CC BY
106
\ ВАШ БАНК \
Проактивный
ттт/*
■ ■ I I Светлана
^у%/ -1. -1- -1- X/ МАКСИМОВА
Сбербанк намерен стать одной из лучших клиентоориентированных международных финансовых компаний.
На это нацелена его комплексная модернизация, ставшая основой стратегии развития Сбербанка до 2014 года. Об основных направлениях преобразований журналу
«Прямые инвестиции» рассказал член Правления, старший вице-президент Сбербанка России Денис Бугров
— Можно ли говорить о влиянии кризиса на стратегию Сбербанка?
— Кризис проявился в период написания стратегии, таким образом, все коррективы были внесены в ходе подготовки материалов. Были изменены параметры и цели стратегии. Так, если в июле мы прогнозировали на ближайшие пять лет темпы роста российского банковского рынка в среднем на 30% в год, то сегодня ожидается более низкий уровень. Однако в целом общее направление стратегии не изменилось.
Мы по-прежнему говорим о пяти больших направлениях преобразований. Первое — максимальная ориентация на клиентов, второе — новая технологическая платформа для целого ряда процессов, в частности в сфере управления рисками, повышения эффективности процессов в бэк-офисе и т.д. Третье направление преобразований связано с так называемой Производственной системой Сбербанка (ПСС). Эта система разрабатывается на базе технологий Lean (см. справку) и предполагает работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх», формирование у сотрудников способности к обновлению и самосовершенствованию, изменение их менталитета и ценностных установок.
За счет реализации этого направления мы намерены повышать качество обслуживания и производительность труда.
В рамках четвертого направления банк планирует инвестировать значительные средства в развитие своих сотрудников. Кризис осложняет обозначенную задачу, но не уменьшает актуальность данного направления. Мы глубоко убеждены, что сильный коллектив позволит банку успешно пройти через кризисный период. Кроме того, нам необходимо подготовиться к работе в более консолидированной и конкурентной среде в трех-четырехлетней перспективе. Решению этой задачи и будет способствовать инвестирование в развитие персонала.
Пятое, последнее, направление, обозначенное в стратегии — развитие международных операций. Этот раздел существенно корректировался, поскольку стоимость банка в 2008 году значительно снизилась (с чуть менее $100 млрд. на 1 февраля прошлого года до $17 млрд. на 25 декабря того же года).
В то же время среднесрочные планы в рамках международной стратегии не изменились. Мы по-прежнему говорим о наших планах по присутствию на крупных рынках СНГ (Украина, Казахстан, Белоруссия). Мы также намерены в среднесрочной перспективе создавать платформу для присутствия банка на рынках Индии и Китая. Это долгий процесс. Так, открытие филиалов в Китае занимает 5-7 лет. Сейчас подходящее время для проведения такой работы.
Достижение этой цели требует незначительных затрат. Предпринимая необходимые действия сегодня, через 510 лет мы можем стать одной из лучших международных финансовых компаний. Поэтому мы, не отвлекая значительных ресурсов, движемся в этом направлении — ведем переговоры с участниками рынка и т.д.
— Риски на рынках стран СНГ в условиях глобального финансового кризиса значительно выросли. Многие аналитики считают более целесообразным концентрироваться на внутреннем рынке, где Сбербанк имеет целый ряд конкурентных преимуществ.
Стратегические цели Сбербанка на период до 2014 года
1. Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году в 2-3 раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу примерно на 5 п.п. Это позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.
2. Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц), доля в активах банковской системы на уровне 25-30%.
3. Качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимая с лучшими мировыми аналогами; управленческие и операционные процессы и системы; адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа; корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда; высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд; высокая степень лояльности клиентов.
4. Операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста на рынках Казахстана, Белоруссии и Украины, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и Индии; увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России до 5-7%, в том числе за счет дополнительных приобретений.
— Российский рынок остается для банка главным приоритетом. Наша основная задача в 2009-2010 годах — оказание поддержки российской экономике. Мы можем внести свою лепту в преодоление кризиса, поскольку доля Сбербанка на рынке частных вкладов составляет 52%, а на рынке кредитования превышает 20%.
