CC BY
31
Строительство
КОЛЫВАНОВ В. Ю. ,КАЗИЕВА Ж.Н.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕНСИФИКАЦИЕЙ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА
Аннотация. Рассмотрены современные организационные формы и методы управления интенсификацией строительного производства, в основу которых положена методология программно-целевого и проектного управления. В контексте интенсификации строительного производства определены основные направления совершенствования организационной системы управления предприятием, включающие разработку долгосрочных стратегических и инновационных программ, улучшение структуры управления на базе программно -целевых методов, повышение эффективности процесса принятия и реализации управленческих решений, улучшение работы с кадрами, использование современных информационных технологий в управлении, развитие форм привлечения персонала к управлению производством и т. д. Предложена система управления интенсификацией строительного производства, включающая следующие подсистемы: управление инновационной деятельностью; управление процессом производства; эффективное управление ресурсами производства; управление развитием персонала; управление качеством продукции; управление финансово-экономической деятельностью, что позволяет комплексно решать задачи повышения эффективности строительного производства в целом.
Ключевые слова: организационные формы, методы управления, интенсификация, строительное производство, матричные структуры, программно-целевое, проектное управление, эффективность.
KOLYVANOV У.Уи., KAZIEVA ZH.N.
ORGANIZATIONAL FORMS AND METHODS OF MANAGEMENT OF INTENSIFICATION OF THE CONSTRUCTION PRODUCTION
Abstract. The paper discusses modern organizational forms and methods of management of intensification of construction production based on the methodology of program targeting and project management. In the context of intensification of construction production, the main areas of focus of improvement discussed are those of the organizational system of management of an enterprise including development of long-term strategic and innovative programs, improvement of the structure of management based on program targeting methods, improvement of effectiveness of the process of making and implementing managerial decisions, improving working with human resources, use of modern information technologies in management, developing forms of attracting personnel to management of production, etc. A system of management of intensification of construction production is suggested, and it includes the following subsystems: management of the innovative activity, management of the process of production; effective management of resources of production; management of development of the staff; management of the quality of products; management of financial-economic activity which allows to have a complex approach to improving the effectiveness of construction production on the whole.
Keywords: organizational forms, methods of management, intensification, construction production, matrix structures, program targeting, project management, effectiveness.
Анализ практики хозяйственной деятельности показал, что сложившиеся в настоящее время организационные формы управления строительным производством не позволяют успешно решать проблемы его интенсификации, что предопределяет необходимость формирования новых организационных форм управления интенсификацией строительного производства.
Основные направления совершенствования организационной системы управления строительным производством определяются положениями теории организации, проверенными на практике [1,2,3]:
- концентрация однородных по ориентации видов деятельности, сопровождающаяся специализацией организационно обосабливаемых исполнительных звеньев;
- выделение ответственности отдельных звеньев и уровней управления на достижение конечных результатов;
- централизация полномочий по определению стратегии развития и долгосрочному плани-
рованию в сочетании с децентрализацией прав по тактическому управлению исполнительской деятельности;
- интеграция в общих организационных границах подсистем, занятых целеполаганием и распределением ресурсов с исполнительными подсистемами (звеньями).
В то же время многоцелевой подход к решению производственных задач вызывает необходимость в усилении межфункциональных связей, динамичности подсистемы горизонтальной межфункциональной координации для оперативного согласования отдельных элементов, ориентированных на выполнение конкретных целевых задач. Широкие возможности для построения такой организации создает комплекс целевых программ и методов, базирующихся на стандартах предприятия и комплексном планировании эффективности и использующих механизм программно-целевого управления, который получил большое распространение во многих развитых странах. Однако применение программно-целевого планирования дает наибольший эффект при условии одновременного и согласованного преобразования как организационных, так и экономических отношений между разнородными, организационно обособленными участниками взаимодействия, связанными необходимостью достижения общей цели. Именно комплексное согласование изменения элементов организационно-экономического механизма делает этот метод планирования одним из генераторов новой методологии организационного механизма реализации целевых программ развития производства. Это свидетельствует о необходимости формирования организационных структур управления, адекватных требованиям времени.
При реализации комплексных целевых планов интенсификации производства возникают повышенные требования к системе управления, обусловленные возникновением совершенно новых технических и производственных задач, особой ответственностью за сроки, качество и эффективность проведения всей совокупности работ, на которые затрачиваются значительные ресурсы. Поэтому существующие традиционные организационные формы и методы управления не удовлетворяют современным требованиям интенсификации строительного производства в новых условиях хозяйствования.
