CC BY
46
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
УДК 338.45:69
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОГРЕССИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ И МЕТОДОВ В УПРАВЛЕНИИ ИНТЕНСИФИКАЦИЕЙ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА
®2010 Караханов Ф.М.
Дагестанский государственный педагогический университет
В статье рассмотрены современные организационные формы управления интенсификацией строительного производства, базирующиеся на использовании программно-целевых методов и гибких структур.
The author of the article reviews modern organizational forms of managing the intensification of constructing production basing on the program- targeted methods and flexible structures using.
Ключевые слова: организационные формы управления, интенсификация строительного производства, программно-целевые методы и гибкие структуры управления.
Keywords: organizational forms of managing, intensification of the constructing production, program-targeted methods, flexible structures of managing.
Сложившиеся в настоящее время организационные формы управления строительным производством не позволяют успешно решать проблемы его интенсификации, так как существующие структуры узко специализированы и ориентированы на решение стандартных производственных задач. Такое положение дел требует поиска новых организационных форм и структур управления гибко реагирующих на изменения внешней среды.
Анализ практики хозяйственной деятельности строительных предприятий показал, что в современных условиях хозяйствования совершенствование организационных форм управления включает следующие направления: разработка долгосроч-
ных стратегических и инновационных программ; улучшение структуры управления на базе программноцелевых методов; совершенствование процесса принятия и реализации управленческих решений; улучшение работы с кадрами; использование современных информационных технологий в управлении; развитие форм привлечения персонала к управлению производством и т.д.
Наибольший интерес представляют организационные формы управления целевыми программами для решения задач по повышению уровня интенсификации строительного производства. В этом случае сфера организационного взаимодействия, охватываемая процессом управления повышением эффективности, определяется структурой
инновационного процесса и основными группами факторов, влияющих на его реализацию. По этой причине инновационный процесс интенсификации производства можно рассматривать как результат взаимодействия технической подсистемы с социальной, экономической, экологической и политической подсистемами.
Такой подход должен существенно отразиться и на самом содержании организационных решений - они должны стать более радикальными и комплексными. Этот вывод делает еще более актуальным такую организацию процессов реализации программных стратегий, которая обеспечивает приспособление системы управления к изменяющимся условиям и требованиям в достаточно широком диапазоне их значений.
Целенаправленное воздействие на процесс интенсификации производства определяет возможности совершенствования производственного процесса и продукции предприятия. Количественный состав подсистем не должен быть увеличен, т.е. должен быть ограничен охватом необходимых и достаточных направлений повышения уровня интенсификации производства, достаточно точно описывающих процесс, с учетом всей совокупности системообразующих факторов. В построении структуры системы необходимо соблюдать определенную последовательность и единство принципов обособления и взаимодействия подсистем. Поэтому в основу формирования организационной структуры системы управления интенсифика-
цией строительного производства может быть положен поэлементный подход и сформированы следующие подсистемы: управления эффективностью использования трудовых ресурсов; управление эффективностью использования основных фондов, материальных ресурсов и капитальных вложений; управление качеством продукции. Кроме того, необходимо формирование координирующих подсистем, непосредственно воздействующих на элементные структуры и обеспечивающих их взаимодействие путем совершенствования всех подразделений строительного предприятия. К таким координирующим подсистемам относятся: управление инновационной деятельностью; управление процессом производства; управление интенсификацией производства; управление финансово-экономической деятельностью. Схематически организационная структура системы повышения уровня интенсификации производства может быть выражена взаимосвязанными подсистемами, в совокупности отражающими все аспекты деятельности предприятия по повышению эффективности производства и реализации управления ими (рис. 1).
Взаимодействие подсистем, как уже было указано, обеспечивается комплексом мероприятий по интенсификации производства. Целевые показатели каждой подсистемы определяют критерии оценки результативности ее действия с учетом влияния данной подсистемы на другие составляющие интенсификации производства.
