CC BY
128
Банковское дело
управление стратегическим риском в системе корпоративного управления коммерческим банком
А.В. КАНАЕВ,
кандидат экономических наук, доцент кафедры теории кредита и финансового менеджмента экономического факультета Санкт-Петербургского государственного университета
корпоративное управление и стратегический контроль. Стратегическое управление крупными компаниями (банками) является центральным элементом более сложного структурного образования, получившего название корпоративного управления. Под корпорацией обычно понимается такая форма организации предпринимательской деятельности, которая предусматривает самостоятельный юридический статус, наличие долевой собственности участников и сосредоточение функций управления в руках менеджеров (профессиональных управляющих), работающих по найму. Такие хозяйствующие субъекты представляют собой наиболее крупные и экономически значимые элементы экономической системы, активно действующие на национальных и международных рынках.
В основе анализа корпоративных отношений лежит так называемая агентская теория с моделью взаимодействия «принципал — агент», по которой один индивид (собственник компании — принципал) поручает за определенное вознаграждение другому индивиду (менеджеру компании — агенту) действовать от его имени в интересах максимизации благосостояния принципала [1]. Возникновение взаимоотношений данного типа связано с разделением экономической власти в компании, получившим название процесса отделения собственности от контроля,. Этот процесс привел к возникновению современной модели управления крупными компаниями, в которых важнейшие функции руководства и контроля отделились от функций организации и управления бизнесом. Первые две функции стали исключительной прерогативой собственников компании и выбранного ими совета директоров, последние две были довере-
ны наемным управляющим во главе с генеральным директором.
Понятие «корпоративное управление» появилось в экономической литературе сравнительно недавно, в начале 1990-х годов. Одно из первых и наиболее распространенных определений корпоративного управления принадлежит председателю Комитета по финансовым проблемам корпоративного управления, созданного в мае 1991 г. Советом по финансовой отчетности при Лондонской фондовой бирже, Адриану Кэдбери. В 1992 г. он писал: «Корпоративное управление представляет собой систему, посредством которой осуществляется руководство компанией и контроль за ее деятельностью» [2].
Популярность данной характеристики корпоративного управления объяснялась тем, что в ней А. Кэдбери очень четко обозначил основную проблему реализации прав акционеров — осуществление контроля за деятельностью компании. На иной аспект связи корпоративного управления с защитой интересов собственников указали известные американские исследователи Андрей Шляйфер и Роберт В. Вишни. Они отмечали: «Корпоративное управление имеет дело со способами, с помощью которых поставщики финансовых ресурсов для компаний гарантируют себе получение дохода на инвестиции» [3].
Позднее появились попытки дать более подробную и развернутую характеристику корпоративного управления. Так, наибольшую известность в конце 1990-х годов получило определение, содержащееся в документе Организации экономического сотрудничества и развития «Принципы корпоративного управления ОЭСР» (1999, 2004),
согласно которому: «корпоративное управление включает комплекс отношений между менеджментом компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными лицами. Корпоративное управление создает структуру для определения целей компании и средств их достижения, а также для контроля за функционированием компании. Надлежащее корпоративное управление должно создавать стимулы для того, чтобы совет директоров и менеджмент компании стремились к достижению целей, отвечающих интересам компании и акционеров, а также облегчать действенный контроль» [4].
В России проблемы корпоративного управления стали изучаться с середины 1990-х годов под влиянием процессов приватизации и акционирования государственных предприятий. Активизации исследований в этой области способствовали публикации работ известных западных специалистов. В одной из первых работ на данную тему, специально подготовленной для стран с переходной экономикой, представлена следующая характеристика корпоративного управления: «Система корпоративного управления представляет собой организационную модель, с помощью которой компания представляет и защищает интересы своих инвесторов. Данная система может включать в себя многое: от совета директоров до схем оплаты труда исполнительного звена и механизмов объявления банкротства. Тип применяемой модели зависит от структуры компании, существующей в рамках рыночной экономики, и отражает сам факт разделения функций владения и управления современной корпорацией» [5].
По мере накопления опыта формирования и развития отечественных корпораций российские ученые сумели провести собственный анализ процессов корпоративного управления и сформулировать оригинальное видение указанного управленческого феномена. Авторы одного из первых научных обзоров, посвященных данной проблематике, отмечают, что понятие «корпоративное управление используется для того, чтобы характеризовать совокупность экономических и административных механизмов, с помощью которых реализуются права акционерной собственности и формируется структура корпоративного контроля» [6]. Данное определение, на взгляд автора статьи, достаточно точно определяет специфику корпоративного управления, поскольку подчеркивает его системный характер и связь с организацией стратегического контроля собственников.
