«Эффект Пигмалиона» в управлении: исследование трудовой мотивации и поведенческих стереотипов в принятии решений Текст научной статьи по специальности «Социологические науки»

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2008. № 2. С. 57-61.

© И.В. Катунина, 2008 УДК 331.1

«ЭФФЕКТ ПИГМАЛИОНА» В УПРАВЛЕНИИ: ИССЛЕДОВАНИЕ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ И ПОВЕДЕНЧЕСКИХ СТЕРЕОТИПОВ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

И.В. Катунина

Омский государственный университет путей сообщений

The article is devoted to the important problem «Effect of Pygmalion» in Management: manager is not only making an imagination about effective work among employers, but also influences on their attitude to work and to themselves. Investigation of working motivation and stereotypes in making decision by students of Omsk State Transport University showed low level of expectations of attitude to work.

Развитие ОАО «Российские железные дороги» (далее - ОАО «РЖД»), предполагающее решение таких задач, как увеличение объема перевозок, повышение производительности и конкурентоспособности железнодорожного транспорта, рост объема инвестиций, предъявляет жесткие требования к построению современной системы кадрового менеджмента в компании. Вместе с тем к числу наиболее актуальных проблем стоит отнести сохранение в компании авторитарного стиля управления, подавляющего личность и инициативу, когда вместе с заданием работник получает предупреждение о наказании за неисполнение, следствием которого является низкий уровень активности, инициативы, инновационности, безразличия сотрудников.

Современные кадровые технологии, разрабатываемые в рамках концепции управления человеческими ресурсами, направленные на активизацию персонала, вовлеченность и приверженность общекорпоративным целям, часто рассматриваются скептически как руководителями, так и сотрудниками. На наш взгляд, это обусловлено следующим.

Во-первых, руководителям более привычен командно-административный стиль управления: проще использовать экономические и административные методы, чем социально-психологические. Низкий уровень ожиданий большинства руководителей в отношении ответственности своих подчиненных не позволяет им отказаться от привычных мер воздействия на персонал. Так, по интегрированным базам данных Отраслевого центра психологических исследований (Санкт-Петербург), стили руководителей ОАО «РЖД» представлены следующим образом: авторитарный - 27 %, демократический - 41 %, смешанный - 32 %, при этом на низовом уровне распространен смешанный стиль, а на среднем и высшем чаще встречается авторитарный.

Во-вторых, сами сотрудники не хотят брать на себя дополнительную ответственность. Де-

мократический стиль управления, делегирование полномочий и работа в команде - это прежде всего увеличение нагрузки, необходимость в непрерывном обучении и дополнительная ответственность. Системы жесткого контроля, атмосфера нетерпимости ошибок способствуют закреплению уклонистского стиля поведения.

В менеджменте получил широкое распространение так называемый «эффект Пигмалиона» [2], или «синдром установки на неудачу» [3], заключающийся в том, что люди ведут себя в соответствии с тем, что ожидает от них руководитель, или с тем, что они сами от себя ожидают. Невысокий уровень ожиданий руководителя в отношении производственных результатов своих сотрудников приводит к тому, что они теряют уверенность в себе, стремление улучшать результаты работы. Руководитель неуловимым образом демотивирует персонал, демонстрируя свое недоверие.

Мы получаем «замкнутый круг» или нелинейную систему с множеством петель обратной связи, закрепляющую определенные стереотипы в принятии решений. Низкий уровень ожиданий руководителя в отношении сотрудника заставляет использовать авторитарный стиль руководства с традиционными формами контроля и материального стимулирования, принуждение к работе осуществляется за счет умелого сочетания наказания и вознаграждения. В свою очередь, именно авторитарный стиль управления определяет и культивирует низкий уровень профессиональной и психологической зрелости персонала, отсутствие сознательного отношения к труду, что и определяет потребность в директивности и жестком руководстве. И когда в такую систему мы пытаемся «встроить» подсистему кадрового менеджмента, ориентированную на приверженность, инициативность, вовлеченность персонала, то сталкиваемся с цинизмом и апатией сотрудников.

