CC BY
37
ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2007. № 4. С. 5-10.
© С.Н. Апенько, А.А. Агапов, 2007 УДК 65.338.24
МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ДИАГНОСТИКЕ ЭТАПОВ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
КАК ГРУППОВОГО СУБЪЕКТА
С.Н. Апенько, А.А. Агапов
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
The reasons of the insufficient use in practice of theories of the life cycles of organization is, in the opinion of authors, absence of the methods, by means of which company could by itself and validly analyze the regularities of its development. Author's methodical approach is offered in work to diagnostics stage of organizational development, within the framework of which is described criteria and empirical indicators of the estimation of temporary periods of companies functioning.
В рамках различных научных направлений рассматривается концепция жизненных циклов организации, основная идея которой заключается в том, что организация развивается поэтапно, каждый этап или стадия развития имеет закономерные черты, смена временных периодов также обусловлена определенными закономерностями. Данная концепция обладает потенциальной практической значимостью, так как содержит методологию таких актуальных направлений менеджмента организации, как стратегическое управление фирмой, разработка политики инновационного развития, обоснование требований к содержанию различных бизнес-процессов и пр. Однако высокий потенциал теории жизненных циклов организации в редких случаях оказывается востребованным на практике.
Истоки проблемы недостаточного использования в практической деятельности наработок по теории эволюционной динамики организаций видятся в отсутствии методических разработок, предлагающих четко заданные обоснованные показатели отнесения периода существования организации к определенной стадии или этапу, в дефиците надежного диагностического инструментария. В данной статье предлагается методический подход к оценке этапов, базирующийся на разработанной авторами классификации жизненных циклов организации.
На наш взгляд, рассматривая организацию как целостный организм, как группу, созданную для реализации с помощью совместной деятельности целей и интересов многих субъектов, плодотворным будет анализ её жизненных циклов в увязке с оценкой групповой динамики или стадий развития группы. То есть специфика далее излагаемых методических разработок заключается в том, что для анализа жизненного
цикла организации адаптированы имеющиеся в публикациях исследования по развитию групп.
Критическое осмысление имеющихся теоретических концепций жизненного цикла организации, а также анализ различных подходов к выделению стадий развития группы и обобщение некоторых из них позволило авторам выработать классификацию, которая отражает общие закономерности общеорганизационной и групповой динамики. В соответствии с выработанной классификацией организация в своем развитии проходит следующие этапы.
Этап «зарождения». На этом этапе появляется идея создания организации, ее основатели осмысливают общие принципы и технологии будущей деятельности организации, составляют всевозможные сценарии развития, проектируют варианты моделей организации, исходя из имеющихся и прогнозируемых условий, делают финансовую оценку рентабельности будущего бизнеса. Если основатели приходят к выводу о необходимости и целесообразности создания организации, то она оформляется юридически и «рождается» на свет.
Этап «ясли». На данном этапе организация все еще в наибольшей степени зависима от своих основателей. Как родители стараются создать в своём ребенке внутренний стержень, который впоследствии будет направлять его на жизненном пути, так и основатели организации должны на данном этапе задать первичные нормы, ценности и правила для персонала, т. е. начать формировать этот внутренний стержень (организационную культуру), не забывая также и об обучении «малыша» «алфавиту», «правилам сложения» и прочим премудростям, иначе организация не сможет добиться успеха, и у нее возникнут проблемы с финансовыми показате-
лями, которые существенно затруднят дальнейшие «образовательные» и «воспитательные» процессы «малыша».
После получения и освоения первичных ориентиров и в случае, если финансовые возможности позволяют дальнейшее «содержание» «ребенка», организация переходит на следующий этап своего развития.
Этап «школа». В данный период развития персонал уже усвоил первичные нормы и ценности, более или менее «осмотрелся», уже добился некоторых результатов и, подобно ребенку, пришедшему в школу и старающемуся стать своим в коллективе, получить признание, самоутвердиться, осмыслить иные ценности, свойственные другим детям, переосмыслить их, принять или нет, начинает активный процесс переоценки ценностей. Начинается формирование неформальных групп, борьба за лидерство в коллективе как формальное, так и неформальное. И здесь организация, подобно ребенку, может выйти из-под контроля основателей, уверовавших в то, что процесс «воспитания» и «образования» уже закончился. Этот момент может стать критическим в жизненном цикле организации, когда ее руководство не в силах совладать с кризисами в коллективе и эта нервная напряженность начинает изнутри разрушать компанию. Однако профессионализм действий руководства организации ведет к переходу на следующий этап.