современные подходы к организации корпоративного управления банком. В последнее время вопросам организации корпоративного управления коммерческими банками уделяется все возрастающее внимание как в отдельных странах, так и на международном уровне. Основная работа по обобщению опыта эффективного корпоративного управления банками ведется в рамках деятельности Базельского комитета по банковскому надзору (далее — Базельский комитет). Данный авторитетный орган опубликовал в феврале 2006 г. уточненную редакцию рекомендаций «Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях», которые конкретизировали применительно к банкам принципы корпоративного управления ОЭСР. Данные принципы впервые были опубликованы в июне 1999 г., а в апреле 2004 г. появилась их новая редакция, что в конечном итоге и вызвало необходимость пересмотра разработанных ранее рекомендаций Базельского комитета. Оба документа имеют исключительное значение для развития практики надлежащего корпоративного управления не только в странах с трансформационной экономикой, но и для развитых рыночных стран.
К главным принципам корпоративного управления ОЭСР относятся:
1. Обеспечение основы для эффективной системы руководства — поддерживание прозрачности и эффективности рынков, деятельность в соответствии с законом и четкое разделение обязанностей органов надзора, регулирования и правоприменения.
2. Защита и реализация прав акционеров — система корпоративного управления должна защищать и способствовать реализации прав акционеров.
3. Равное отношение к акционерам — система корпоративного управления должна обеспечивать справедливое отношение ко всем акционерам, включая миноритарных и иностранных. Все акционеры должны иметь возможность получать эффективную компенсацию за нарушение своих прав.
4. Роль заинтересованных лиц в управлении корпорацией — система корпоративного управления должна признавать права акционеров, установленных законом или взаимными соглашениями, и поощрять активное сотрудничество между корпорациями и заинтересованными лицами в создании богатства и рабочих мест и обеспечении устойчивости финансово благополучных предприятий.
5. Раскрытие информации и прозрачность — система корпоративного управления должна обеспе-
чивать своевременное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся корпорации, включая финансовое положение, результаты деятельности, собственность и управление компанией.
6. Обязанности совета директоров — система корпоративного управления должна обеспечивать стратегическое управление компанией, эффективный контроль (мониторинг) за деятельностью менеджмента со стороны совета директоров, а также подотчетность совета директоров компании и акционерам.
Приняв данные принципы за основу, Базель-ский комитет разработал оригинальную концепцию банковского корпоративного управления. Им было предложено следующее определение: «корпоративное управление включает в себя способ руководства деятельностью банков, осуществляемый их советами директоров и высшим менеджментом, который затрагивает такие аспекты работы банков, как: постановка корпоративных целей; осуществление текущей деятельности; обеспечение отчетности перед акционерами и учет интересов иных заинтересованных лиц; обеспечение соответствия корпоративной деятельности и корпоративного поведения банков требованиям надежной банковской практики, действующему законодательству и нормативной базе, а также защита интересов вкладчиков» [7].
Кроме того, документ содержит ряд важных рекомендаций, в которых дается развернутая характеристика принципов корпоративного управления. Данные принципы в основном касаются полномочий и ответственности совета директоров банка. В документе выделены следующие восемь принципов:
1) члены совета директоров должны обладать необходимой для исполнения их функций квалификацией, иметь ясное понимание своей роли в корпоративном управлении и быть способными придерживаться твердых суждений относительно дел в банке;
2) совет директоров должен утверждать и контролировать исполнение стратегических задач и корпоративных ценностей, которые должны распространяться на все уровни банковской организации;
3) совет директоров должен устанавливать и следить за соблюдением четкого распределения полномочий и подотчетности в организации;
4) совет директоров должен обеспечивать наличие надлежащего контроля, который осущест-
вляется высшим менеджментом в соответствии с политикой совета;
5) совет директоров и высший менеджмент должны эффективно использовать результаты работы внутреннего и внешнего аудиторов, а также службы внутреннего контроля;
6) совет директоров должен обеспечивать соответствие политики и практики компенсаций (материального стимулирования) корпоративной культуре банка, его долгосрочным целям и стратегии;
7) совет директоров должен обеспечивать транспарентность корпоративного управления банком;
8) совет директоров и высший менеджмент должны понимать операционную структуру банка, включая те подразделения, юрисдикция которых препятствует установлению прозрачности операций.
Новая редакция рекомендаций стала итогом многочисленных разработок, которые проводили центральные банки ведущих стран и члены Базель-ского комитета в период 2004 — 2006 гг. Рекомендации стали важным документом для национальных органов надзора, призванным оказать содействие в области внедрения практики надлежащего корпоративного управления кредитными организациями. В частности, Центральный банк РФ (Банк России) использовал их в качестве методической основы для работы по организации корпоративного управления в отечественных банках. Он стремился адаптировать принципы, изложенные в базельских рекомендациях, к национальному законодательству и традициям банковского управления.
