CC BY
101
UDC 316.334.2
MAIN APPROACHES TO STUDY OF ENTREPRENEURSHIP AS FORM OF SOCIAL AND ECONOMIC ACTIVITY OF POPULATION
Evgeniy Anatolyevich KISELEV, Penza State University, Penza, Russian Federation, Post-graduate Student, “Sociology and Personnel Management” Department, e-mail: [email protected]
The main approaches to the definition and analysis of business. Analyzed place entrepreneurs in the social structure of Russian society. Describes the motivations of business.
Key words: entrepreneurial layer; business layer; conspicuous consumption; social space; entrepreneurial culture.
УДК 316.42
СОЦИАЛЬНЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
© Ольга Викторовна МАТТЕЙС
Учебно-методологический центр при Министерстве РФ по налогам и сборам, г. Москва, Российская Федерация, старший преподаватель, e-mail: [email protected]
Раскрыты отличительные особенности целевого управления организацией, которые выражаются в ориентированности на конечный результат, целевой эксплицированности, процессности, превентивной направленности, уникальности, персонифицированности управленческих целей, широком участии персонала в управлении, значительной роли корпоративной культуры, формировании и функционировании управленческих команд, структурно-функциональной гибкости, преобладании координационных связей, применении матричных организационно-управленческих структур.
Ключевые слова: организация; целевое управление; социальные переменные; конечный результат; целевая эксплицированность; корпоративная культура; управленческая команда; организационные функции; организационные структуры; матричные структуры.
К настоящему времени целевое управление стало широко применяться не только в бизнес-организациях, но и в государственных, муниципальных структурах [1-3]. Необходимость обращения к нему появляется в тех случаях, когда перед организацией возникает достаточно важная, трудная и сложная задача, решение которой требует взаимодействия многих организационно обособленных исполнителей и, соответственно, координации их действий.
Целевое управление принципиально отличается от традиционного - административного или функционального - подхода к управлению. Выявление и характеристика этих отличительных особенностей - цель данной статьи.
Целевое управление ориентировано на конечный результат, и этот результат выступает ориентиром не только для руководителей, но и для сотрудников организации. При управлении работами по достижению цели постоянно учитывается приближение к конечному результату. В этой связи уместно
будет различение двух подходов к осуществлению управленческой деятельности - затратного и результатного. Затратный подход направлен на проведение управленческих мероприятий. Эффективность управленческой работы оценивается при этом исключительно или преимущественно количественными показателями: чем больше мероприятий и шире охват ими людей, тем лучше организована, или как говорится, «поставлена» управленческая работа в учреждении. Понятно, что без управленческих затрат (мероприятий) не может быть и ожидаемого результата. Но само наличие затрат еще не приводит к результату. Между затратами и результатами нет однозначной связи. Почему? Во-первых, потому что люди не всегда четко представляют, чего хотят добиться. У них нет четкого образа результата собственных действий, т. е. их цели. Если она и бывает, но недостаточно конкретной и определенной, и по ее формулировке трудно отслеживать и оценивать успешность продвижения к этой цели. Во-вторых, даже если люди
достаточно хорошо представляют свои цели и их операциональные параметры, они могут не представлять реальной причинной связи между своими действиями (затратами) и их результатом. Они чаще всего исходят из допущения о непреложности и однозначности такой связи, и следствием такого допущения оказываются зачастую недоразумения и разочарования. В-третьих, человек даже может представлять реальную связь между затратами и результатами, но не представлять меры этой связи и не видеть тех экстремальных точек, выход за которые переводит ее в иную и даже противоположную связь. Уместно будет здесь напомнить: разница между лекарством и ядом только в дозе, т. е. в мере. Стоит только эту меру нарушить, и получится обратный эффект.
Целевое управление, в отличие от функционального и тем более административного, характеризуется целевой эксплицированно-стью (лат. ехрИсйе - развернуто, ясно), т. е. развернутостью, доведенностью до конечных исполнителей1. Если в традиционном (административном, функциональном) управлении организационные цели свернуты (имплицированы), не доведены до уровня повседневной деятельности сотрудников, то в целевом управлении они доведены в качестве профессионально-трудового ориентира до каждого сотрудника. При этом используется метод «луковицы целей», т. е. метод последовательной конкретизации потребностей целей предприятия, подразделения и их «доведения» до рабочих мест. Внешний слой «луковицы целей» предприятия определяется рынком, спросом на продукцию или услуги. Средние слои образуют само предприятие и его подразделения. Сердцевину «луковицы» составляет работник. Для наглядности изобразим это на рис. 1.