Этап «университет». Здесь уже «малыш» вырос, прошёл через микрокризисы самоутверждения и стал уже более или менее самостоятельным субъектом, способным самостоятельно определять свою судьбу. На этом этапе персонал постоянно вырабатывает нормы, меняет ценности, осваивает технологии в зависимости от требований, выдвигаемых внешней средой. По сути, это самый прогрессивный этап развития организации. Но со временем в силу различных обстоятельств процесс непрерывного обучения прекращается, и начинается следующий этап.
Этап «инерция». На этом этапе организация уже не вырабатывает новые нормы и ценности, не осваивает новые технологии, а работает по уже отлаженным схемам, процедурам и методикам. Фактически организация «проедает» то, что было заложено в нее на предыдущих этапах. Когда уже отработанные методы перестают работать, начинается следующий этап.
Этап «гибель/регенерация». На этом этапе организация переживает реформы, связанные как с тем, что она перестает достигать своих целей как ввиду того, что отработанные методы
и технологии уже не отвечают вызовам внешней среды и члены группы начинают покидать «тонущий корабль», так и ввиду желания руководителей осуществить изменения в группе, чтобы предотвратить гибель организации. От того, насколько удачно реформы будут осуществлены, зависит, будет ли этот этап гибелью организации либо он станет для нее спасительной регенерацией, позволяющей избежать столь печальной участи.
Как видно, при описании этапов основной акцент сделан на развитии организации как социокультурного организма, при этом выделены соответствующие социкультурные признаки динамики. Но этапы развития характеризуются еще рядом критериев, которые также важны в процессе диагностики определенного периода жизненного цикла организации.
В таблице 1 представлены две группы критериев: основные и дополнительные. К основным критериям отнесены следующие:
1. Цели деятельности, характер изменения которых в общих чертах заключается в переходе от формально установленных целей организации, как правило, не совпадающих с индивидуальными целями сотрудников, к персонифицированным целям в рамках общеорганизационной стратегии, к целям, которые согласованы между подразделениями, должностными позициями и разделяются большей частью персонала.
2. Формальная структура - динамика официальной организационной структуры, системы должностных позиций и формальной внутрикорпоративной системы коммуникаций от первоначального неустойчивого варианта с последующим его уточнением и преобразованием до оптимального состояния, соответствующего целям и специфике деятельности организации.
3. Неформальная структура - формирование и поэтапное изменение системы неофициальных статусов, ролевых позиций, неформальных каналов коммуникации, неофициальных микрогрупп от их зарождения, перераспределения, обновления до стабильного и четко выраженного состояния.
4. Сплоченность, групповая лояльность -постепенное появление и нарастание в процессе развития организации признаков сплоченного коллектива, динамичное формирование лояльности сотрудников к организации и к своей непосредственной группе.
5. Корпоративная культура - зарождение и поэтапное преобразование корпоративных норм, ценностей, традиций; изменение от этапа к этапу силы, устойчивости и эффективности корпоративной культуры.