В современных условиях хозяйствования совершенствование организационных форм и структурных звеньев включает следующие направления: разработка долгосрочных стратегических и инновационных программ; улучшение структуры управления на базе программно-целевых методов; совершенствование процесса принятия и реализации управленческих решений; улучшение работы с кадрами; использование современных информационных технологий в управлении; развитие форм привлечения персонала к управлению производством и т. д.
Наибольший интерес, на наш взгляд, представляют организационные формы управления целевыми программами для решения задач по повышению уровня интенсификации строительного производства. В этом случае сфера организационного взаимодействия, охватываемая процессом управления повышением эффективности, определяется структурой инновационного процесса и основными группами факторов, влияющих на его реализацию. По этой причине инновационный процесс интенсификации производства можно рассматривать как результат взаимодействия технической подсистемы с социальной, экономической, экологической и политической подсистемами [3,4].
Такой подход существенно должен отразиться и на самом содержании организационных решений — они должны стать более радикальными и комплексными. Этот вывод делает еще более актуальным такую организацию процессов реализации программных стратегий, которая обеспечивает приспособление системы управления к изменяющимся условиям и требованиям в достаточно широком диапазоне их значений.
Целенаправленное воздействие на процесс интенсификации производства определяет возможности совершенствования производственного процесса и продукции предприятия. Количественный состав подсистем не должен быть увеличен, т. е. должен быть ограничен охватом необходимых и достаточных направлений повышения уровня интенсификации производства, достаточно точно описывающих процесс, учитывая всю совокупность системообразующих факторов. При построении структуры системы необходимо соблюдать определенную последовательность и единство принципов обособления и взаимодействия подсистем. Поэтому в основу формирования организационной структуры системы управления интенсификацией
строительного производства может быть положен поэлементный подход и сформированы следующие подсистемы: управление эффективностью использования трудовых ресурсов; управление эффективностью использования основных фондов, материальных ресурсов и капитальных вложений; управление качеством продукции. Кроме того, необходимо формирование координирующих подсистем, непосредственно воздействующих на элементные структуры и обеспечивающих их взаимодействие путем совершенствования всех подразделений строительного предприятия. К таким координирующим подсистемам относятся: управление инновационной деятельностью; управление процессом производства; управление интенсификацией производства; управление финансово-экономической деятельностью. Схематически организационная структура системы управления интенсификацией производства может быть выражена взаимосвязанными подсистемами, в совокупности отражающими все аспекты деятельности предприятия по повышению эффективности производства (рис. 1).
Взаимодействие подсистем, как уже было указано, обеспечивается комплексом мероприятий по интенсификации производства. Целевые показатели каждой подсистемы определяют критерии оценки результативности ее действия с учетом влияния данной подсистемы на другие составляющие интенсификации производства.
Взаимодействие между элементами в системе происходит благодаря наличию организационных связей между ними. В то же время степень взаимодействия между элементами системы управления определяется особенностями этих связей и характеристиками элементов. В результате интерэктности, которая характеризует способность элементов, образующих систему, взаимодействовать между собой в процессе ее функционирования. Для системы управления изменение параметров входных потоков одного элемента приводит к изменению параметров выходных потоков других элементов, подсистем и выходных переменных системы в целом. Системный подход позволяет построить описательную модель организации системы управления для обеспечения условий интенсификации производства и управления. Такая организационная модель системы управления должна отражать адекватно в контролируемой форме реальные условия и особенности функционирования системы управления повышением интенсивности производства и его развитием [3].
Рис. 1. Структура системы управления интенсификацией производства
Создание целевых программ в рамках системы управления интенсификацией производства и реализация рассмотренных принципов предопределяют необходимость соответствующей реорганизации действующей структуры управления. Особенно важным при этом становится информационное обеспечение данными по каждой составляющей эффективности, а также то, что необходимость комплексного воздействия на все стадии оборота ресурсов часто вступает в противоречие с уже сложившейся структурой управления, требуя переориентации организационно-технической составляющей производства. Повышение интенсивности производства за счет управления эффективностью использования ресурсов (трудовых, производственных фондов, материальных, финансовых) требует целенаправленной деятельности функциональных подразделений производства (технических, экономических, отделов МТС, линейного руководства и др.). Такая координация в рамках сложившейся структуры управления практически не достигается. Поэтому необходимо формирование целевого органа управления, которым может выступать координационный совет предприятия, сочетающий в себе принципы программно-целевого и линейно-функционального управления. Во главе координирующего совета стоит руководитель комплексной программы интенсификации производства, которым является генеральный директор строительного предприятия. На каждого руководителя подсистемы возлагается вся полнота функционального руководства, которым принимаются управленческие решения, но организацию реализации этих решений обеспечивают непосредственные руководители группы исполнителей в соответствии с линейно-функциональной структурой управления. Оперативные решения принимают руководители структурных подсистем. Распорядительные и аналитические функции, связанные с переработкой информации, должна осуществлять программная группа совета.