Так, в рамках общего понимания содержания корпоративного управления ЦБ РФ предложил свою трактовку данного понятия. В Письме от 13.09.2005 № 119-Т «О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях» под корпоративным управлением понимается общее руководство деятельностью кредитной организации, осуществляемое общим собранием ее участников (акционеров), советом директоров (наблюдательным советом) и включающее в себя комплекс их отношений (как регламентированных внутренними документами, так и неформализованных) с единоличным исполнительным органом, коллегиальным исполнительным органом кредитной организации и иными заинтересованными лицами состоящее в следующем:
• определение стратегических целей деятельнос -
ти кредитной организации, путей их достиже-
ния (включая порядок образования органов управления, наделения их полномочиями и осуществления управления текущей деятельностью кредитной организации) и контроля за их достижением;
• создание стимулов трудовой деятельности, обеспечивающих выполнение органами управления и служащими кредитной организации всех действий, необходимых для достижения стратегических целей кредитной организации;
• достижение баланса интересов (компромисса) участников (акционеров), членов совета директоров (наблюдательного совета) и исполнительных органов кредитной организации, ее кредиторов, вкладчиков и иных заинтересованных лиц;
• соблюдение законодательства Российской Федерации, учредительных и внутренних документов кредитной организации, а также принципов профессиональной этики, принимаемых банковскими союзами, ассоциациями и/или иными саморегулируемыми организациями и (или) определяемых внутренними документами кредитной организации [8]. Значительное внимание в Письме уделено
распределению полномочий, которое обеспечивает разграничение общего руководства, осуществляемого участниками (акционерами) и советом директоров (наблюдательным советом), и руководства текущей деятельностью кредитной организации, осуществляемого ее исполнительными органами. Кроме того, в документе четко выделены стратегические полномочия и ответственность совета директоров банков. Последние прямо связаны с организацией стратегического планирования как важнейшего элемента стратегического и корпоративного управления коммерческим банком.
стратегическое планирование в банке. Анализ практики организации корпоративного управления в крупнейших банках России свидетельствует о понимании собственниками и высшим руководством банков его значения и их стремлении создать системы управления, которые позволят эффективно решать задачи стратегического развития. Этому способствует использование основных положений Кодекса корпоративного поведения, принятого Федеральной комиссией по ценным бумагам (ФКЦБ) 5 апреля 2002 г. Данный документ ориентирует компании на создание эффективной структуры корпоративного управления. В частности для предварительного рассмотрения наиболее
важных вопросов, относящихся к компетенции совета директоров, рекомендуется создание в его структуре ряда специальных комитетов. Данные комитеты предназначены для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов и подготовки рекомендаций совету директоров для принятия по ним соответствующих решений.
Исходя из основных функций совета директоров, в уставе общества рекомендуется предусмотреть необходимость создания комитетов по стратегическому планированию, аудиту, кадрам и вознаграждениям, урегулированию корпоративных конфликтов.
Комитет по стратегическому планированию согласно Кодексу корпоративного управления призван играть основную роль, а именно:
определять стратегические цели деятельности общества;
разрабатывать приоритетные направления его деятельности;
вырабатывать рекомендации по дивидендной политике общества;
оценивать эффективность деятельности общества в долгосрочной перспективе; вырабатывать рекомендации совету директоров по корректировке существующей стратегии развития общества, исходя из необходимости увеличения эффективности деятельности общества с учетом тенденций на товарных рынках и рынках капитала, результатов деятельности общества и его конкурентов, а также других факторов.
Крупнейшие российские банки стремятся учитывать указанные положения Кодекса при организации корпоративного управления. Так, в конце февраля 2006 г. решением совета директоров Росбанка был создал комитет по стратегии, который призван способствовать повышению эффективности деятельности банка в долгосрочной перспективе, определять стратегические цели и разрабатывать приоритетные направления его деятельности.
Создавая эффективную систему банковского корпоративного управления нужно помнить о специфике банковской деятельности, которая определяет особый подход к его организации. Это вызвано, во-первых, наличием особой формы отношений «принципал — агент», в которых в качестве принципала банка выступают не только его собственники, но также клиенты и кредиторы. Отсюда возникает первоочередная необходимость защиты именно этой категории заинтересованных
лиц банка. Поэтому общество делегирует центральному банку или иному органу особые полномочия по надзору и регулированию деятельности банков. Кроме того, контрольные функции возлагаются на организации, страхующие вклады населения. Оба указанных регулирующих органа становятся влиятельными заинтересованными лицами и активными внешними участниками банковского корпоративного управления.