— Известно, что в ходе подготовки стратегии рассматривалось два сценария развития. Не могли бы вы рассказать о них подробнее?
— Действительно, в ходе подготовки стратегии мы рассматривали два сценария развития: первый — инерционный, второй — комплексной модернизации, и до кризиса допускали между ними выбор (оба варианта были предложены на рассмотрение комитету по стратегии Наблюдательного совета). Но сегодня, в сложившихся условиях, мы рассматриваем сценарий комплексной модернизации как единственно правильный.
Если инерционный сценарий предполагает плавное снижение доли банка в российской банковской системе, модернизационный предусматривает мероприятия по укреплению наших позиций на рынке.
Модернизация — это ответ на вызовы кризиса и подготовка банка к конкуренции после его окончания.
— В планах Сбербанка — сохранение рентабельности собственного капитала на уровне выше 20% и увеличение чистой прибыли к 2014 году в 2-3 раза. По некоторым оценкам, рост конкуренции и увеличение стоимости фондирования будут способствовать снижению рентабельности собственного капитала банка.
— Мы понимаем, что достижение поставленной нами цели по сохранению рентабельности капитала на уровне 20% будет осуществляться в сложных условиях. Ужесточение требований к различным финансовым институтам по уровню капитала в ближайшие пять лет обусловит снижение рентабельности их капиталов. Кроме того, мы прогнозируем долгосрочную тенденцию снижения маржи на российском
\ ВАШ БАНК \
Конкурентная передышка
Выбор пути развития Сбербанка на период до 2014 года определяют как сильные конкурентные позиции банка на российском финансовом рынке, так вызовы и угрозы, обусловленные внутренними и внешними факторами, прежде всего финансовым кризисом. При любом сценарии развития кризиса на международных рынках, российскому сегменту в среднесрочной перспективе будут свойственны высокие темпы роста ( до 2014 года — в среднем от 15 до 25% в год).
По такому показателю, как объем чистых доходов, Россия к 2014 году станет сопоставима с совокупными рынками восточноевропейских стран, будет почти равна рынку Индии, в несколько раз превысит крупные быстрорастущие рынки других стран, например Турции, и составит почти одну треть рынка Китая.
Кроме того, российскому банковскому рынку в этот же период будет свойственна достаточно высокая рентабельность операций, несмотря на некоторое сокращение маржи по основным продуктам. Продолжится консолидация — сегодня концентрация банковского сектора очень низка, значительно меньше, чем в странах с развитым финансовым сектором: на долю пяти крупнейших банков приходится чуть более 40% активов. На рынках отдельных банковских продуктов присутствует множество средних и мелких игроков, в целом контролирующих 30-40% этих сегментов. Таким образом, неизбежный процесс консолидации рынка, с одной стороны, создаст очевидные возможности для более крупных игроков, с другой — обусловит повышение уровня конкуренции, что благоприятно скажется на качественных характеристиках работы банковского сектора в целом.
Названные тенденции и обусловливающие их факторы носят долгосрочный характер, что позволяет прогнозировать привлекательность финансового рынка России не только в период до 2014 года, но и в более долгосрочной перспективе. Эти особенности свидетельствуют об огромном потенциале Сбербанка не только на российском, но и на международном банковском рынке.
В неблагоприятных макроэкономических условиях и, следовательно, условиях недостатка ликвидности в экономике и увеличения кредитных рисков по мере замедления темпов экономического роста возрастает значимость совершенствования системы управления рисками.
Другая угроза — усиление конкуренции на российском финансовом рынке, обусловленное как выходом иностранных банков с более совершенными методами работы, так и ускоряющимися процессами консолидации рынка и, как следствие, увеличение вероятности снижения доли банка в различных сегментах. Для кардинального перелома негативной ситуации в среднесрочной перспективе необходимо использовать созданную финансовым кризисом «конкурентную передышку». Через несколько лет достижение такой цели значительно осложнится.
Тенденция сокращения рентабельности операций на российском банковском рынке — еще один вызов в ближайшей и долгосрочной перспективе. Эта угроза обусловлена недостатком пассивов в банковском секторе и обострением конкуренции на рынках отдельных банковских продуктов.
Наконец, риск опережающего роста затрат по отношению к доходам банка также входит в список значимых для Сбербанка угроз.
