CC BY
96
256
Социально-экономические проблемы
решение актуальной задачи обеспечения достигнутого уровня безопасности движения в Компании при минимальных затратах. Задача решается при помощи разработки и реализации трех взаимоувязанных программ, в каждой из которых учитываются требования по безопасности движения.
Реализация стратегии как комплексного проекта позволит системно решить проблему сокращения расходов на обеспечение безопасности движения и повышения эффективности деятельности ОАО РЖД.
Библиографический список
1. Распоряжение Правительства РФ от 17.06.2008 № 877-р «О Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года» (вместе с «Планом мероприятий по реализации в 2008-2015 годах Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года»). - М. : Собрание законодательства РФ, 21.07.2008, № 29 (ч. II), ст. 3537.
2. Методы оценки экономической эффективности мероприятий по обеспечению безопасности движения поездов / Г. Е. Писаревский, А. А. Пугачева, А. В. Глибин // Экономические проблемы развития железнодорожного транспорта на этапах его инновационных и структурных преобразований : сб. науч. тр. ОАО ВНИИЖТ / ред. О. Ф. Мирошниченко. - М. : Интекст, 2009. - С. 141-151.
УДК 657.1
А. А. Раупов
ПОСТРОЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ ГАЖК «УЗБЕКИСТОН ТЕМИР ЙУЛЛАРИ»
В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
В статье раскрываются вопросы понятия центров финансовой ответственности (ЦФО), методика их организации в условиях железной дороги. Обосновываются типы центров финансовой ответственности. Исходя из организационной структуры ГАЖК УТЙ и системы расчетно-платежного механизма все подразделения ГАЖК УТЙ, включая Совет центрального аппарата, региональные и функциональные подразделения, структурные подразделения разграничены по видам центров финансовой ответственности и разработана финансовая структура компании.
центр финансовой ответственности, центр ответственности, центр затрат, центр доходов, центр прибыли, центр инвестиций.
2011/3
Proceeding of Petersburg Transport University
Социально-экономические проблемы
257
Введение
Состояние сегодняшних систем управления на железнодорожном транспорте республики Узбекистан характеризуется поиском подходов и инструментов повышения эффективности бизнес-деятельности.
Поиски новых эффективных технологий привели к разработке системы бюджетирования — делегирования полномочий на основе финансового планирования и учета на различных уровнях корпораций (по так называемым центрам финансовой ответственности - ЦФО) через системы бюджетов.
Для раскрытия субъектов бюджетного управления формируется финансовая структура организации. Субъектом бюджетного управления является конкретный сотрудник аппарата управления, ответственный за выполнение конкретных бюджетных заданий. Другими словами, субъект бюджетного управления является ответственным за динамику значений конкретных статей доходов и расходов по утвержденному бюджету.
Установление такой ответственности должно нацеливать менеджера на выполнение как технологических, так и финансовых задач. Любую технологическую задачу можно решить по-разному. Для компании важен финансово оправданный вариант решения технологических задач.
Например, недостаточно только сформировать запас материалов в нужном объеме в установленный срок. Ответственный за формирование запасов материалов должен сформировать запас, по стоимости соответствующий установленным бюджетом значениям закупочных цен и транспортно-заготовительных расходов.
1 Центры финансовой ответственности железнодорожного транспорта
1.1 Понятия центр ответственности, центр затрат, центр доходов,
центр прибыли и центр инвестиций на железнодорожном транспорте
Организационная структура является основой для построения финансовой структуры. Организационная структура ГАЖК «Узбекистан темир йуллари» имеет линейную структуру управления и выглядит следующим образом (рис. 1).
Для построения финансовой структуры в организации должна быть разработана и утверждена организационная структура предприятия. Построение финансовой структуры начинается с определения типов центров финансовой ответственности.
Центр ответственности (ЦО, Responsibility Center) - структурное подразделение хозяйствующего субъекта, менеджер которого контролирует выделенную часть компании и несет ответственность за выполнение плановых показателей этой части. Центр ответственности имеет вход (материальные, человеческие, финансовые ресурсы) и выход (результат в виде продукции, работ или услуг, которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону).
ISSN 1815-588X. Известия ПГУПС
2011/3
2011/3 Proceeding of Petersburg Transport University
Организационная структура ГАЖК «УэБокистон то мир йуллари» пс состоянию на 1 сентября 2009 г.