Важным направлением исследований в рамках отмеченной проблематики является тру-

довая мотивация и стереотипы в принятии решений молодыми специалистами и выпускниками вузов. Ведь активность, инициатива, инновационность традиционно связываются с возрастом сотрудника, предполагается, что молодые специалисты представляют собой ту самую «свежую кровь», которая позволит организации преодолеть стагнацию и консерватизм.

Вместе с тем исследования, проведенные Д. Берлю и Д. Холлом [2], показали связь между ожиданиями компании в отношении выпускников вузов в первый год их работы и вкладом этих сотрудников в работу компании в течение последующих пяти лет и продвижением по службе.

В этой связи нами было проведено исследование трудовой мотивации и поведенческих стереотипов в принятии решений студентами Омского государственного университета путей сообщения (ОмГУПС).

В опросе приняли участие 530 студентов (выборочная совокупность отражает структуру специальностей университета: по одному потоку от каждой специальности обучающихся, изучающих на момент опроса курс «Менеджмент»).

Для проведения опроса нами была разработана методика, в основу которой положен метод конфликтной ситуации. В частности, проанализировав основные ролевые конфликты, с которыми сталкиваются руководители и специалисты, мы предложили для анализа четыре типа ролевого конфликта (столкновения интересов): «профессионал-друг», «профессионал-руководитель», «профессионал-частное лицо», «профессионал-член семьи». Роль профессионала предполагает выполнение своих обязанностей и принятие решений исходя из общеорганизационных интересов, целей. Соответственно, принятие решений в роли «друг» осуществляется с позиции интересов и целей «дружбы», «руководитель» - исходя из целей своего подразделения, «частное лицо» - из личных интересов и целей; «член семьи» - принятие решений от лица отца, матери (семейная роль).

Для каждого из приведенных выше типов ролевых конфликтов нами была составлена гипотетическая ситуация, в которой главный герой, занимающий определенную должностную позицию, находился в ситуации внутреннего конфликта. Например, принять решение как руководитель или как отец (друг, частное лицо). Предлагаемая нами методика предусматривает выбор возможного варианта ответа (как поступит персонаж) из предложенного списка. При этом нами были предложены две группы вари-

антов ответов: в первом случае респондент высказывал предположение, как поступит абстрактный «среднестатистический» человек в ситуации того или иного ролевого конфликта, во втором случае необходимо было определить, как поступил бы сам студент в аналогичной ситуации.

В предложенных вариантах ответов в свернутом виде нами были представлены две важнейшие характеристики поведения сотрудника: ответственность и активность. Под «ответственным поведением» понимается поведение, соответствующее профессиональной роли, занимаемой должностной позиции. Под «безответственным поведением» - поведение, соответствующее другой роли. В свою очередь, «активное поведение» означает готовность принимать решения и нести за них ответственность, «пассивное поведение» - перекладывание ответственности за принятие решения на другого сотрудника, уклонение от принятия решения.

Объединение указанных характеристик позволило сформулировать четыре типа поведения, названные нами соответственно «делец», «менеджер», «уклонист», «моралист». Дадим краткую характеристику выделенным типам поведения.

«Делец» - человек использует служебные полномочия для решения личных, семейных и прочих проблем, ставя интересы своей социальной группы или личные выше общеорганизационных. Такие сотрудники активно участвуют в жизни других людей, воспринимая работу в определенной должности как средство удовлетворения личных и групповых целей, низкая вовлеченность и приверженность общеорганизационным целям и ценностям.

«Менеджер» - человек осознает свою роль и место в организации, высокая степень вовлеченности и приверженности общеорганизационным целям и ценностям, готовность принимать решения в рамках своих функциональных обязанностей.

«Уклонист» - низкая степень ответственности, недоверие к окружающим, нежелание сотрудничать, выжидательная позиция.