Еще один отличительный и существенный признак целевого управления - процесс-ность. Традиционная система управления организацией является функционально ориентированной, т. е. каждое подразделение управляется «сверху-вниз» в пределах своей функции. Есть руководитель, ему подчиня-
1 Экспликация - (в логике) способ развертывания исходного понятия, которое еще не является вполне точным, в научно доказанное понятие. Р. Карнап экспликацией называет замену интуитивного понятия. Противоположность экспликации - импликация, т. е. содержательно свернутое понятие.
ются заместители по направлениям, каждому из них - подразделения, выполняющие определенные функции.
Такая организация имеет ряд существенных недостатков, делающих ее неэффективной в условиях перманентных инноваций. Во-первых, при функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника выступает его вышестоящий начальник. Поэтому приоритетными являются его задания, а не потребности коллег и клиентов. Во-вторых, значительно усложнен обмен информацией между исполнителями: нередко информация передается «наверх» по цепочке начальнику отдела, чтобы передать ее руководителю другого структурного подразделения, а затем «вниз» - исполнителю. И это вместо того, чтобы передать информацию напрямую нужному получателю. Вместе с тем реальная работа не движется вверх-вниз вдоль линейно-организационной структуры, а пронизывает организацию в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто за них не отвечает.
«Бизнес-процесс» - поток работы, проходящей от одного специалиста к другому или от одного структурного подразделения к другому. Управление, ориентированное на планирование и контроль исполнения процесса, более эффективно, поскольку у каждого бизнес-процесса есть конечная цель, конечный потребитель, конкретный управляющий («владелец» бизнес-процесса) и исполнители с четко определенными обязанностями [4].
Целевое управление предусматривает управление движением организации, ее подразделений или отдельного сотрудника к тем результатам, которые на данном этапе развития организации имеют для нее первостепенное значение. По аналогии управление бизнесом в традиционной, «машинной» парадигме можно было бы назвать «управлением по отклонениям», поскольку управляющее вмешательство требуется здесь лишь в том случае, когда в работе того или иного подразделения или сотрудника обнаружилось отклонение - от установленных норм производительности, от принятых способов работы и т. д. Управление по отклонениям обеспечивает исправное функционирование всех звеньев функциональной структуры органи-
зации, но не обеспечивая при этом ни адекватного реагирования на внешнюю ситуацию, ни адекватных изменений в самой функциональной структуре [5, с. 133].
В целевом управлении преобладает превентивная направленность. Оно неизбежно сопровождается изменениями стиля управленческой деятельности, вместо реактивного (управление - реакция на отклонения от нормы, плана), когда главной функцией является диспетчирование, - упреждающий, перспективный стиль. Как утверждает И.В. Же-ребятникова, весь спектр современных методов управления можно разместить между двумя пределами: реактивное управление -целевое управление [6]. Однако реактивное управление (особенностью которого является планирование непосредственно перед началом действий или уже в их процессе; частое изменение целей, поскольку не было времени для рассмотрения альтернатив, и, исходя из этого, сведение управления к реакции на текущие события) уже не способно удовлетворять требованиям к управлению в современных и будущих условиях внешней среды. Поэтому все большее число организаций внедряют в свою практику целевое управление.
Смысл целевого управления - не следовать за спросом, а формулировать его, не реагировать на изменения рынка, а упреж-
дать их. Речь уже идет об опережающей инновационности. Но как быть с опережением в условиях столь возрастающей неопределенности? Отчасти задача решается разработкой сценарных методов. Сценарий отказывается от прогноза, он рассматривает варианты по принципу «что будет, если..?».
Целевое управление характеризуется также уникальностью - уникальностью не в смысле отличия от других видов управления, а в смысле своеобразия и исключительности решаемых задач. Уникальность поставленных целей получает конкретное и развернутое выражение в управленческих программах и проектах.
«Программа - комплекс мероприятий по реализации одной или нескольких целей; план деятельности, работ...» [7, с. 340]. К программе близко понятие проекта. Однако синонимичное употребление этих терминов обоснованно тогда, когда речь идет о крупном проекте, имеющем, как правило, национальное значение. В этих случаях складывается целая отрасль научного знания - система управления проектами, в рамках которой изучаются основы управления проектированием, создание модели управления проектом, фазы его разработки и реализации, ресурсного и кадрового обеспечения и т. п. [8; 9].