Во-вторых, специфика банковского бизнеса состоит в использовании значительных по объему заемных средств для осуществления рисковых активных операций в качестве необходимого условия извлечения прибыли от финансовой деятельности. Поэтому решающее значение приобретает управление рисками коммерческих банков. Последнее обусловлено также тем, что наличие национальной системы страхования вкладов создает условия для снижения чувствительности руководства банков к рискам. Поэтому регулирующие органы должны обращать особое внимание на создание и деятельность контрольных структур банков. В центре внимания данных подразделений и служб, подотчетных напрямую советам директоров и контролируемых органами банковского надзора, лежит управление рисками. Именно повышенное внимание к вопросам риска, оказываемое всеми без исключения исполнительными и контролирующими структурами банка, придает корпоративному управлению характер риск-ориентированного управления.
Действительно, вопросы управления рисками коммерческого банка должны решаться в единстве с его важнейшими стратегическими задачами. Так, согласно рекомендациям Банка России при обсуждении стратегии развития банка «совету директоров (наблюдательному совету) необходимо рассматривать альтернативы стратегического развития соответствующих направлений деятельности, в том числе наихудший, наилучший и наиболее вероятный варианты развития событий, а также соизмерять возможные последствия принимаемых решений с предельно допустимым совокупным уровнем риска, который может принять кредитная организация» [9].
Кроме того, стратегическое развитие банка может осуществляться только при условии поддержания необходимого уровня достаточности капитала. Пункт 729 нового Базельского соглашения по капиталу гласит: «Анализ текущих и будущих потребностей банка в капитале в свете его стратегических целей является важным элементом
стратегического планирования. Стратегический план должен четко определять потребности банка в капитале, ожидаемые капитальные расходы, желательный уровень капитала и его внешние источники. Высший менеджмент и совет директоров должны рассматривать планирование капитала как решающий элемент достижения стратегических целей» [10]. И далее в п. 731 прямо отмечается связь достаточности капитала с управлением рисками при реализации стратегических целей банка: «Основными элементами обоснованной оценки капитала являются: политика и процедуры, обеспечивающие банку возможность выявлять и измерять степень всех существенных рисков и отчитываться о них; процесс соотнесения капитала с уровнем риска; процесс, в ходе которого определяются ориентиры достаточности капитала с учетом стратегических целей и бизнес-плана банка; процесс внутреннего контроля, проверок и аудита для обеспечения целостности общего процесса управления» [11].
Управление стратегическим риском. Достижение консенсуса по спорным проблемам, прежде всего по вопросам распределения ресурсов и полномочий, а также объединение усилий менеджеров всех подразделений по управлению рисками и активное участие всех заинтересованных лиц в корпоративном управлении банком являются сложной задачей, от решения которой напрямую зависит успех руководства в управлении стратегическим риском.
Систематическое изучение стратегического риска началось совсем недавно, и к настоящему времени в экономической литературе отсутствует единство взглядов на его природу и факторы его определяющие. Одна из первых характеристик стратегического риска была представлена в статье Инги С. Бэйрд и Говарда Томаса. Они связали стратегический риск с возможной неудачей в достижении целей корпорации в ходе реализации ее менеджментом выбранной стратегии (стратегической альтернативы) [12].
Позднее другая группа американских исследователей предложила более простой ранговый, или ординальный (от англ. ordinal — порядковый) подход к разработке концепции риска на стратегическом уровне. Джеймс М. Коллинз и Тимоти В. Руфли считают, что стратегический риск конкретной фирмы может быть определен в терминах вероятности потери ею ранговой рыночной позиции, т. е. утраты фирмой ее порядкового места в списке аналогичных фирм в пределах определенной совокупности [13]. Данная концепция указывает на связь стратегического риска с ситуацией в кон-
курентном окружении фирмы, она характеризует риск как результат взаимодействия фирмы с данной рыночной системой и показывает не абсолютный, а относительный характер данного феномена.
Ординальный подход был достаточно популярным в 1990-е годы. Так, Франк Л. Винфрей и Джеймс Л. Бадд указали на опасность длительного ухудшения ранговой позиции в качестве причины стратегического риска. Они писали: «Стратегический подход к риску предполагает, что значительная опасность связана с тем, что результативность деятельности фирмы устойчиво ниже результативности ее конкурентов» [14]. Кроме того, американские исследователи представили развернутую характеристику трех измерений стратегического риска: 1) предпринимательского; 2) конкурентного; 3) операционного риска. Возникновение указанных рисков связано с неэффективным решением одной из трех ключевых проблем стратегического менеджмента: предпринимательской, административной и инженерной. В результате подобной неэффективности фирма терпит неудачу в достижении рыночного конкурентного преимущества.
Для более поздних работ характерно усиление внимания к выявлению причин возникновения и финансовым последствиям стратегического риска. Например, Роберт Саймонс определяет стратегический риск как «неожиданное событие или ряд условий, которые значительно снижают способность менеджеров компании осуществить их деловую стратегию» [15].