«Моралист» - высокая степень ответственности при нежелании что-либо предпринимать, человек считает своим долгом выразить свою позицию по поводу возникшей проблемы, но решать ее не собирается, предпочитая переложить решение на плечи других.

В таблицах 1 и 2 приводятся сведения об ожидаемых типах поведения других людей и собственных поведенческих тенденциях.

Таблица 1

Ожидаемые типы поведения других людей, в % к общему количеству ответов

Тип ролевого конфликта Тип поведения

делец менеджер уклонист моралист

Профессионал-друг 47 20 15 18

Профессионал-руководитель 62 12 8 18

Профессионал-частное лицо 51 15 16 18

Профессионал-член семьи 45 28 14 13

В среднем по выборке 51 19 13 17

Таблица 2

Собственные поведенческие тенденции, в % к общему количеству ответов

Тип ролевого конфликта Тип поведения

делец менеджер уклонист моралист

Профессионал-друг 45 22 13 20

Профессионал-руководитель 64 17 4 15

Профессионал-частное лицо 44 15 12 29

Профессионал-член семьи 40 27 14 19

В среднем по выборке 48 20 11 21

Отметим основные результаты проведенного исследования.

1. В среднем опрошенные студенты в 51 % случаев ожидают от других людей поведения типа «делец». Решения в стиле «менеджер» ожидаются только в 19 % случаев. Статистический анализ показывает относительную устойчивость данной тенденции в рамках отдельных ситуаций.

2. В роли «частного лица» и «руководителя» наблюдается наиболее низкий уровень ожидания поведения типа «менеджер».

3. Отмечается незначительная разница между собственными поведенческими тенденциями и ожиданиями в отношении других людей.

4. Анализ результатов опроса показал отсутствие различий в полученных ответах между студентами отдельных специальностей и факультетов.

В целом исследование продемонстрировало низкий уровень ожиданий сознательного отношения к своей функциональной роли. Правило «не нарушай или не попадайся», индивидный уровень самоопределения характеризуют ответы респондентов.

В развитие темы исследования нами было проведено более глубокое анкетирование студентов целевого набора (обучающихся по направ-

лениям ОАО «РЖД»), включенных в резерв начальника Западно-Сибирской железной дороги. Для этих студентов за счет ОАО «РЖД» организовано обучение по программе дополнительной деловой подготовки на факультете повышения квалификации ОмГУПС. В анкете было предложено, во-первых, указать причины, которые, по мнению респондентов, будут мешать им эффективно управлять подчиненными; во-вторых, определить причины, которые мешают вышестоящему руководству (на предприятиях, выдавших целевое направление на обучение) осуществлять грамотное управление компанией, а также высказать свое мнение по ряду утверждений.

Параллельно нами был проведен аналогичный опрос слушателей курсов повышения квалификации в ОмГУПС, являющихся руководителями низового и среднего звеньев управления ОАО «РЖД», обучающихся по программе подготовки резерва руководителей и изучающих курс «Формирование управленческих навыков».

В таблицах 3 и 4 приведены основные причины, которые, по мнению респондентов, препятствуют собственному эффективному управлению подчиненными и эффективному управлению подчиненными вышестоящим руководством (общая сумма ответов превышает 100 %, так как было предложено выбрать несколько вариантов).

Таблица 3

Причины собственного неэффективного управления подчиненными, в % к общему количеству ответов

Вариант ответа Студенты целевого набора по направлениям ОАО «РЖД» Слушатели курсов повышения квалификации (работники ОАО «РЖД»)

Сопротивление со стороны сотрудников 62 21

Непонимание со стороны сотрудников 48 7

Недостаточная квалификация в вопросах управления 38 37

Отсутствие самостоятельности и полномочий 33 36

для управления

Отсутствие методик и инструкций 10 10

Таблица 4

Причины неэффективного управления подчиненными вышестоящим руководством,

в % к общему количеству ответов

Вариант ответа Студенты целевого набора по направлениям ОАО «РЖД» Слушатели курсов повышения квалификации (работники ОАО «РЖД»)