Таблица 1
Критерии оценки этапов развития организации
Критерии выделения этапа Этапы
Зарождение Ясли Школа Универси- тет Инерция Гибель/ регенера- ция
1. Основные: 1.1. Цели Ориентация и выбор, формальное утверждение, отсутствие согласованности Уточнение, информирование, отсутствие согласованности Детализация, отторжение, вынужденное согласование и избирательное принятие Персонификация и сбалансированность, принятие Возврат к формализации, нарушения в принятии, противоречия Рассогласование, ситуативный баланс / смена
1.2. Формальная структура Анализ разных вариантов, поиск стартового варианта Первичное обоснование, ситуативное видоизменение, неустойчивость Поиск оптимального варианта, системное развитие, неустойчивость Достижение оптимального варианта, системное развитие, устойчивость Инертность, негибкость, громоздкость Противоречие с актуальными задачами, ситуативное видоизменение / ликвидация
1.3. Неформальная структура Отсутствует Начало стихийного формирования, разобщенная, слабое неформальное лидерство Активное формирование, борьба за лидерство и власть, расчлененная Сложившаяся, эво-люционно развивающаяся, монолитная кооперация, сильное лидерство Устойчивая, инертная, сильное лидерство, начало разобщения Разобщение и расчленение, борьба лидеров
1.4. Сплоченность, групповая лояльность Отсутствует Низкая, появление конфронтации Средняя, пик частоты конфликтов Высокая, функцио- нальная, конструк- тивность конфликтов Высокая, дис-функциональная, латентные деструктивные конфликты Резкий спад, открытые деструктивные конфликты
1.5. Корпоративная культура Спонтанное зарождение Начало осознанного формирования Развитие и трансляция в среде, борьба субкультур Развитие и усиление, согласование субкультур Стагнация, проявление противоречий и неуправляемости Кризис, реформирование / гибель
2. Дополнительные: 2.1. Доминирующий стиль руководства Авторитарный Авторитарный с элементами бюрократического Бюрократический с элементами демократического Демократи- ческий Демократический, попустительствующий или ситуативный выбор стилей Автори- тарный
2.2. Механизмы обратной связи Отсутствуют или единичные, формальные, под отдельные задачи Интуитивный поиск, стихийное формирование, низкоэффективные и нечеткие Управляемое развитие, поиск оптимальных, средняя эффективность, четкие Оптимизация, высо-коэффек-тивные, четкие Использование имеющихся, снижение эффективности, четкие Нарушение, стихийное и ситуативное реагирование
Окончание таблицы 1
Критерии выделения этапа Этапы
Зарождение Ясли Школа Универси- тет Инерция Гибель/ регенера- ция
2.3. Использование ресурсов членов организации Минимальное, под оперативные задачи имеющейся квалификации Неполное использование, формирование базы для развития Интенсивное вовлечение и развитие под стратегические задачи Максимизация ис-пользования и развития потенциала Интенсивное использование накопленного потенциала, истощение Интенсивное, частичное, под оперативные задачи
2.4. Методы принятия решений Метод старшинства Методы старшинства или меньшинства Методы меньшинства или отсутствия ответной реакции Методы большинства и принятия консенсуса Методы большинства или отсутствия обратной реакции Метод старшин- ства
2.5. Механизмы неформального давления на членов организации, взаимозависимость Минимальные, вынужденная формальная зависимость Минимальные, независимость Возрастание давления, становление и усиление норм, избирательная неформальная зависимость Высокое давление, устойчивость норм, неформальная зависимость Высокое давление и вынужденная зависимость, стагнация норм Спад давления, снижение вынужденной зависимости
Выделенные пять критериев являются основными, так как они представляют собой укрупненные, кумулятивные характеристики организации. Остальные дополнительные критерии детализируют некоторые из основных и являются частными признаками сплоченности и корпоративной культуры. Методы принятия решений также конкретизируют корпоративную культуру. Кроме того, если закономерности динамики основных критериев доказаны теоретически и на практике, то некоторые дополнительные критерии могут отклоняться от усредненных моделей их развития. Например, доминирующий стиль руководства, как правило, должен эволюционировать от жестких авторитарных, бюрократических форм управления к демократическим и ситуационным. Но на практике это не всегда наблюдается.
В целом можно сказать, что выделенные критерии могут укрупняться или, наоборот, детализироваться, дополняться. Все зависит от планируемой глубины исследования жизненного цикла организации, от желания всесторонне оценить эволюционный этап развития организации
и, соответственно, от закладываемой трудоемкости методики диагностики этапов. Таким образом, ключевой методический вопрос - это выделение критериев, с помощью которых можно выявить конкретную стадию групповой динамики. Набор критериев позволяет ответить на вопрос «Что мы должны изучить для того, чтобы понять, на каком этапе находится организация?».
Не менее значим и вопрос «Как, с помощью чего можно охарактеризовать критерии?».