В статье Адриана Сливотцкого и Джона Др-жика в популярном деловом журнале «Harvard Business Review» содержится более подробная характеристика стратегического риска и его факторов: «Надвигающиеся угрозы образуют понятие стратегического риска — т. е. множество внешних событий и тенденций, которые могут исказить траекторию роста компании и привести к снижению ее стоимости» [16]. Авторы выделяют семь типов стратегических рисков, соответствующих основным угрозам развитию компании:
1) индустриальный риск — общее снижение доходов в отрасли (сжатие отраслевой маржи);
2) технологический риск — изменения в технологии;
3) риск брэнда — разрушение существующего брэнда;
4) риск конкуренции — появление новых конкурентов;
5) клиентский риск — изменение клиентских предпочтений;
6) проектный риск — неудача в реализации новых проектов;
7) риск стагнации — возникновение общего рыночного спада.
Как можно видеть из приведенных точек зрения на природу стратегического риска, последний прямо связан с эффективностью стратегического управления компанией. Подобный подход характерен и для многих банковских аналитиков. Действительно , в публикациях ряда зарубежных банков и методических разработках Банка России стратегический риск напрямую связывается с принятием фундаментальных бизнес-решений. Например, наиболее простое определение стратегического риска можно встретить в документах британской Lloyds TSB Group: «Стратегический риск — это риск, вытекающий из принятия и осуществления согласованной стратегии на уровне корпорации и бизнес-единицы» [17].
В материалах Dresdner Bank содержится иное определение данного риска: «Стратегический риск— это риск недостижения долгосрочных корпоративных целей банка из-за неадекватного процесса принятия стратегических решений или неадекватного мониторинга процесса реализации стратегий» [18]. В данном определении в качестве важнейшей характеристики риска называется существование угроз достижению поставленных стратегических целей, вызванных ошибками в принятии решений. Несколько отличное, с упором на возможные потери, определение стратегического риска дают исследователи другого немецкого банка. Под стратегическим риском специалисты Commerzbank понимают риск неожидаемых негативных изменений в результатах деятельности банка, вытекающих из предыдущих или будущих фундаментальных бизнес-решений. Эти решения касаются направлений деятельности банка или бизнес-единиц, а также выбора частных стратегических подходов [19]. Иногда ценой неверных стратегических решений становится банкротство банка [20].
На ошибки в управлении рисками в качестве источника стратегического риска указывают Лори Иерзик и Владимир Платонов: «Стратегический риск связан с ошибками в стратегическом управлении, прежде всего с возможностью неправильного формулирования целей организации, неверного ресурсного обеспечения их реализации и неверного подхода к управлению риском в банковском деле в целом» [21].
Развернутая характеристика стратегического риска представлена в материалах Банка России:
«стратегический риск — риск возникновения у кредитной организации убытков в результате ошибок (недостатков), допущенных при принятии решений, определяющих стратегию деятельности и развития кредитной организации (стратегическое управление), и выражающихся в неучете или недостаточном учете возможных опасностей, которые могут угрожать деятельности кредитной организации, неправильном или недостаточно обоснованном определении перспективных направлений деятельности, в которых кредитная организация может достичь преимущества перед конкурентами, отсутствии или обеспечении в неполном объеме необходимых ресурсов (финансовых, материально-технических, людских) и организационных мер (управленческих решений), которые должны обеспечить достижение стратегических целей деятельности кредитной организации» [22]. Данное определение, на взгляд автора статьи, дает наиболее полное представление о природе стратегического риска.
Вместе с тем и оно не лишено определенных недостатков. Во-первых, возникновение стратегического риска специалисты Банка России связывают исключительно с ошибками, допущенными при принятии решений о выборе стратегий, тогда как реальная опасность для достижения стратегических целей и угроза возникновения потерь действуют в течение длительного времени после принятия соответствующего решения. На этот факт обратили внимание аналитики Lloyds TSB Group. В их определении говорится о риске, который связан с реализацией принятой стратегии. Во-вторых, авторам следовало уточнить характер потерь от ошибочных решений. На взгляд автора, такими потерями следует считать утрату банком его рыночных конкурентных позиций и, как следствие, стоимости банка.
Учесть указанные критические замечания, как представляется, позволяет следующее определение риска, отражающее наиболее существенные черты данного явления: стратегический риск представляет собой угрозу (опасность) для долгосрочной деятельности кредитной организации, которая связана с вероятными ошибками при разработке и трудностями при реализации ее стратегических планов и выражается в возможности утраты кредитной организацией рыночных конкурентных преимуществ и снижения ее стоимости. Такое определение стратегического риска, по мнению автора, позволяет ближе подойти к раскрытию специфики управления данным риском.