Неправильный анализ и оценка труда своих 62 79

подчиненных

Неумение четко поставить задачу 62 14

Заискивание перед вышестоящим начальством 52 37

«Тирания» в отношении к подчиненным 38 29

Несправедливое отношение к подчиненным 35 21

Неспособность организовать свою работу 33 14

Наличие «любимчиков» и предвзятое отношение 33 21

к другим

Неправильные приказы 29 21

Нежелание использовать свои полномочия при реше- 19 10

нии проблем и улаживании конфликтов

Как показали результаты исследования, причины собственной неэффективности респонденты связывают в основном с внешними факторами, отмечая, тем не менее, недостаточную квалификацию в вопросах управления. Причины неэффективного управления подчиненными вышестоящим руководством видятся в неправильных или неадекватных решениях и действиях самих руководителей.

Изменить сложившуюся ситуацию возможно только посредством формирования соответствующей мотивационной структуры студентов как будущих работников, проведение воспитательной и профориентационной работы. ОАО «РЖД» располагает мощными ресурсами для решения поставленных задач. Так, с целью создания системы подготовки перспективного резер-

ва руководящих кадров, организации непрерывного обучения руководителей Западно-Сибирской железной дороги, предоставления им современных экономических и управленческих знаний организован Научно-практический центр бизнеса и менеджмента. По утверждению Е.Н. Кулинича [1], заместителя начальника Западно-Сибирской железной дороги по кадрам и социальным вопросам, одной из форм работы является формирование деловой культуры, основанной на понимании и осознании следующих принципов:

- уважение к личности - источник успеха компании (именно люди определяют репутацию и жизнеспособность предприятия);

- результат труда - это результат совместных усилий работников (работники должны уметь работать в команде);

- прибыль - это альтернативное измерение эффективности работы и источник развития (а значит, предоставляемая услуга должна быть конкурентоспособной);

- социальная ответственность - это показатель качества взаимодействия личности и коллектива, личности и организации, личности и общества.

Проведенный нами опрос студентов целевого набора по направлениям ОАО «РЖД» и слушателей курсов повышения квалификации (работников ОАО «РЖД») показал, что с утверждением «Я знаю, чего ожидают от моей работы» согласились 86 % студентов и 100 % руководителей, с утверждением «Миссия/цель Компании дает мне ощущение значимости моей работы» - 76 % студентов и 71 % руководителей; с утверждением «У меня есть возможность обучаться и расти профессионально» - 86 % студентов и 93 % руководителей. С утверждением «Мой начальник воспринимает меня как личность» согласны 100 % руководителей. С утверждением «Мои сотрудники считают, что они должны выполнять работу качественно» - 93 % руководителей.

Подводя итог вышеизложенному, отметим, что результаты проведенного исследования об-

ращают внимание на очень важную проблему «эффекта Пигмалиона» в управлении: руководители не только формируют у сотрудников представления об эффективной работе, но и влияют на их отношение к труду и к самим себе. Ожидания руководителей в отношении подчиненных и манера обращения с ними в значительной степени определяют результативность труда сотрудников. Демонстрируя своим сотрудникам низкие ожидания, руководители тем самым снижают у них уверенность в себе, что снижает эффективность их работы. Эти самосбываю-щиеся и самоподдерживающие прогнозы руководителей раскручивают спираль взаимного недовольства и недоверия.

1. Кулинич Е.Н., Медведева Т.А. Развитие современного менеджмента Западно-Сибирской железной дороги // Экономика железных дорог.

- 2006. - № 12. - С. 55-81.

2. Ливингстон Дж. «Эффект Пигмалиона» в сфере управления // Управление персоналом. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - С. 206-235.

3. Манзони Ж.-Ф., Барсу Ж.-Л. Синдром установки на неудачу // Управление персоналом. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - С. 80-86.