На данный вопрос отвечают эмпирические индикаторы, т. е. конкретные измерители или описательные параметры, которые задают тот или иной уровень развития критерия. Дадим некоторый набор эмпирических индикаторов выделенных нами ранее критериев (таблица 2). Например, описать такой критерий, как сплоченность группы и групповая лояльность можно с помощью диагностики и анализа типа межличностных и межгрупповых отношений, уровня тяготения сотрудников к группе, уровня ценностно-ориентационного единства и общности групповых и индивидуальных целей, уровня и характера протекания конфликтов. Критерий «цели» устанавливается по степени проработанности и формализации целей организации и отдельных её элементов, уровню согласования целей разных субъектов, информированности и понимания целей, приверженности целям, участия работников в выработке целей.
По некоторым из выделенных критериев и индикаторов в настоящий момент имеются готовые методики. Так, существуют методики оценки корпоративной культуры, ценностно-ориентационного единства группы и ее сплоченности, стиля руководства, внутригруппового неформального строения, уровня конфликтов в организации и т. д. Ими можно воспользоваться и получить конкретные выводы, к примеру: по доминирующему в организации стилю управления, по уровню сплоченности, по силе и степени развитости корпоративной культуры. Обобщив полученные результаты, можно с некоторой условностью диагностировать этап развития организации.
Таблица 2
Эмпирические индикаторы, используемые для оценки критериев этапов развития организации
Критерии выделения этапов Примеры эмпирических индикаторов
1. Основные: 1.1. Цели Степень проработанности и формализации целей организации и отдельных ее элементов, уровень согласования целей разных субъектов, информированность и понимание целей, приверженность целям, самоорганизация персонала на достижение целей, участие работников в выработке целей
1.2. Формальная структура Уровень проработанности и обоснованности организационной структуры, ее соответствие факторам внешней и внутренней среды; причины, степень и скорость изменений в организационной структуре; эффективность каналов коммуникации
1.3. Неформальная структура Наличие и степень устойчивости состава неформальных микрогрупп, причины формирования микрогрупп, наличие и характер проявления неформального лидерства, формы взаимодействия формального и неформального лидеров, интенсивность и функции неформальных каналов коммуникации, роль неформального общения
1.4. Сплоченность, групповая лояльность Тип межличностных и межгрупповых отношений, уровень тяготения сотрудников к группе, уровень ценностно-ориентационного единства и общности групповых и индивидуальных целей, уровень и характер протекания конфликтов
1.5. Корпоративная культура Тип культуры, ее сила, интенсивность, глубина и прочие характеристики; наличие субкультур и их согласованность
2. Дополнительные: 2.1. Доминирующий стиль руководства Тип стиля, его соответствие особенностям деятельности, уровню развития персонала и внутригрупповых процессов, адекватность формируемой корпоративной культуре
2.2. Механизмы обратной связи Наличие четких каналов взаимного информирования об интересах, целях деятельности, процессе достижения целей, результатах деятельности; эффективность механизмов обратной связи; уровень объективности информации
2.3. Использование ресурсов членов организации Степень использования квалификационного, интеллектуального, мотивационного, инновационного потенциала сотрудников; ориентация на развитие потенциала
2.4. Методы принятия решений Доминирующие методы: старшинства, меньшинства, большинства, консенсуса, отсутствия реакции
2.5. Механизмы неформального давления на членов организации, взаимозависимость Уровень развития норм и их влияния на поведение, степень конформности поведения, уровень и характер взаимозависимости членов коллектива
Таким образом, выделение совокупности критериев позволяет определить, на каком этапе развития находится организация как групповой объект. Однако с точки зрения практики самым сложным является вопрос о том, как установить этап групповой динамики в случае, если характеристики эмпирических индикаторов критериев разноплановы и противоречивы. Точно так же, как человек может в определенный возрастной период опережать или отставать от своих сверстников по показателям физического, интеллектуального, мотивационного развития, организация может в определенный период своего развития иметь критерии, характерные для разных этапов. Такая разбалансировка критериев считается основанием для выводов о том, что:
- организация находится в периоде перехода от одного этапа к другому, когда уже появляются признаки следующего этапа при одновременной силе проявления других признаков;
- организация находится на этапе кризиса или имеет предпосылки к этому. По сути, противоречие в критериях динамики организации может стать кризисогенным фактором, а его регулирование (устранение противоречия в динамике) - антикризисной превентивной или реактивной мерой. Например, в организации развиты неформальные отношения, имеется сильный лидер, большинство членов коллектива разделяет и принимает организационные цели и демонстрирует лояльность (это характеристики высокой стадии), а стиль руководства и методы принятия решений соответствуют начальным стадиям. В этом примере именно стиль руководства и поддерживаемые методы выработки решений являются сдерживающими развитие организации факторами, тормозящими поступательное ее развитие;
- организация имеет некоторые опережающие ее реальное состояние признаки. Например,
организация находится еще в начале своего развития, но благодаря тщательному подбору персонала ей удалось изначально сформировать команду единомышленников с высокой степенью совместимости по психологическим, социальным, квалификационным и прочим свойствам. Как следствие, уже на первых этапах могут проявиться критерии высокой сплоченности и развитости неформальной структуры, что характерно для более высоких этапов. В этом случае опережающий фактор будет выступать катализатором, импульсом для ускорения развития организации и перехода ее на новые, более прогрессивные этапы развития.