При этом основной статьей непроцентных расходов банка являются затраты на персонал. Сохранение низкой производительности труда и невысокой масштабируемости систем банка на фоне прогнозируемого опережающего роста стоимости рабочей силы создает значительные риски.
банковском рынке. Сегодня этот показатель на достаточно высоком уровне, но в 2009-2010 годах на его динамику будут влиять такие факторы, как дефицит ресурсов, ухудшение качества кредитного портфеля, повышение уровня резервирования.
В таких условиях мы видим несколько факторов увеличения доходов банка. В первую очередь, это рост производительности труда. В наших планах увеличение этого показателя для бэк-офисных процессов к 2014 году в два раза, для филиальной сети — на 40-50%.
Повышению доходов банка будет способствовать также максимальная ориентация на клиента и его комплексное обслуживание. В частности, розничная стратегия банка предусматривает к 2014 году минимум три банковских продукта у каждого клиента. (Напомню, что в клиентскую базу банка входят более 60 млн. клиентов-физлиц, почти половина всех юрлиц страны с годовым оборотом более 150 млн. руб. и почти 25% компаний среднего и малого бизнеса.) Достижение этих целей позволит оптимизировать банковские затраты, повысить доходы и выйти на запланированный уровень рентабельности капитала даже в условиях роста конкуренции и сокращения маржи в банковском секторе.
— По мнению аналитиков, социальная функция Сбербанка как проводника ликвидности банковского сектора и стратегических отраслей экономики может негативно отражаться на качестве кредитного портфеля и доходах его акционеров.
— Мы не видим какого-либо значительного противоречия между социальной функцией Сбербанка и его ответственностью по отношению к российской банковской системе и миноритарным акционерам. Известно, что наша важнейшая социальная функция — поддержание стабильности в системе, в частности, доверия вкладчиков. Достижение этой цели — в интересах и государства, и Центробанка, нашего мажоритарного акционера, и всех миноритарных акционеров банка. Доверие граждан — залог функционирования банковской системы вообще и Сбербанка в частности.
Вторая составляющая нашей социальной миссии — обеспечение функционирования финансовой системы в кризисный период. Доля банка на рынке кредитования физ- и юрлиц превышает 30%. Таким образом, мы не имеем права «свернуться в клубок» и заявить о резком сокращении объемов кредитования. В этом случае ухудшение финансовых показателей бизнеса клиентов и партнеров банка сразу же отразится на качестве нашего кредитного портфеля. Мы не видим какого-либо значительного противоречия между интересами банка и правительства в обеспечении функционирования предприятий. В то же время мы не делаем каких-либо послаблений в наших требованиях к заемщикам.
Решение задачи предоставления ликвидности участникам рынка осуществляется с учетом интересов наших вкладчиков и акционеров.
— В рамках стратегии Сбербанк намерен существенно укрепить свои позиции на рынке обслуживания юрлиц. За счет каких источников?
— Работа в сфере корпоративного бизнеса будет развиваться по четырем направлениям. Первое связано с дифференциацией модели работы банка и продуктового предложения по трем ключевым сегментам (крупным, малым и средним предприятиям). В сегмент крупных мы относим компании с размером оборота от 2,5 млрд. руб. Таких в России около 2700. В группу предприятий среднего бизнеса входят около 45-50 тыс. компаний с оборотом от 150 млн. до 2,5 млрд. руб.
Предприятий с выручкой менее 150 млн. руб. (третья группа) в России, по различным оценкам, более миллиона.
Второе направление в сфере корпоративного бизнеса — систематизация нашей клиентской работы путем формирования института клиентских менеджеров. Основой деятельности в этой сфере станет концепция комплексной ответственности выделенных сотрудников и подразделений за результат всех взаимоотношений банка с конкретным клиентом.
Третье направление связано с развитием продуктового ряда. Кстати, нас часто спрашивают, планирует ли Сбербанк предлагать клиентам инвестиционные продукты. Да, мы имеем такие планы, но такие продукты — только часть широкого спектра наших услуг крупнейшим компаниям. Мы также намерены развивать лизинг, факторинг, совершенствовать РКО и т.д.