Рис. 1. Структура управления
Взаимодействие между элементами в системе происходит благодаря наличию организационных связей между ними; степень взаимодействия между элементами системы управления определяется особенностями этих связей и характеристиками элементов. В результате инте-рэктности, которая характеризует способность элементов, образующих систему, взаимодействовать между собой в процессе ее функционирования, в системе управления изменения параметров входных потоков одного элемента приводят к изменению параметров выходных потоков других элементов, подсистем и выходных переменных системы в целом. Системный подход позволяет построить описательную модель организации системы управления для обеспечения условий интенсификации производства и управления. Такая организационная модель системы управления должна отражать адекватно, в контролируемой форме, реальные условия и особенности функционирования системы управления повышением интенсивности производства, его развитием.
Создание целевых программ в рамках системы управления интенсификацией производства и реализация рассмотренных принципов предопределяют необходимость соответствующей реорганизации дейст-
интенсификацией производства
вующей структуры управления. Особенно важным при этом становится информационное обеспечение данными по каждой составляющей эффективности, а также то, что необходимость комплексного воздействия на все стадии оборота ресурсов часто вступает в противоречие с уже сложившейся структурой управления, требуя переориентации организационно-технической составляющей производства. Повышение интенсивности производства за счет управления эффективностью использования ресурсов (трудовых, производственных фондов, материальных, финансовых) требует целенаправленной деятельности функциональных подразделений производства (технических, экономических, отделов МТС, линейного руководства и др.). Такая координация в рамках сложившейся структуры управления практически не достигается. Поэтому необходимо формирование целевого органа управления, которым может выступать координационный совет предприятия, сочетающий в себе принципы программ-но-целевого и линейно-
функционального управления. Во главе координирующего совета стоит руководитель комплексной программы интенсификации производства, которым является генеральный директор строительного предприятия. На каждого руководителя подсистемы
возлагается вся полнота функционального руководства, и ими принимаются управленческие решения, но организацию реализации этих решений обеспечивают непосредственные руководители группы исполнителей в соответствии с линейно-
функциональной структурой управления. Оперативные решения принимают руководители структурных подсистем. Распорядительные и аналитические функции, связанные с переработкой информации, должна осуществлять программная группа совета.
Координационный совет необходимо в данной системе рассматривать не как временный орган, а как форму развития творческой активности, основу формируемой системы управления.
В зависимости от степени централизации управления каждая подсистема может реализовать целевую программу и задачи управления одним или несколькими подразделениями предприятия, или исполнителями. Общие функции управления производством: планирование, организация, контроль и координация, мотивация - в системе интенсификации производства реализуются в следующих общих функциях системы:
- прогнозирование и планирование процесса повышения уровня интенсификации производства;
- организация управления интенсификацией;
- координация деятельности персонала, направленной на повышение уровня интенсификации производства;
- регулирование процесса интенсификации;
- контроль процесса повышения интенсификации;
- стимулирование интенсификации производства.
Программно-целевое управление обеспечивается фактически сочетанием целевого управления с линейным и функциональным и реализа-
цией в подсистемах конкретных целевых функций управления. Общая функция организации управления конкретизируется через целевые функции - организацию управления эффективным использованием ресурсов, качеством продукции, процессом производства, инновационным развитием производства и социальным развитием производственного коллектива. Специальные функции определяются по этапам процесса развития производства, стадиям жизненного цикла ресурсов и продукции. Организация управления эффективным использованием ресурсов в основном производстве является одной из таких специальных функций. Иначе говоря, специальные функции выступают как объект управления, отражая специфику как производства, так и управления.
Для каждой подсистемы определяются конкретные целевые функции, специальные функции и элементы управления, причем с учетом особенностей конкретного предприятия они могут быть различными. На основе системного подхода определяется состав функций, элементов системы и формируются связи между ними. Специальные функции подсистем в совокупности представляют содержание конкретных целевых функций, совокупность которых по всей управляющей системе, в свою очередь, представляет содержание основных функций управления производством.