Рис. 1. Организационная структура ГАЖК «Узбекистон темир йуллари»
258 Социально-экономические проблемы
Социально-экономические проблемы
259
Для каждого центра ответственности должны быть определены цели и задачи. Эффективность центра ответственности определяется достижением поставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых) и эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа). В организациях главные целевые показатели деятельности служат средством контроля ответственности. Целевые показатели часто носят финансовый характер, в таком случае систему бюджетирования разумнее всего будет строить по центрам финансовой ответственности, например в коммерческих организациях. Но в организациях, у которых основная деятельность ориентирована на технологические производства, целевыми показателями являются технологические показатели. Поэтому в таких организациях центрами ответственности являются центры технологической ответственности или центры технологического контроля.
Исходя из организационной структуры ГАЖК УТЙ (см. рис. 1) и системы расчетно-платежного механизма для целей управленческого учета все подразделения ГАЖК УТЙ, включая Совет центрального аппарата, региональные и функциональные подразделения, структурные подразделения, мы можем разграничивать на указанные ниже виды центров финансовой ответственности.
Выделяют следующие основные типы центров финансовой ответственности: центр прибыли, центр доходов, центр инвестиций и центр затрат.
Центр затрат (ЦЗ, Cost Centre) представляет собой часть организации, выполняющую определенные технологические функции. Управляющий центра контролирует использование ресурсов и несет за них ответственность. Центр затрат является наиболее распространенным типом центра ответственности. К данному типу центров финансовой ответственности относятся производственные подразделения организации. Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия. В ГАЖК УТЙ к ним относятся линейные предприятия, объекты социальной инфраструктуры и т. д.
Центр доходов (ЦД, Revenue Centre) - центр финансовой ответственности, контролирующий получаемые доходы (выручки) и факторы (объем сбыта, цены), влияющие на них. Этот центр не отвечает за использование ресурсов. Центром доходов являются подразделения организации, осуществляющие сбытовую деятельность. К ним в ГАЖК УТЙ относятся управление грузовой и коммерческой работы, предприятие «Узжелдор-реммаш», ОАО «O’ZVAGONTA’MIR», OAO «Yo’lovchi vagonlarni ta’mirlash zavodi», центр «Узжелдоррасчет» и др.
ISSN 1815-588X. Известия ПГУПС
2011/3
260
Социально-экономические проблемы
Центр прибыли (ЦП, Profit Centre) - подразделение организации, управляющий которого контролирует прибыль через факторы, влияющие на рост доходов и снижение расходов, и отвечает за финансовый результат. Центром прибыли выступает предприятие - как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например холдинга. На железнодорожном транспорте центры прибыли классифицируют как центры экономической эффективности. К ним в ГАЖК УТЙ относятся региональные железнодорожные узлы и функциональные подразделения компании. Это обусловлено прежде всего особенностями производственного процесса на транспорте.
На железнодорожном транспорте в процессе перевозок могут участвовать несколько дорог. В связи с этим доходные поступления, т. е. средства, которые поступают в кассы станций отправления как плата за перевозку или на расчетный счет банка, ближайшего от станции отправления, централизуются и подлежат распределению между дорогами перевозок централизованно на уровне аппарата управления ГАЖК УТЙ.
Кроме того, ГАЖК УТЙ является единым хозяйствующим субъектом, финансовые результаты которого формируются на уровне аппарата ГАЖК УТЙ. Поэтому решение о том, как повлиять на финансовые результаты, ответственность за их исполнение, решения об использовании прибыли, направлениях её инвестирования принимаются на уровне центрального аппарата ГАЖК УТЙ. В этой связи его и надо рассматривать как центр прибыли и инвестиций. Региональные железнодорожные узлы и функциональные подразделения отвечают только за распределение доходов, выделенных им центральном аппаратом ГАЖК УТЙ на покрытие затрат входящих в них структурных подразделений в соответствии с бюджетом затрат, и поэтому называются центром экономической эффективности.
