CC BY
1УДК 332.1
Ж КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПАРТНЕР В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
ГЕЛЬМАНОВА ЗОЯ САЛИХОВНА
Профессор, Карагандинский индустриальный университет, Темиртау, Казахстан
ПЕТРОВСКАЯ АСИЯ СТАНИСЛАВОВНА
Магистр, Карагандинский индустриальный университет, Темиртау, Казахстан
САУЛЬСКИЙ ЮРИЙ НИКОЛАЕВИЧ
Магистрант, Карагандинский индустриальный университет, Темиртау, Казахстан
ИВАНОВА АЛЕКСАНДРА ВЛАДИМИРОВНА
Магистрант, Карагандинский индустриальный университет, Темиртау, Казахстан
Аннотация. В условиях динамически изменяющейся внешней среды организациям необходимо адаптироваться к изменениям, чтобы оставаться конкурентоспособными. Роль HR в этом процессе является ключевой, поскольку эффективное управление изменениями во многом зависит от вовлеченности сотрудников и правильного подхода к их обучению и развитию. В статье анализируется влияние HR на успешную реализацию организационных изменений, рассматриваются ключевые функции HR в этом процессе, а также приводятся практические рекомендации.
Ключевые слова. Организационные изменения, управление человеческими ресурсами, вовлеченность сотрудников, сопротивление изменениям, корпоративная культура, коммуникация в изменениях, обучение и развитие персонала, адаптация сотрудников, эффективность изменений, роль HR.
Цель исследования. Анализ роли HR в управлении организационными изменениями, выявление ключевых функций и стратегий, способствующих успешной реализации изменений, а также разработка практических рекомендаций по минимизации сопротивления и повышению вовлеченности сотрудников.
Современный мир характеризуется высокой динамикой изменений, что требует от организаций гибкости и способности адаптироваться к новым условиям. В этих условиях роль ИЯ-служб становится ключевой в управлении организационными изменениями, поскольку именно они формируют стратегии управления персоналом, обеспечивают вовлеченность сотрудников и способствуют эффективному внедрению изменений [1]. В Казахстане, на фоне цифровизации и реформ, роль НК возрастает, так как растет необходимость в разработке стратегий адаптации персонала и поддержания корпоративной культуры в условиях изменений[2,3].
Организационные изменения включают в себя процессы трансформации в структурах, процессах, технологиях или культуре компании. Такие изменения могут быть вызваны внутренними (реорганизация, внедрение новых технологий) или внешними (рыночные, социальные, экономические) факторами. НК играет важнейшую роль в адаптации сотрудников к этим изменениям, минимизации сопротивления и повышении общей эффективности изменений [4].
НК должен активно участвовать в разработке стратегического плана изменений, согласуя его с целями организации и потребностями сотрудников. Это включает: оценку текущего состояния компании и выявление ключевых зон сопротивления; составление дорожной карты изменений, включая конкретные этапы внедрения [1].
Доверие сотрудников - основа успешных изменений. HR должен: регулярно информировать сотрудников о прогрессе изменений, используя разные каналы коммуникации (собрания, внутренние порталы, рассылки); обеспечить прозрачность, объясняя причины изменений, их цели и долгосрочные выгоды и снизить уровень неопределенности и сопротивления.
Не все сотрудники одинаково воспринимают изменения. HR должен проводить: индивидуальные консультации для адресации персональных вопросов и страхов; оценку потребностей отдельных групп сотрудников (например, младший персонал может требовать более интенсивного обучения) [5].
В эпоху цифровизации HR играет важную роль во внедрении технологий для управления изменениями. Это может включать: использование систем HRIS (Human Resource Information System) для отслеживания прогресса сотрудников в процессе изменений; внедрение платформ для совместной работы, таких как Microsoft Teams или Slack [6,7].
Сопротивление изменениям - одна из ключевых проблем в процессе трансформации.
HR должен понимать коренные причины сопротивления, которые могут включать: страх перед потерей работы или изменением привычных обязанностей; недоверие к руководству; недостаток компетенций для работы в новых условиях[8].
Методы минимизации сопротивления: привлечение сотрудников на этапах планирования помогает укрепить чувство значимости их вклада; введение систем вознаграждения за активное участие в изменениях; создание каналов для обратной связи и открытого обсуждения проблем.
HR играет важную роль в мониторинге успеха изменений. Это включает в себя: оценку удовлетворенности сотрудников процессом изменений; анализ показателей производительности до и после изменений; сбор обратной связи для последующей корректировки стратегий.
HR-специалисты должны обладать рядом компетенций, таких как: лидерство и влияние; навыки стратегического планирования; эмоциональный интеллект и умение работать с сопротивлением; понимание бизнес-целей организации [9,10].
Практические рекомендации для HR:
1. Создавайте четкую стратегию управления изменениями, основанную на анализе текущего состояния компании.
2. Разрабатывайте программы обучения и адаптации сотрудников под новые условия [11,12].