Четвертое направление развития корпоративного бизнеса — оптимизация внутренних технологий и процессов. Здесь мы видим большой потенциал повышения эффективности нашей работы.
Мы считаем, что можем претендовать на существенно большее количество клиентов: в наших планах — увеличение доли обслуживаемых Сбербанком российских предприятий до 60-65% (на сегодня в первые два сегмента входит, по нашим оценкам, не более половины российских компаний).
Таким образом, наши цели по укреплению конкурентных позиций обусловлены, с одной стороны, потенциалом роста клиентской базы, с другой — увеличением качества и интенсивности клиентских взаимоотношений.
— Какой опыт вы использовали при формировании вашей корпоративной стратегии? В чем ее уникальность?
— Мы хотим построить наиболее эффективную систему клиентской работы в России с точки зрения охвата, качества, а также эффективности и систематичности планирования.
— Какие модели обслуживания предполагает ваша корпоративная стратегия?
— При работе с малым бизнесом мы используем стандартные пакеты продуктов. Обслуживание компаний с уровнем оборота в несколько миллиардов долларов означает «любой каприз за ваши деньги». Таким образом, различие в потребностях порождает различие в моделях обслуживания. В любом случае принцип один: мы хотим знать, кто наш клиент, и что ему нужно. Сегодня на 17 территориальных банков приходится не более 50 тыс. крупных и средних потенциальных клиентов, т.е. по 3 тыс. клиентов на тербанк. Это не так много. Мы имеем все возможности изучить в полной мере потребности каждого предприятия. Клиентские менеджеры, выступая в качестве партнеров-профессионалов высокого класса, будут решать такие задачи. Работа с клиентами предполагает этап планирования, предложение полного спектра продуктов, выстраивание внутренних процедур с целью повышения эффективности взаимодействия и оценки результатов работы клиентского менеджера.
— В ваших планах формирование уникального клиентского предложения, то есть предоставление клиентам продуктов и услуг, в наибольшей степени отвечающих их потребностям. Что это означает?
— Мы будем учить менеджеров тому, как правильно слушать клиента, понимать его потребности. Мы не намерены сидеть и ждать, что клиенты придут и скажут: «Дайте нам такой-то продукт». Клиентские менеджеры, изучив бизнес и осознав его финансовые потребности, в состоянии проактивно предложить решения проблем, актуальных для бизнеса. Это касается сегмента крупных и средних клиентов.
Малая клиентура предполагает другие технологии — массового обслуживания, но также с пониманием потребностей даже небольших предприятий. Менеджеры должны понимать, как каждая компания ведет свой бизнес и каким образом банк может быстро, эффективно и без лишней волокиты предложить те или иные продукты.
Итак, мы хотим, чтобы банк стал проактивным, и намерены развивать навыки продаж, в хорошем смысле слова: как клиента слушать, как понять, что ему надо, как правильно предложить варианты решения его задач, как донести до него продукты и эффективно организовать свое время, как при этом оценить эффективность своей работы. Существуют универсальные навыки для различных групп. Мы намерены вносить в свою работу лучшие мировые практики.
— Вы заявили о планах развития инвестиционнобанковского бизнеса. Это предполагает построение модели финансового супермаркета?
— Нашим клиентам нужен широкий комплекс услуг. И в ряде случаев мы видим возможность работы с партнерами, в частности в сфере страхования. Для одних клиентов мы будем выступать в качестве супермаркета, для других — ателье. Но в любом случае услуги станем предлагать в комплексе. В одних случаях — свои, в других— наших партнеров.
В название «инвестиционный банк» разные участники рынка вкладывают разный смысл. Сбербанку свойственно определение не столько «инвестиционный», сколько «современный коммерческий банк». В то же время ничто не мешает нам предлагать своим клиентам структурированные продукты, проводить организацию выпуска их ценных бумаг и т.д. При этом мы не переоцениваем свои возможности в данной сфере. Наши ориентиры по доле в этом сегменте достаточно умеренные. Л
Lean — системный подход к определению и сокращению потерь в различных сферах деятельности. Впервые предложен компанией «Тойота». В его основе лежит идеология маленьких, почти незаметных, но постоянных изменений к лучшему - непрерывное совершенствование производственных процессов.