В любом из этих случаев требуется анализ причин разноплановости критериев, и только на основе этого можно давать заключение об этапе динамики организации.
Высокая вероятность разбалансировки критериев отнесения группы к той или иной стадии является серьезной проблемой при использовании совокупности частных критериев. Поэтому, хотя и можно признать, что обращение к анализу отдельных критериев с их последующим объединением является более тщательным и глубоким способом идентификации этапа, продуктивным будет и выработка единого интегрального или совокупного критерия оценки уровня развития организации. Таким образом, возможно два варианта определения этапа развития организации:
- с использованием совокупности частных критериев и индикаторов, их сопоставления и выводов;
- с использованием обобщающего показателя, характеризующего в целом этап развития организации.
Следующий важный методический вопрос: «Сколько и какие именно группы обследовать для определения общеорганизационной динамики?». С одной стороны, необходимо свести к минимуму затраты на исследование. С другой стороны, минимизация затрат не должна влиять на степень валидности данных и обоснованности получаемых выводов.
Как отмечалось ранее, организация является, в зависимости от ее размера, большой, средней или малой группой. Поэтому имеющиеся на данный момент методологические и методические подходы к изучению групповой динамики можно применять и к организации в целом. Вместе с тем организация представляет собой объединение многих групп, динамика которых
может сильно отличаться от общеорганизационной. Это важно учитывать при построении выборочной совокупности, т. е. совокупности подлежащих обследованию групп. Варианты могут быть следующие:
а) обследование всех подразделений организации (сплошное обследование, его недостаток - высокая трудоемкость);
б) обследование всех групп, которые имеют наиболее типичное для данной организации развитие; исключение из состава выборки тех групп, которые имеют свою собственную, принципиально отличающуюся от общеорганизационной динамику (искусственно «очищенная» выборка, но проблема будет заключаться в доказательстве типичности развития выбранных для исследования групп);
в) обследование нескольких подразделений при условии доказательства, что все группы в организации развиваются по типичной модели (гнездовая выборка).
Возможен и вариант, при котором топ-менеджеры дают характеристику организации в целом, не акцентируя внимания на специфике развития отдельных групп. Это наиболее простой вариант, но высок риск чрезмерного усреднения и субъективизма в оценках этапа жизненного цикла.
Таким образом, с помощью представленных критериев и эмпирических индикаторов возможно установить, на какой стадии находится организация и какие проблемы она испытывает на пути своего развития. Данные индикаторы подробно описываются в специальных опросных бланках, варианты которых были также разработаны авторами статьи. Полученная с их помощью информация, как отмечалось ранее, позволяет решать ряд управленческих задач. В частности, предлагаемый методический подход реализуется авторами в стратегическом менеджменте. Жизненный цикл при этом диагностируется для решения двух задач, во-первых, при определении комплексной организационной стратегии, включающей в себя в том числе стратегию эволюционного развития организации и постепенного перевода ее с одной стадии на другую. Во вторых, анализ эмпирических индикаторов полезен при выборе и обосновании бизнес-стратегии на основе анализа множества факторов, например, текущей и ожидаемой стадий развития, а также характерных для них особенностей.