Внешняя среда Организация
Подразделение
организации
Рабочее место
Рис. 1. «Луковица целей»
В собственно же целевом управлении проект выступает как структурный элемент крупномасштабной программы. Он конкретизирует программу, содержит более подробный перечень работ, необходимых для достижения цели. Задачи руководителя программы состоят в том, чтобы получить возможно больше самых разнообразных проектов, содержащих различные пути и средства достижения конечной цели, выбрать наиболее эффективные из них, которые в рамках имеющихся ресурсов ведут к цели кратчайшим путем. Разработаны специальные технологии отбора эффективных проектов (экспертные, конкурсные и др.) [10; 11].
Важная особенность целевого управления состоит в том, что система официальных и по существу обезличенных целей на каждом уровне управления организацией дополняется индивидуализированными, персонифицированными целями сотрудников. Эти цели формулируются в совместном диалоге между руководителями и подчиненными и служат для уточнения и корректировки официальных, в результате чего происходит интеграция целей трех уровней: 1) индивидуальных; 2) групповых; 3) организационных. Такой подход углубляет понимание целей организации ее сотрудниками и, следовательно, обеспечивает лучшее исполнение ими своих обязанностей; делает надежнее обратную связь в системе управления; создает объективные основы для контроля и вознаграждения участников; позволяет четче планировать потребности в рабочей силе; помогает уточнить существующие стандарты деятельности, нормы и нормативы; способствует лучшему взаимопониманию между руководителями и подчиненными и позволяет предоставлять последним больше полномочий и возможностей проявить инициативу.
При этом официальная система планирования дополняется системой индивидуальной управленческой ответственности и стимулирования. В отличие от официальной она подвижна и гибка, учитывает конкретные должностные обязанности людей и их личные качества [12, с. 91].
Целевое управление заставляет вовлекать в процесс подготовки решений и в творческую их реализацию значительно больше людей, чем традиционное управление. Заставляет анализировать перспективу, исхо-
дить из ее требований. Целевое управление до сих пор так мало распространилось потому, что организации практически не могли по-настоящему заниматься своей перспективой, отвечать за нее. Сейчас ситуация изменилась, и можно видеть, как нарастает у руководителей организаций стремление искать новые формы и методы управления.
Следует также заметить, что целевое управление получило распространение благодаря развитию социальных процессов, которые привели к появлению значительного числа квалифицированных и образованных людей, стремящихся к свободе и личной ответственности и имеющих способность разрешать организационные проблемы в границах своей профессиональной и должностной компетенции.
Исключительно важное значение в целевом управлении придается выработке «корпоративной культуры», под которой подразумевается доминирующий тип мышления управляющих, характер их взаимоотношений между собой и отношений с подчиненными.
Корпорация - особый тип социальной организации, характеризующийся следующими чертами:
- чувство принадлежности, «сопричастности» людей к организации, их самоидентификация с данной организацией («мой завод», «мой университет», «мой город»);
- субъектность персонала организации, в нашем случае, - городских жителей - как носителей корпоративного духа культуры;
- наличие и развитие горизонтальных связей между сотрудниками организации, в т. ч. неформальных контактов;
- «командный дух» в организации, т. е. работа ее членов в режиме «единой команды», когда каждый сотрудник хорошо понимает и реализует общеорганизационные цели, помимо узкопрофессиональных, узкопроизводственных целей;
- преданность сотрудников организации, готовность к неплановым издержкам ради достижения общеорганизационных целей; одним из показателей преданности часто выступает стаж работы в организации;
- социальное партнерство как интеграция усилий и ресурсов разных людей или социальных групп в достижении общей цели при обязательном соблюдении интересов всех сторон;
- социальный обмен (идеями, ценностями, знаниями) как критерий сотрудничества и инструмент достижения взаимной выгоды и согласия;
- диалог как метод межсубъектного взаимодействия и переговорный механизм;
- консенсус как принцип взаимодействия;
- коллегиальность как обязательное условие принятия решений;
- коллективная ответственность за полученные результаты;
- концентрация творческой энергии «человеческого фактора» (знаний, духовности, креативности) как средства обеспечения эффективной деятельности и конкурентоспособности организации.