В отечественной и зарубежной литературе, посвященной управлению банковскими и иными
рисками, можно встретить большое разнообразие мнений относительно содержания процесса управления рисками и его этапов. Не претендуя на всестороннее решение данного вопроса, постараемся представить собственную версию, призванную дать ответ на сугубо практический вопрос: можно ли управлять стратегическим риском?
Начать необходимо с выявления сущности риска. Этимологически данный термин связан с французским существительным risque (от итал. risco, risico— восходит к греч. piÇimv — «утес», piÇa — «подножие горы»). Глагол «рисковать» (франц. risquer, от итал. risicare — «наталкиваться на опасность») первоначально означал «лавировать между скал». Позднее он приобрел более широкое значение — «действовать решительно, предприимчиво, зная об имеющейся опасности или неудаче» или «ставить себя перед возможной опасностью (неприятностью)».
Согласно современной трактовке сущности риска, которая нашла отражение во многих национальных стандартах риск-менеджмента, риск представляет собой «сочетание вероятности события и его последствий» [23]. При этом авторы российского стандарта указывают, что термин «риск» чаще всего используют тогда, когда существует возможность негативных последствий. Вместе с тем, они признают, что в некоторых ситуациях риск выражается в возможности отклонения результатов данного процесса от ожидаемого уровня, что само по себе может привести к позитивным последствиям для хозяйствующего субъекта, например, к получению дополнительной прибыли или росту курсовой стоимости приобретенного актива.
Данная широкая трактовка риска получила в литературе название «нейтрального определения», поскольку согласно ей риску присущи как потери, так и существенные выигрыши. Из данной трактовки вполне логично следует следующее определение управления риском, данное авторами австралийского стандарта: «Риск-менеджмент представляет собой культуру, процессы и структуры, которые направлены на реализацию потенциальных возможностей и управление негативными эффектами» [24].
Подобная нейтральная трактовка риска и риск-менеджмента, однако, не применима к стратегическому риску, который согласно нашему определению, связан с негативными последствиями, имеющими долгосрочный, подчас фатальный, характер для коммерческого банка. Это же свойственно и многим другим банковским рискам — кредитным, потери ликвидности, операционному и т. п. Наличие указных рисков обусловливает
специфику банковского риск-менеджмента, его комплексный характер.
Так, с одной стороны, управление риском связано с выбором и реализацией наилучшего с точки зрения результативности способа ведения банковской предпринимательской деятельности в условиях неопределенности, оно выступает как «скоординированные действия по руководству и управлению организацией в отношении риска» [25]. Здесь управление риском выступает в качестве основного содержания банковской деятельности как кредитного посредничества и охватывает все операции и процедуры банка. Предполагается, что банк вырабатывает разумную кредитную и инвестиционную политики, поддерживает необходимый уровень достаточности капитала и формирует резервы, адекватные принятым на себя рискам.
С другой стороны, риск-менеджмент представляет собой специфическую деятельность, связанную с выработкой процедур и методов, позволяющих в определенной степени прогнозировать наступление негативных событий и своевременно принимать действия по минимизации их возможных негативных последствий, т. е. «процедуры, позволяющие регулировать подверженность банка различным рискам» [26]. Это означает, что деятельность всех управляющих и операционных подразделений банка должна быть организована таким образом, чтобы исполнители могли оперативно выявлять и максимально влиять на факторы риска по всем банковским операциям и сделкам и имели возможность снижать вероятность наступления неблагоприятных событий и связанные с ними потери и убытки.
Таким образом, содержание процесса управления банковскими рисками, на взгляд автора, состоит в том, что сотрудники банка осуществляют данное управление не путем воздействия на риск как некую опасность (угрозу), что в принципе невозможно, но посредством воздействия на масштабы и интенсивность внутренних процессов и операций, которые прямо подвержены подобным опасностям: в зависимости от имеющихся ресурсов банк регулирует уровень подверженности, или чувствительности своего бизнеса внешним и внутренним факторам, несущим с собой угрозу снижения его эффективности. Именно так следует понимать термин «управление риском» и суть тех мер, которые призваны влиять на открытость банка различным рискам.
Сказанное отражает комплексный характер управления рисками и позволяет дать его формальное определение: банковский риск-менеджмент пред-
ставляет собой совокупность процедур и методов, позволяющих в условиях неопределенности и внешних негативных воздействий управлять деятельностью банка с минимальными затратами, связанными с регулированием подверженности банка различным рискам и минимизации их негативных последствий.
Менеджмент риска представляет собой слож-ноорганизованный процесс, который обычно включает в себя ряд этапов и процедур: оценку риска, его обработку, принятие риска и коммуникацию риска [27]. Подобная характеристика процесса управления риском отражает принятую в международной практике стандартизацию терминологии в области риск-менеджмента. Действительно, один из первых стандартов в этой области, разработанный в Австралии и Новой Зеландии в 1995 г. (последующие уточненные версии вышли в 1999 и 2004 г.), трактует менеджмент риска как «систематическое применение политик и процедур к задачам идентификации, анализа, оценки, обработки и мониторинга рисков» [28].