3. Уделяйте внимание двусторонней коммуникации: слушайте сотрудников и отвечайте на их вопросы.
4. Используйте показатели для измерения успеха изменений.
HR должен работать над укреплением культуры открытости и инноваций [8,13]. Это можно сделать через: пропаганду ценностей, связанных с адаптивностью; укрепление командного духа через совместные мероприятия и обсуждения.
Успех изменений напрямую зависит от лидерских качеств руководителей. HR может: организовать тренинги для менеджеров по управлению командами в условиях изменений; сформировать систему наставничества для сотрудников [14].
HR является важным звеном в управлении организационными изменениями. Успешная реализация изменений возможна только при условии активного вовлечения сотрудников, эффективного управления их ожиданиями и поддержки их профессионального роста [5]. Таким образом, HR выступает не просто функциональной единицей, а стратегическим партнером, способным повысить эффективность и устойчивость компании в условиях трансформации.
Компания ABC, работающая в сфере логистики, решила внедрить новую цифровую платформу для автоматизации складских операций и улучшения взаимодействия между отделами [6]. Несмотря на очевидные преимущества, внедрение встретило значительное
ОФ "Международный научно-исследовательский центр "Endless Light in Science"
сопротивление сотрудников, которые опасались потери рабочих мест и увеличения нагрузки из-за необходимости обучения новым инструментам.
HR-департамент организовал серию встреч с сотрудниками, на которых руководство подробно объяснило цели и преимущества внедрения платформы: сокращение рутинных операций, повышение точности данных и облегчение взаимодействия между отделами. Был создан канал для обратной связи, где сотрудники могли задавать вопросы и высказывать свои опасения.
HR совместно с IT-отделом разработали программу обучения, включающую интерактивные тренинги, онлайн-курсы и практические занятия для освоения новой платформы [7].
Для укрепления позитивного отношения к изменениям HR организовал серию мотивационных мероприятий, включая признание сотрудников, наиболее активно участвующих в обучении, и поощрение их бонусами.
HR провел индивидуальные встречи с ключевыми лидерами мнений в коллективе, чтобы адресовать их опасения [14]. Эти сотрудники стали амбассадорами изменений, поддерживая инициативу среди коллег.
После внедрения платформы HR провел опрос удовлетворенности сотрудников и анализ производительности. Результаты показали, что через три месяца 85% сотрудников освоили новый инструмент, а производительность складских операций увеличилась на 20%.
Результат:
HR-департамент компании ABC сыграл ключевую роль в успешной реализации организационных изменений. Благодаря их стратегиям, сопротивление было минимизировано, сотрудники быстро адаптировались к новому инструменту, а компания смогла достичь своих бизнес-целей.
Национальная компания «КазМунайГаз» внедрила цифровую HR-платформу для управления персоналом, включающую модули для оценки эффективности сотрудников, обучения и карьерного планирования. Это позволило компании оптимизировать внутренние процессы, сократить время на административные задачи и повысить вовлеченность персонала.
Перспектива: Расширение применения искусственного интеллекта и аналитики больших данных в HR для прогнозирования потребностей в кадрах и управления изменениями
[7].
Народный банк Казахстана (Halyk Bank) в процессе цифровой трансформации активно привлекал HR-службы для повышения квалификации сотрудников, разработки программ адаптации и управления стрессом. Это способствовало успешному переходу на цифровые каналы обслуживания клиентов [6].
Перспектива: Продолжение автоматизации процессов и внедрение платформ для непрерывного обучения сотрудников.
Металлургическая компания АО «QARMET» провела программу трансформации корпоративной культуры, чтобы улучшить производительность и внедрить новые стандарты качества. HR-служба организовала серию тренингов для руководителей и персонала, направленных на развитие командного взаимодействия [5,9]. Направление трансформации корпоративной культуры, реализованное АО «QARMET», представляет собой комплекс мер, направленных на повышение эффективности работы сотрудников и адаптацию компании к современным стандартам качества. Основными аспектами программы стали:
Анализ текущей корпоративной культуры: на начальном этапе проведен аудит существующих ценностей, норм и поведения сотрудников. Это позволило выявить ключевые проблемы, препятствующие достижению стратегических целей компании, такие как низкая вовлеченность персонала или недостаток командной работы.
Разработка новой концепции корпоративной культуры: сформулированы основные принципы, такие как ориентация на инновации, развитие командного взаимодействия,
ответственность за результат и открытость к изменениям. Эти принципы легли в основу обновленной миссии и видения компании.
Организация серии тренингов: HR-служба организовала мероприятия для разных уровней сотрудников:
Для руководителей: тренинги, направленные на развитие лидерских качеств, навыков управления изменениями, построения эффективных команд и внедрения стандартов качества.
Для сотрудников: программы, обучающие принципам работы в команде, коммуникативным навыкам, а также методам решения проблем и повышения личной продуктивности.
Практическое внедрение изменений: после завершения обучающих мероприятий начался этап практической реализации:
Создание кросс-функциональных команд для работы над конкретными проектами.