В системах целевого управления эта «культура» обеспечивает, с одной стороны, устремленность в будущее, с другой - реалистичность, осуществимость стратегий. Быстрота реагирования на новые требования меняющихся ситуаций сочетается с практичностью действий, наилучшим использованием имеющегося потенциала.
Целевое управление характеризуется также тем, что оно, как правило, осуществляется командой сотрудников. Команда сотрудников отличается от их обычной (производственной) группы: 1) четким распределением обязанностей (ролей); 2) эффективной координацией действий; 3) обменом информацией; 4) участием в принятии решений и контроле за их выполнением; 5) конструктивным разрешением конфликтных ситуаций; 6) взаимной ответственностью. Один из основных принципов «командной» работы гласит, что «в ролевом плане команда состоит из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей (команда занимается решением многофункциональных проблем, а поэтому виды деятельности, выполняемые членами команды, взаимосвязаны между собой)» [13].
Целевое управление характеризуется, соответственно, структурно-функциональной гибкостью. Традиционная организация - это организация с устойчивой специализацией на определенных товарах или услугах, с постоянным кругом клиентов и поставщиков, с неизменной структурой, устоявшимися технологиями и способами работы. Несколько утрируя, можно сказать: по сути своей подобная организация - это машина, которая
циклически, из года в год, воспроизводит одни и те же операции [5, с. 133]. Соответственно, основная задача управления заключается в слежении за исправной работой машины, своевременном обнаружении неполадок и их устранении. Целевой подход к управлению на первый план выдвигает изменчивое, неповторяющееся содержание в жизни и работе организации. Управление начинает осмысливаться как некий путь, как последовательность неповторяющихся, уникальных тактических и стратегических задач, которые организация решает на протяжении всей своей истории. Задачи такого рода теперь возникают постоянно. Приоритеты, ориентиры, способы работы - все это необходимо было менять в зависимости от изменений рыночной ситуации, а также по мере появления новых технических и технологических возможностей, за скорость освоения и использования которых идет жесткая конкурентная борьба. Таким образом, в корне меняется концепция управления: из «надзорно-наладочного» оно превращается в искусство делать прогнозы, ставить задачи и обеспечивать их исполнение [5].
Для целевого управления, как свидетельствует практика, наиболее пригодны организации, которые, во-первых, децентрализованы, имеют гибкие организационные структуры, оптимально поделены на подразделения, соединяющиеся тем или иным способом; во-вторых, имеют полуавтономные подразделения, которые отвечают за выполнение определенных задач; в-третьих, имеют достаточно развернутую систему как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий и целостность благодаря объединению всех подразделений общей целью и планов ее осуществления [14].
Внедрение целевого управления в организации - не одномоментный процесс. Оно ставит принципиально новые требования и задачи перед административным аппаратом организации. При использовании целевого подхода возникает потребность в создании нового управленческого механизма, главное в котором - формирование новых организационных структур.
Традиционная организация управления, основанная на применении различных модификаций линейно-функциональных структур, предусматривает ведущую роль подчинения
исполнителя руководителю, нижестоящего органа - вышестоящему. При субординационных административных отношениях выполнение функций организации, координации и контроля возможно только на вышестоящей ступени. В условиях углубления, разделения и кооперации труда, дифференциации видов деятельности и возрастания масштабов организаций, с одной стороны, и при невозможности существенно расширить сферу административного контроля (норму управляемости) - с другой, классическая структура приобретает вид неуклонно разрастающейся иерархической пирамиды.
Целевое управление, основанное на сбалансированном применении вертикальных и горизонтальных, субординационных и координационных рычагов воздействия, сокращает иерархические пирамиды при решении конкретных задач в 3-4 раза, повышает оперативность и надежность принятия решений, включает механизм самоорганизации, саморегулирования и самоконтроля для каждой вводимой горизонтальной цепи управления.
Изменение организационной структуры приводит к изменению стиля управления. Формально-бюрократический стиль, ориентированный на обособленное выполнение заранее заданных неизменных функций без заинтересованности в общих результатах деятельности организации, уступает место творческому подходу, опирающемуся на самостоятельный выбор наилучшего курса действий для достижения конечной цели, на сотрудничество, постоянное приспособление к изменяющейся ситуации.
Гибкость и адаптивность организационных структур достигаются, прежде всего, за счет поведенческих факторов: способности руководителей допускать вмешательство со стороны в работу своих подчиненных; способности подчиненных отчитываться перед несколькими начальниками; создания условий для максимального высвобождения творческого потенциала специалистов, решающих отдельные сложные проблемы в рамках целостного проекта; умения представителей разных отделов налаживать межпер-сональные коммуникации и сотрудничать при работе в целевых группах; формирования новых стимулов и форм оценки персонала при работе над проектами и ряда других.