Важнейшим этапом управления риском является его обработка, которая представляет собой «процесс выбора и осуществления мер по модификации риска» [29]. Под модификацией следует понимать изменение степени риска, т. е. уровня подверженности риску определенной деятельности (субъекта). При этом, как подчеркивается в российском стандарте, термин «обработка риска» иногда используют для обозначения самих мер (мер по обработке риска), которые могут включать в себя избежание, оптимизацию, перенос или сохранение риска. Именно эти процессы в совокупности определяют содержание активной фазы управленческого процесса, в которой происходят выработка управленческого решения и его реализация — реакция или ответ на возникшую рисковую ситуацию. Все остальные процессы риск-менеджмента призваны обеспечить субъект управления (высшее руководство банка) необходимой информацией.
Действительно, руководство должно определить вероятность риска и его последствий для банка, а затем принять решение об обработке данного риска, т. е. решение о выборе и осуществлении подходящего варианта обращения с риском: стоит ли уклониться от риска (избежание риска), принять его полностью (сохранение риска), разделить его с другими субъектами (перенос риска) или осуществить действия, направленные на минимизацию негативных и максимальное использование позитивных последствий и, соответственно, их вероятности (оптимизация риска)? Часто такое решение
называют выбором стратегии управления риском [30]. При этом уточняется, что реакция на риск может включать одновременно несколько из указанных вариантов стратегии (обработки) риска.
Это важное уточнение, поскольку принятие риска не означает пассивное ожидание возможных потерь, но предполагает осуществление действенных превентивных мер по снижению риска, смягчению его последствий. Применительно к стратегическому риску подобный подход означает, что процесс риск-менеджмента представляет собой циклически непрерывный процесс, включающий две повторяющиеся фазы:
1) анализ и обработка (избежание или принятие) риска на предварительной стадии разработки стратегического плана или отказ от него;
2) последующий контроль за реализацией принятого плана и повторная обработка риска, которая предполагает принятие решения об избежании или снижении новых потенциальных опасностей (риска), а также возможная корректировка плана и его ресурсного обеспечения.
Таким образом, управление стратегическим риском предполагает разработку процедур обработки данного риска, т. е. выработки линии поведения в условиях неопределенности долгосрочной банковской предпринимательской деятельности, предполагающей последовательное принятие и реализацию ряда решений:
• избежание риска — решение не быть вовлеченным в рискованную ситуацию или действие, предупреждающее вовлечение в нее, т. е. отказ от разработки стратегического плана или готовность к досрочному прекращению реализации такого плана (полному отказу от стратегических целей) как мера, направленная на подавление стратегической активности. Такая ситуация означает переход исключительно к текущему планированию и может стать реакцией на резкие изменения рыночной конъюнктуры. В условиях кризиса или спада такое поведение может быть вполне разумным, поскольку амбициозные цели могут привести к значительному расходу ресурсов (капитала) и увеличению банковских рисков по многим операциям, чреватыми серьезными потерями. Иногда банки вместо прямого избегания риска реализуют стратегию имитации, т. е. копируют рыночное поведение лидеров рынка. Такая стратегия имеет двойственный характер: не позволяет полностью избежать риска, поскольку легко распознается конкурентами; в то же стремя позволяет воспользоваться готовыми стратегическими решениями,
не требующими больших затрат;
• сохранение риска — принятие бремени потерь от стратегического риска, т. е. готовность руководства к тому, что в ходе реализации стратегического плана будут выявлены ошибки, которые потребуют внесения существенных коррективов. Такое отношение к риску требует от руководства принятия определенных превентивных мер: изначальной тщательной подготовки различных сценариев и создания необходимых финансовых и кадровых резервов для перегруппировки сил и расширения перспективных направлений бизнеса;
• снижение риска — действия, предпринятые для уменьшения вероятности и ограничения негативных последствий стратегического риска, т. е. действия высшего руководства по корректировке стратегического плана, перераспределению капитала и проведению дополнительных превентивных мер, направленных на усиление контроля за рыночной ситуацией и повышение качества годовых планов, а также связанных с расширением маркетинговой деятельности (увеличение затрат на рекламу и изучение действий конкурентов), оперативное распределение средств между бизнес-единицами. Усиление стратегической гибкости (углубление продуктовой или географической диверсификации) и оперативное перераспределение капитала между стратегическими бизнес-единицами позволяют в ряде случаев существенно снизить риска снижения стоимости банка.