Введение новых стандартов качества, которые подкреплялись регулярными тренингами и обратной связью.
Использование систематической оценки персонала, включая KPI, отражающих не только производственные показатели, но и соблюдение ценностей компании [15].
Мониторинг результатов и корректировка программы: проводится постоянный мониторинг изменений корпоративной культуры через регулярные опросы вовлеченности сотрудников, анализ ключевых производственных показателей и обратную связь от участников программы.
Результаты трансформации: увеличение производительности за счет улучшения взаимодействия между подразделениями; рост уровня удовлетворенности и вовлеченности сотрудников; снижение текучести кадров и повышение качества продукции; трансформация корпоративной культуры стала основой для устойчивого роста компании и улучшения ее конкурентоспособности на рынке металлургии.
Перспектива: Создание инициатив для поддержки устойчивого развития и повышения квалификации сотрудников в условиях модернизации.
В рамках инициативы цифровизации в образовательных учреждениях, такие университеты, как Назарбаев Университет, внедрили программы по развитию soft skills среди преподавателей и административного персонала, что способствует успешному внедрению образовательных инноваций.
Перспектива: Расширение применения таких программ для адаптации сотрудников к глобальным изменениям в сфере образования [12].
ТОО «Тенгизшевройл» внедрила программы управления талантами, включающие оценку потенциала сотрудников, разработку индивидуальных планов обучения и карьерного роста. Это помогло компании адаптироваться к изменениям в отрасли и обеспечило подготовку кадров для реализации долгосрочных проектов.
Перспектива: Использование HR-аналитики для прогнозирования потребностей в кадрах и повышения производительности труда.
Общие перспективы: развитие кросс-функциональных команд, использование платформ для совместной работы.
HR-службы играют ключевую роль в интеграции экологического, социального и корпоративного управления стандартов в корпоративную культуру.
Разработка государственных программ, ориентированных на поддержку HR-функций для обеспечения устойчивости малых и средних предприятий.
Эти примеры демонстрируют, как HR становится стратегическим партнером в управлении организационными изменениями в Казахстане.
Выводы.
HR играет критическую роль в управлении изменениями через формирование стратегии адаптации персонала, организацию обучающих программ и поддержку коммуникаций.
Компетентное управление изменениями способствует повышению уровня вовлеченности сотрудников, что минимизирует сопротивление и снижает риски провала изменений.
Для успешного управления изменениями необходимо внедрение современных технологий в HR, таких как автоматизация процессов, цифровые платформы для обратной связи и анализ данных.
Особое значение в Казахстане имеет разработка локальных HR-стратегий, учитывающих культурные и экономические особенности.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бекхард Р. «Организационное развитие: стратегии и модели». Санкт-Петербург: Питер, 2018.
2. Сарсенова Г. М. Анализ стратегий управления изменениями в казахстанских компаниях. Экономика и бизнес: теория и практика, 2024.
3. Нуржанова К. Е., Карибаева А. Т. «Особенности внедрения изменений в организациях Казахстана: роль HR». //Вестник НАН РК, 2023.
4. Айтжанова С. Т. «Кадровая политика в условиях изменений: казахстанский опыт». //Центральноазиатский экономический журнал, 2024.
5. Гельманова З.С., Гарт Н.А. Команда по быстрым изменениям - новый стиль современного менеджмента // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. -2016. - № 3-4.
6. Муканова А. С., Баймуратова Ж. А. «Управление персоналом в условиях цифровой трансформации». //Актуальные проблемы экономики Казахстана, 2022.
7. Абенова Г. Т. «Цифровизация HR-процессов в Казахстане: вызовы и перспективы». //Вестник КазНУ, 2023.
8. Жумабаева А. Р. «Инновационные подходы в управлении человеческими ресурсами». //Журнал HR-практика, 2022.
9. Гельманова З.С. Оценка ключевых компетенций работников металлургического производства // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. -2014. - № 9-2.
10. Осик Ю.И., Гельманова З.С. О качестве образовательной услуги и ее международной стандартизации в цивилизационном измерении // Современные проблемы науки и образования. - 2006. - № 4.
11. Гельманова З.С., Спанова Б.Ж., Кудайберген Б.Е., Силаева Т.О. Формирование креативного образования как основы развития личности // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2017. - № 4-3.
12. Гельманова З.С., Осик Ю.И. Деятельность вуза в контексте качества подготовки специалистов // Международный журнал экспериментального образования. - 2016. - № 1.
13. Утельбаева А. Ж. «Роль HR в повышении конкурентоспособности организаций Казахстана». //Вестник КарГУ, 2023.
14. Коттер Дж. «Лидеры перемен». Москва: Альпина Паблишер, 2020.
15. Гельманова З.С., Саульский Ю.Н., Иванова А.В., Петровская А.С., Латыпова М.А. Разработка системы оплаты труда с помощью переменной части: использование КР1//МНИЦ «Endless Light in Science». - 2024.