Координационный совет необходимо в данной системе рассматривать не как временный орган, а как форму развития творческой активности, основу формируемой системы управления.
В зависимости от степени централизации управления каждая подсистема может реализовать целевую программу и задачи управления одним или несколькими подразделениями предприятия, или исполнителями. Общие функции управления производством: планирование, организация, контроль и координация, мотивация в системе интенсификации производства реализуется в следующих подсистемах [4]:
- прогнозирование и планирование процесса повышения уровня интенсификации производства;
- организация управления интенсификацией;
- координация деятельности персонала, направленной на повышение уровня интенсификации производства;
- регулирование процесса интенсификации;
- контроль процесса повышения интенсификации;
- стимулирование интенсификации производства.
Программно-целевое управление обеспечивается фактически сочетанием целевого управления с линейным и функциональным и реализацией в подсистемах конкретных целевых функций управления. Общая функция организации управления конкретизируется через целевые функции — организацию управления эффективным использованием ресурсов, качеством продукции, процессом производства, инновационным развитием производства и социальным развитием производственного коллектива. Специальные функции определяются по этапам процесса развития производства, стадиям жизненного цикла ресурсов и продукции. Организация управления эффективным использованием ресурсов в основном производстве является одной из таких специальных функций. Иначе говоря, специальные функции выступают как объект управления, отражая специфику как производства, так и управления.
Для каждой подсистемы определяются конкретные целевые функции, специальные функции и элементы управления, причем с учетом особенностей конкретного предприятия они могут быть различными. На основе системного подхода определяется состав функций, элементов системы и формируются связи между ними. Специальные функции подсистем в совокупности представляют содержание конкретных целевых функций, совокупность которых по всей управляющей системе, в свою очередь, представляет содержание основных функций управле-
ния производством.
Таким образом, обеспечение повышения уровня интенсификации производства возможно лишь в том случае, если при формировании объекта управления, целей и организационной структуры учитывается весь комплекс факторов, элементов, функций и задач каждой подсистемы. Принципиальная организационно-функциональная схема управления интенсификацией строительного производства показана на рис. 2.
Рис. 2. Организационно-функциональная схема управления интенсификацией строительного производства на предприятии
При этом вся совокупность инжиниринговых услуг делится на две группы: услуги, связанные с подготовкой интенсификации производственного процесса; услуги по обеспечению нормального хода процесса.
Целевая комплексная программа интенсификации строительного производства может быть реализована в виде отдельного проекта, эффективная реализация которого возможна только при эффективном управлении процессом выполнения проекта в рамках соответствующего организационного механизма [4].
В зависимости от цели проекта управление его реализацией может базироваться на разных подходах: функциональном, динамическом, предметном. Функциональный подход предполагает выполнение всех функциональных видов управленческой деятельности, основным из которых является организационная деятельность, обеспечивающая правильный выбор персонала, предприятий и организаций — участников проекта. Динамический подход предполагает рассмотрение работ по выполнению проекта во времени и определяет «специальное» управление реализацией проекта.
Предметный подход определяет объекты проекта, на которое направлено управление: производственные и объекты, связанные с деятельностью по обеспечению реализации проекта (финансы, кадры, маркетинг, контракты, риск, качество, информация). Еще одним аспектом управления проектами является уровень деятельности, который связан с допустимостью деления любой системы на подсистемы разных уровней. Укрупненно выделяют два вида такого деления:
- организационное;
- по масштабам деятельности.
Важнейшими элементами структуры проекта являются его участники, обеспечивающие реализацию его замысла. Главным участником любого проекта является заказчик, т. е. предприятие или организация, для которой этот проект выполняется. В данном случае в роли заказчиков выступают владельцы будущих основных фондов или строительное предприятие, заказавшее проект интенсификации производства посредством достижения определенной цели. Главные обязанности заказчика относятся к начальным и завершающим этапам работы над проектом. Разработку всех проектных решений ведут организации-разработчики проекта, проектировщики.
Организационная структура управления проектом в общем виде представлена на рис. 3. В случае выполнения малого или среднего проекта его менеджер:
- выполняет роль координатора либо управляет несколькими такими проектами;
- делит ответственность с инженерами и подрядчиками;
- является самостоятельным участником проекта, однако структурно может относиться к любой фирме-участнице проекта (заказчик, подрядчик, консультационная фирма).