Выявленное автором содержание управления стратегическим риском позволяет сделать вывод, что данный процесс является центральным звеном системы управления банковскими рисками. В свою очередь, последовательное совершенствование такой системы по необходимости превращает ее в систему стратегического риск-менеджмента, охватывающую управление всеми банковскими рисками в подразделениях банка и его управленческих и контрольных структурах на всех уровнях — от операционного работника до комитета совета директоров. Именно такая система призвана стать важнейшим элементом обшей системы банковского корпоративного управления, а ее процедуры и методы — интегральной частью эффективной управленческой деятельности банка и его деловой культуры.
литература
1. Ковалев В. В., Либман А. В. Управление агентскими издержками компании: Введение в
проблему // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Серия 5. Экономика. 2001. Вып. 4. С. 67
2. Cadbury Commission, Report of the Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance. December 1992. P. 15.
3. Shleifer A., Vishny R. W. A Survey of corporate governance // Journal of Finance. 1997. Vol. 52. No 2. P. 737.
4. OECD Principles of Corporate Governance. Paris. OECD Publication Services. 2004. P. 111. - www. oecd. org.
5. Корпоративное управление: Владельцы и наемные работники акционерного общества / Под ред. М. Хасселя. М.: Джон Уайли энд Санз,
1996. С. 24.
6. Радыгин А, Энтов Р., Мальгинов Г. Проблемы корпоративного управления в России и регионах. М.: ИЭПП/CEPRA, 2002. С. 10.
7. Enhancing corporate governance for banking organizations. Basel Committee on Banking Supervision. BIS Publication. February 2006. Basel. P. 4. — www. bis. org.
8. Письмо ЦБ РФ от 13.09.2005 № 119-Т «О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях» // Вестник Банка России. 2005. № 50. С. 22.
9. Там же. С. 27.
10. См. Базельский комитет по банковскому надзору. Международная конвергенция измерения капитала и стандартов капитала: новые подходы. Июнь 2004. / Пер. с англ. Базель. 2005. С. 136. — www. cbr. ru.
11. Там же.
12. Baird I. S., Thomas H. Toward a Contingency Model of Strategic Risk Taking // Academy of Management Review. 1985. No 10. P. 231.
13. Collins J. M., Ruefli T. W. Strategic Risk: an Ordinal Approach // Management Science. Vol. 38. No. 12. December 1992. P. 1707 — 1731.
14. Winfrey F. L., Budd J. L. Reframing Strategic Risk // SAM Advanced Management Journal. Autumn
1997. P. 13—22.
15. Simons R. Performance measurement&control systems for implementing strategy. New Jersey. Prentice Hall, 2000. P. 19.
16. Slywotzky A, Drzik J. Counting the Biggest Risk of All // Harvard Business Review. April. 2005. P. 81.
17. Lloyds TSB Group. Financial Review. 2003. P. 34.
18. Dresdner Bank. Management Report. 2002. P. 73.
19. Commerzbank. Management Report. 2003. P. 54.
20. Nyberg L. Issues in supervision of banks — the European experience // BIS Review 66. 2000. — www. bis. org.
21. Банковское дело: стратегическое руководство. — M.: Из-во «Консалтбанкир». 1998. С. 64.
22. Указание ЦБ РФ от 23.06.2004 N 70-Т «О типичных банковских рисках» // Вестник Банка России. 2004. N 38.
23. ГОСТ Р 51897-2002. Mенеджмент риска. Термины и определения. M.: Госстандарт России. ИПК Издательство стандартов 2002. С. 1. См. также: Canadian Standard CAN/CSA-Q850-97: Risk management: Guideline for Decision-Makers. Canadian Standards Association. 1997; British Standard BS-6079-3:2000: UK Risk Management Standard; ISO/IEC Guide 73:2002 «Risk management. Vocabulary. Guidelines for use in standards». ISO. 2002.
24. AS/NZS 4360:1995 (1999; 2004): Risk Management. Standards Association of Australia. 2004. См. обзор на сайте www. riskreports. com.
25. ГОСТ Р 51897-2002. Mенеджмент риска. Термины и определения. Госстандарт России. ИПК Издательство стандартов 2002. С. 2.
26. Dictionary of Banking Terms. Barron's Educational Series, In. 2006. — www. Answer. com.
27. ГОСТ Р 51897-2002. Mенеджмент риска. Термины и определения. Госстандарт России. ИПК Издательство стандартов 2002. С. 2.
28. AS/NZS 4360:1995 (1999; 2004): Risk Management. Standards Association of Australia. 2004. P. 3.
29. ГОСТ Р 51897-2002. Mенеджмент риска. Термины и определения. Госстандарт России. ИПК Издательство стандартов 2002. С. 3.
30. Risk Management. www. wikipedia. com. См. также: Dorfman M. S. Introduction to Risk Management and Insurance. 6th ed. 1997. Prentice Hall.