Таким образом, обеспечение повышения уровня интенсификации производства возможно лишь в том случае, если при формировании объекта управления, целей и организационной структуры учитывается весь комплекс факторов, элементов, функций и задач каждой подсистемы. Принципиальная организационно-
функциональная схема управления интенсификацией строительного
производства показана на рисунке 2.
Рис. 2. Организационно-функциональная схема управления интенсификацией
строительного производства на предприятии
При этом вся совокупность инжиниринговых услуг делится на две группы:
- услуги, связанные с подготовкой интенсификации производственного процесса;
- услуги по обеспечению нормального хода процесса.
Целевая комплексная программа интенсификации строительного производства может быть реализована в виде отдельного проекта, эффективная реализация которого возможна только при эффективном управлении процессом выполнения проекта в рамках соответствующего организационного механизма.
В зависимости от цели проекта интенсификации строительного производства управление его реализацией может базироваться на разных подходах: функциональном, динамическом, предметном. Функциональный подход предполагает выполнение всех функциональных видов управленческой деятельности, основным из которых является организационная деятельность, обеспечивающая правильный выбор персонала, предприятий и организаций -участников проекта. Динамический подход предполагает рассмотрение работ по выполнению проекта во времени и определяет «специаль-
ное» управление реализацией проекта.
Предметный подход определяет объекты проекта интенсификации строительного производства, на которое направлено управление: производственные и объекты, связанные с деятельностью по обеспечению реализации проекта (финансы, кадры, маркетинг, контракты, риск, качество, информация). Еще одним аспектом управления проектами является уровень деятельности, который связан с допустимостью деления любой системы на подсистемы разных уровней. Выделяют два вида такого деления:
- организационное;
- по масштабам деятельности.
Важнейшими элементами структуры проекта интенсификации строительного производства являются его участники, обеспечивающие реализацию его замысла. Главным участником любого проекта является заказчик, т.е. предприятие или организация, для которой этот проект выполняется. В данном случае в роли заказчиков выступают владельцы будущих основных фондов или строительное предприятие, заказавшее проект интенсификации производства посредством достижения определенной цели. Главные обязанности заказчика относятся к начальным и завершающим этапам работы над проектом. Разработку всех проектных решений ведут организации-разработчики проекта, проектировщики.
Организационная структура
управления проектом интенсификации строительного производства в общем виде представлена на рисунке 3. В случае выполнения малого или среднего проекта его менеджер:
- выполняет роль координатора либо управляет несколькими такими проектами;
- делит ответственность с инженерами и подрядчиками;
- является самостоятельным участником проекта, однако структурно может относиться к любой фирме-участнице проекта (заказчик, подрядчик, консультационная фирма).
Ряд функций по реализации проекта интенсификации строительного производства традиционно принадлежит определенным участникам проекта однозначно. К ним относятся такие функции, как строительство, финансовые операции, монтаж, наладка и пуск оборудования и т.д. Другая часть функций распределяется между предприятиями - участниками от одного проекта к другому. Это проектирование, поставки и управление проектом. Варианты распределения функций между участниками проекта отражаются в форме организации работ над ними (рис. 3). Возможные варианты организационных форм управления малыми и средними проектами могут быть следующими: основная система, система расширенного управления, система ускоренного развития.
Рис. 3. Организационная структура управления проектом
В соответствии с концепцией «основной системы» менеджер проекта выступает в качестве представителя заказчика и не несет финансовой ответственной за принимаемые решения. Полномочия менеджера проекта ограничиваются условиями, предусмотренными в контракте. По нашему мнению, концепция основной системы в наибольшей мере отражает сущность управления проектом повышения уровня интенсификации строительного производства, т.к. не связана с коммерческими интересами и по своему содержанию предельно объективна.