Центр инвестиций (ЦИ, Investment Centre) представляет собой часть организации, управляющий которой контролирует использование инвестиционных ресурсов и отвечает за эффективность инвестиционной деятельности. Примеры: предприятие в целом, предприятие в составе многоуровневой структуры, региональный филиал, который сам определяет, каким составом основных средств он собирается оперировать, выполняя свою хозяйственную деятельность. К ним в ГАЖК УТЙ относится центральный аппарат ГАЖК УТЙ.
Исходя из организционной структуры ГАЖК «Узбекистан темир йуллари» составлена финансовая структура компании (рис. 2).
2011/3
Proceeding of Petersburg Transport University
ISSN 1815-588X. Известия ПГУПС 2011/3
Рис. 2. Финансовая структура ГАЖК «Узбекистан темир йуллари»
Социально-экономические проблемы 261
262
Социально-экономические проблемы
1.2 Методика организации ЦФО в условиях железной дороги
Результаты деятельности центра затрат, центра доходов и центра прибыли влияют на прибыльность организации, а результаты центра инвестиций влияют на структуру денежных потоков, следовательно, и на платежеспособность организации.
Чтобы построить финансовую структуру, придется анализировать организационную структуру предприятия (организации) на предмет того, какое подразделение какую финансовую ответственность может нести и каким типом ЦФО может являться. Следовательно, надо определить, к какому ЦФО можно отнести тот или иной организационный сегмент.
При распределении организационных сегментов (подразделений, отделов и т. д.) по ЦФО можно использовать следующие способы.
•Один организационный сегмент - один ЦФО (рис. 3).
(--------1-----------------------л г---------------------------------------
Отдел кадров i=> ЦЗ «Кадры и социаль-
и социальных вопросов ч ) с. ные вопросы» J
Рис. 3. Пример 1 способа, применяемого ГАЖК УТИ
•Несколько организационных сегментов - один ЦФО (рис. 4, а, б).
а)
Бухгалтерия
Финансовый отдел
>
ЦЗ «Финансы»
Сводный отдел
б)
Отделы,
осуществляющие
комплексное
обслуживание
инфраструктуры
производства
Рис. 4. Пример 2 способа, применяемого ГАЖК УТИ
2011/3
Proceeding of Petersburg Transport University
Социально-экономические проблемы
263
• Один организационный сегмент - несколько ЦФО (рис. 5).
Если коммерческий отдел приносит организации как доход (это его основное предназначение), так и затраты (заработная плата, командировочные и т. д.)
ЦД «Коммерческий отдел»
ЦЗ «Коммерческий отдел»
Рис. 5. Пример 3 способа, применяемого ГАЖК УТИ
Заключение
Предлагаемая финансовая структура компании ГАЖК «Узбекистан темир йуллари», по нашему мнению, обеспечивает решение следующих задач.
1. Формирование новой идеологии управления. Суть такой идеологии в том, что от менеджера требуется полное и ясное понимание финансовых последствий всех принимаемых и реализуемых им управленческих решений. Цель такой идеологии заключается в том, чтобы каждый менеджер на своем участке работы был ориентирован на достижение финансовой эффективности компании в целом.
2. Доведение до каждого менеджера конкретных задач, выполнение которых обеспечивает финансовую эффективность в целом.
3. Обеспечение финансовой структурой реального выполнения принятых к исполнению бюджетов. Руководитель центра ответственности является субъектом бюджетного управления, ответственным за выполнение конкретных бюджетных задач. Все свои действия он должен координировать с требованиями бюджета. При этом у него должно быть право своевременно сигнализировать об объективных факторах, затрудняющих достижение бюджетных показателей. Такой сигнал, например, об объективном увеличении цен на сырье, материалы, услуги сторонних организаций должен сопровождаться конкретным предложением менеджера о выполнении тех или иных мероприятий, компенсирующих негативные последствия сложившейся ситуации.
Библиографический список
1. Устав Государственно-акционерной железнодорожной компании «Узбекистан темир йуллари» в новой редакции. Утвержден председателем правления ГАЖК 19 мая 2005 г.
2. Положение «Об учетной политике ГАЖК «Узбекистан темир йуллари». Утверждено председателем правления ГАЖК 13 декабря 2005 г.
3. Экономическая эффективность предприятия. Бизнес-процессы и организационная структура. - http://corpsys.ru/Consulting/Org/.
ISSN 1815-588X. Известия ПГУПС
2011/3