Рис. 3. Организационная структура управления проектом
Ряд функций по реализации проекта традиционно принадлежит определенным участникам проекта однозначно. К ним относятся такие функции, как строительство, финансовые операции, монтаж, наладка и пуск оборудования и т. д. Другая часть функций распределяется между предприятиями-участниками от одного проекта к другому. Это проектирование, поставки и управление проектом. Варианты распределения функций между участниками проекта отража-
ются в форме организации работ над ними (рис. 3). Возможные варианты организационных форм управления малыми и средними проектами могут быть следующими: основная система, система расширенного управления, система ускоренного развития.
В соответствии с концепцией «основной системы» менеджер проекта выступает в качестве представителя заказчика и не несет финансовой ответственной за принимаемые решения. Полномочия менеджера проекта ограничиваются условиями, предусмотренными в контракте. По нашему мнению, концепция основной системы в наибольшей мере отражает сущность управления проектом повышения уровня интенсификации строительного производства, т. к. не связана с коммерческими интересами и по своему содержанию предельно объективна.
Во всех остальных случаях организационные формы предполагают, что менеджер проекта берет на себя ответственность по завершению проекта в пределах фиксированной цены, в этом случае значительная доля риска переходит от заказчика к менеджеру проекта. Общими достоинствами всех организационных форм является их целенаправленность на конечный результат и концентрация ответственности за инвестиционный цикл в целом в едином органе.
При реализации крупных проектов сфера ответственности менеджера существенно меняется. Он может выступать в роли директора проекта и контролировать деятельность других менеджеров проекта, назначенных для управления отдельными его элементами.
Организационные структуры управления проектами интенсификации создаются на основе уже сложившихся действующих структур. Существует два основных типа организационных структур для групп по управлению проектами:
- рабочая группа проекта;
- матричная структура;
- комбинационная структура — комбинация первых двух типов.
В случае организации рабочей группы персонал выделяется для участия в проекте на полный рабочей день. Все работники подчиняются непосредственно менеджеру проекта. Для больших проектов с числом участников, превышающих 50 человек, наиболее приемлема такая организация реализации проекта. С другой стороны, отвлечение большого числа работников предприятия на полный рабочий день приводит к мысли о создании специального отдела для реализации проекта.
В случае матричной организации менеджер проекта, ведущие специалисты и часть персонала группы назначаются для работы в течение всего рабочего дня, остальные привлекаются по мере необходимости. Обычно работают они одновременно с несколькими проектами. Матричная структура представляет собой систему с открытыми связями и двойной ответственностью исполнителей любого уровня. Каждый член таких групп несет ответственность за качественное исполнение своих функций в целом и за текущее исполнение определенной функции по реализации проекта. Однако, по нашему мнению, в случае внедрения матричных структур необходимо выполнение следующих обязательных условий:
- одинаковая важность двух или нескольких аспектов организационной деятельности (продуктового, функционального и т. д.), обусловленная воздействием специфических внешних требований;
- информационная перегрузка системы управления, вызываемая сложностью продукции, научно-технической и рыночной неопределенностью ее создания и другими факторами;
- острый дефицит квалифицированных специалистов, потребность их в разное время и на разных участках работы.
Считается, что, пока не присутствуют все эти три условия, применение матричных структур будет излишним усложнением. В тех случаях где матричные структуры все же эффективны, во взаимоотношения двойного подчинения вступает относительно небольшое число инженерно-технических работников и служащих, невелика их доля и в общей численности занятых. При этом гибкость и адаптивность матричных структур достигается, прежде всего, за счет поведенческих факторов:
- способности руководителей допускать вмешательство со стороны в работу своих подчиненных;
- способности подчиненных отчитываться перед несколькими начальниками;
- создания условий для максимального высвобождения творческого потенциала специали-
стов, решающих отдельные сложные проблемы в рамках целостного проекта;
- умения представителей разных отделов налаживать межперсональные коммуникации и сотрудничать при работе в целевых группах;
- формирования новых стимулов и форм оценки персонала при работе над проектами. Такой подход требует усиления мотивации персонала в системе управления интенсификацией строительного производства.
Литература
1. Иванилов, Э. Б. Процессный подход к управлению предприятием // Экономика и учет в строительстве. 2010. № 8.
2. Литвинов, Ф. И. Моделирование управленческих структур предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 2.
3. Мильнер, Б. З. Теория организации. — М. : ИНФРА, 2000.
4. Управление проектами ; под ред. В.Д. Шапиро. — М. : Гаспром, 2004.
References:
1. Ivanilov, E. B. The process approach to business management and accounting // Economy in building. 2010.
№ 8.
2. Litvinov, F. I. Simulation management structures of the enterprise // Management in Russia and abroad. 2008. № 2.
3. Milner, B. Z. Theory organizatsii. — M. : INFRA 2000.
4. Project Management ; ed. V.D. Shapiro. — M. : Gasprom, 2004.