Во всех остальных случаях организационные формы предполагают, что менеджер проекта берет на себя ответственность по завершению проекта в пределах фиксированной цены, в этом случае значительная доля риска переходит от заказчика к менеджеру проекта. Общими достоинствами всех организационных форм являются их целенаправленность на конечный результат и концентрация ответственности за инвестиционный цикл в целом в едином органе.
При реализации крупных проектов интенсификации строительного производства сфера ответственности менеджера существенно меняется. Он может выступать в роли директора проекта и контролировать деятельность других менеджеров проекта, назначенных для управления отдельными его элементами.
Организационные структуры
управления проектами интенсификации создаются на основе уже сложившихся действующих структур. Существует два основных типа организационных структур для групп по управлению проектами:
- рабочая группа проекта;
- матричная структура;
- комбинационная структура - комбинация первых двух типов.
В случае организации рабочей группы персонал выделяется для участия в проекте на полный рабочий день. Все работники подчиняются непосредственно менеджеру проекта. Для больших проектов с числом участников, превышающих 50 человек, наиболее приемлема такая организация реализации проекта. С другой стороны, отвлечение большого числа работников предприятия на полный рабочий день приводит к мысли о создании специального отдела для реализации проекта.
Если используется матричная структура управления, менеджер проекта, ведущие специалисты и часть персонала группы назначаются для работы в течение всего рабочего дня, остальные привлекаются по мере необходимости. Обычно работают они одновременно с несколькими проектами. Матричная структура представляет собой систему с открытыми связями и двойной ответственностью исполнителей любого уровня. Каждый член таких групп не-
сет ответственность за качественное исполнение своих функций в целом за текущее исполнение определенной функции по реализации проекта. Однако, по нашему мнению, в случае внедрения матричных структур необходимо выполнение следующих обязательных условий:
- одинаковая важность двух или нескольких аспектов организационной деятельности (продуктового, функционального и т.д.), обусловленная воздействием специфических внешних требований;
- информационная перегрузка системы управления, вызываемая сложностью продукции, научно-технической и рыночной неопределенностью ее создания и другими факторами;
- острый дефицит квалифицированных специалистов, потребность их в разное время и на разных участках работы.
Считается, что пока не присутствуют все эти три условия, применение матричных структур будет излишним усложнением. В тех случаях, где матричные структуры все же эффективны, во взаимоотношения двойного подчинения вступает относительно небольшое число инженерно-технических работников и служащих, невелика их доля и в общей численности занятых, так, например:
Примечания
в организациях с числом работников до 500 человек в матричных системах было задействовано не более 10% персонала, а в корпорациях - 1-3%.
Гибкость и адаптивность матричных структур там, где они жизнеспособны, достигается, прежде всего, именно за счет поведенческих факторов:
- способности руководителей допускать вмешательство со стороны в работу своих подчиненных;
- способности подчиненных отчитываться перед несколькими начальниками;
- создание условий для максимального высвобождения творческого потенциала специалистов, решающих отдельные сложные проблемы в рамках целостного проекта;
- умение представителей разных отделов налаживать межперсональные коммуникации и сотрудничать при работе в целевых группах;
- формирование новых стимулов и форм оценки персонала при работе над проектами.
Таким образом, применение про-граммно-целевых методов и матричных структур будет способствовать формированию эффективной системы управления интенсификацией строительного производства, гибко реагирующей на изменения внешней и внутренней среды.
1. Кибалов Е. Б. Программно-целевой подход в планировании и организации строительства. Новосибирск : Наука, 1986. 2. Мильнер Б. 3. Теория организации. М. : ИНФРА, 2000. 3. Мильнер Б. 3. Организация программно-целевого управления. М. : Наука, 1980. 4. Мир управления проектами / под ред. X. Решке, X. Шелле. М. : Альянс, 1994. 5. Чистов Л. М. Экономика строительства. СПб. : Питер, 2001.
Статья поступила в редакцию 29.07.2010 г.