Еще полвека назад в научной литературе были сформулированы некоторые принципиальные отличия организационных систем, ориентированных на функционирование в стабильных условиях и в условиях изменяющихся, требующих активного использования нововведений [15].
Первый тип систем, называемый «механистическим», опирается на использование традиционных линейно-функциональных
структур. Главными особенностями таких систем являются функциональная специализация подразделений и работников, отсутствие прямой связи задач каждого исполнителя с конечными целями организации, строгая регламентация прав и обязанностей работников при выполнении каждой функции, преимущественно вертикальное взаимодействие структурных звеньев и т. п.
Второй тип систем, называемый «органическим», требует применения матричных структур управления. Его отличиями являются ориентация работников и подразделений не на функции, а на конкретные задачи, вытекающие из целей организации; отсутствие строгой регламентации содержания контроля за результатами; преимущественно горизонтальное взаимодействие структурных звеньев и др.
Таким образом, социальные переменные и, вместе с тем, отличительные особенности целевого управления проявляются в его 1) ориентированности на конечный результат; 2) целевой эксплицированности; 3) про-цессности; 4) превентивной направленности; 5) уникальности; 6) персонифицированности управленческих целей; 7) широком участии персонала в управлении; 8) значительной роли корпоративной культуры; 9) формировании и функционировании управленческих команд; 10) структурно-функциональной
гибкости; 11) преобладании координационных связей; 12) применении матричных организационно-управленческих структур.
1. Боженов С.А., Данакин Н.С. Развитие стратегического управления городом: социальнотехнологический аспект. Белгород, 2009.
2. Харченко К.В. Муниципальное стратегическое планирование: от теории к технологии. Белгород, 2009.
3. Шеховцева Л.С., Кузин В.И. Стратегическое целеполагание при разработке региональных стратегий // ЭКО. 2007. № 12. С. 59-67.
4. Калашников В.Н., Плешанов О.Л., Пудовкина С.Г. От управления функционально-ориентированного - к процессному // ЭКО. 2002. № 5. С. 100-118.
5. Пахомов Ю.В. Система управления по результатам // Общественные науки и современность. 2007. № 4.
6. Жеребятникова И.В. Целевое управление как фактор эффективности современной организации: Будущее России: стратегии развития // Сорокинские чтения: 2 Всероссийская научная конференция 14-15 декабря 2005 г. М., 2005.
7. Теория управления: социально-технологи-
ческий подход. М., 2004.
8. Корнилов В.В. Проектирование и планирование в практике управления российскими
предприятиями // Социологические исследования. 2002. № 12. С. 76-87.
9. Матяш Н.В. Проектная компетентность как результат образования // Alma mater. 2011. № 4. С. 32-34.
10. Арчибальд Р. Управление высокотехнологическими программами и проектами. М., 2004.
11. Гришина М., Дункан В. Основы управления проектами. СПб., 2006.
12. ШегдаА.В. Основы менеджмента. К., І998.
13. Резник С. Д., Куликов В. Г. Команда управленцев - реальные проблемы // ЭКО. 2002. № З. С. 133-142.
14. Хижняк Л.М. Цель в жизнедеятельности трудовой организации // Бизнес Информ. 1995. № 3І-32. С. І0-І4.
ІЗ. Burns T., Stalker L.M. The Management of Innovation. L., І96І.
Поступила в редакцию 14.06.2013 г.
UDC 316.42
SOCIAL VARIABLES OF ORGANIZATION OBJECTIVE MANAGEMENT
Olga Viktorovna MATTEYS, Educational Methodological Center at Ministry of Taxes of RF, Moscow, Russian Federation, Senior Lecturer, e-mail: [email protected]
The article reveals the distinctive features of management by objectives in organization, which are expressed in the orientation to the final result, the target closeness, process, preventive direction, uniqueness, personification of management purposes, a broad staff participation in management, the significant role of corporate culture, the formation and functioning of the management teams, of structural and functional flexibility, prevalence of coordination bonds, application of the matrix organizational and management structures.
Key words: organization; management by objectives; social variables; end result; target closeness; corporate culture; management team; organizational functions; organizational structure; matrix structure.
