CC BY
12
N
ПРАКТИКА МОДЕРНИЗАЦИИ
Реализация инновационной образовательной программы: проблемы университетского менеджмента
Е. ПИМЕНОВ, ректор В. ВЛАДИМИРОВ, проректор по экономике
И. РЕШЕТНИКОВА, помощник проректора
Вятский государственный университет
Вятский государственный университет -единственный из вузов Кировской области, ставший одним из победителей конкурса инновационных образовательных программ, проведенного в рамках приоритетного национального проекта «Образование ». Университет представил программу «Создание научно-образовательного Центра биотехнологии, аэробиологии, общей и промышленной микробиологии » (далее -Программа). Нужно сказать, что создание такого научно-образовательного Центра отвечает современным мировым тенденциям научно-технического прогресса и особенно актуально для России. Детально с Программой можно ознакомиться на сайте www.vgu.ru.
Победа университета была обеспечена способностью сконцентрировать максимум кадровых и других ресурсов на актуальном направлении. Программа ориентирована на создание условий для проведения фундаментальных генно-инженерных исследований и опережающую подготовку специалистов в области биотехнологии.
Программа является логическим этапом реализации ранее созданного университетом задела в формировании инновационной образовательной среды по приоритетному направлению «Живые системы ». В составе ВятГУ функционирует Межвузовский научно-исследовательский центр коллективного пользования по биотехнологии и микробиологии. В учебной и научной деятельности по направлениям микробиологии и биотехнологии в университете работают 12 докторов наук и 20 кандидатов наук, из них
4 человека - лауреаты Государственных премий СССР и Российской Федерации за научно-практические разработки в области биотехнологии. В реализации стратегии модернизации высшего образования России университет занял ответственную нишу -это проведение всероссийских конкурсов работ молодых ученых по приоритетному направлению «Живые системы», к организации которых в качестве экспертов привлечены авторитетные ученые, представители РАН, РАМН и РАСХН.
Наша победа в конкурсе позволяет войти в круг ведущих вузов России, тесно сотрудничать с их научными коллективами. Мы рассчитываем на их помощь и сотрудничество и надеемся, что тот опыт, который приобрели вузы-победители 2006 г., реализуя свои программы, оградит нас от досадных ошибок.
Решение поставленных в Программе научно-образовательных проблем только за счет интеллектуального ресурса ВятГУ вряд ли будет успешным. Необходимо привлекать лучшие умы России, устанавливать творческие связи с научными учреждениями РАН, с отраслевой наукой, с промышленными предприятиями. Работа над Программой - это и возможность установить международные научные контакты. Осознавая ответственность за реализацию Программы, университет пригласил осуществлять научное руководство работами действительного члена РАН, РАМН и РАСХН Рэма Викторовича Петрова. Авторитет этого ученого - безоговорочно мировой.
Ожидается, что реализация Программы:
• создаст условия для возрождения российской научной школы экспериментальной аэробиологии, актуальность которой обусловлена ростом числа заболеваний населения, связанных с распространением аллергенов природного и техногенного характера в воздушной среде;
• позволит восполнить острый дефицит в специалистах, владеющих теоретическими и экспериментальными методами установления причин и выявления условий возникновения и распространения инфекционных заболеваний и массовых неинфекционных заболеваний, в профессионалах, способных объективно оценить санитарно-эпидемиологическую обстановку, а также разработать меры по обеспечению санитарно-эпидемиологического благополучия населения и организовать в установленном порядке ведение социально-гигиенического мониторинга;
• обеспечит подготовку специалистов в сфере базовых генно-инженерных технологий микробных и растительных клеток для удовлетворения растущего спроса бизнес-структур на новые генно-инженерные продукты;
• решит не только региональные, но и общероссийские проблемы подготовки биотехнологов: студенты российских вузов будут обеспечены практикой в условиях современного биотехнологического производства, научно-исследовательских лабораторий, в том числе в уникальной аэробиологической лаборатории с мощным вычислительным центром;
• позволит обеспечить вузы России микробиологическими препаратами и питательными средами для научных и учебных лабораторий, а также предоставить вузам унифицированный учебный комплекс «Мо-лекулярно-биологическая лаборатория».
Важную роль в управлении Программой мы отводим наблюдательному совету, выполняющему функции общественного контроля за ходом ее реализации и внедрением результатов, а также экспертному надзору. В состав наблюдательного совета во-
шли: главный федеральный инспектор по Кировской области В.М. Лазарев, первый заместитель председателя правительства -губернатора Кировской области Э.А. Носков, председатель попечительского совета университета, президент университета В.М. Кондратов, президент Общества биотехнологов России им. Ю.А. Овчинникова Р.Г. Василов, ректор Пущинского государственного университета, директор Института биохимии и физиологии микроорганизмов им. Г.К. Скрябина РАН А.М. Боро-нин, председатель Комитета ТПП РФ по содействию профессиональному и бизнес-образованию, ректор Академии труда и социальных отношений А.А. Шулус.
Вятский государственный университет приступил к выполнению Программы, используя проектные методы управления, эффективность которых подтверждена практикой ведущих университетов России.
Каждый проект - это запланированное изменение исходного состояния объекта, связанное с затратой времени и средств. Процесс таких изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам и в рамках отведенного бюджета, - это управление проектом. Основным достоинством и сущностью проектного управления является концентрация всех необходимых ресурсов для достижения поставленных целей в отведенное время. Проектные методы управления и конкурсные способы финансирования становятся в университете преобладающими, а его организационная структура - проектно-ориентирован-ной. (Концепция проектно-ориентирован-ного университета была впервые сформулирована А.О. Грудзинским [1].)
Участие в реализации инновационной образовательной программы, объемы финансирования которой сопоставимы с годовым бюджетом университета, естественно порождает условия для внутренних противоречий между коллективом университета в целом и командой Программы, то есть интересы общего и част-
ного могут и не совпадать. Возникает проблема поддержания целостности университетского сообщества, что требует новых подходов к менеджменту.
Для обеспечения целостности университета все элементы системы управления должны быть гармонично связаны с его миссией, целями и стратегией. Напомним, что миссия и стратегия ВятГУ были изложены нами ранее [2]. Не касаясь всех элементов системы управления, остановимся сегодня на наиболее важных из них:
• организационная структура университета, которая в нашем случае становится проектно-ориентированной;
• оптимальное распределение ресурсов, прежде всего финансовых;
• инновационная корпоративная культура и многоуровневое преобразующее лидерство, а также мотивация сотрудников.
• Критерием оптимальности системы управления является максимальная реализация миссии университета.
Вятский государственный университет ежегодно разрабатывает консолидированный бюджет, объединяющий все источники финансовых ресурсов. Работает бюджетная комиссия, созданная решением Ученого совета как коллегиальный орган, организующий и координирующий бюджетный процесс в университете. Цель ее деятельности - разработка эффективной системы управления финансовыми ресурсами, направленной на стратегическое развитие университета.
Основными задачами бюджетной комиссии являются:
• снабжение университета финансовыми ресурсами в целях его оптимального функционированияи развития;
• обеспечение финансовой устойчивости университета;
• сохранение финансовой стабильности в кризисных ситуациях;
• максимизация доходов;
• оптимизация структуры текущих расходов и капитальных вложений;
• обеспечение инвестиционной привлекательности университета;
• использование рыночных механизмов привлечения финансовых средств.
В ходе бюджетного процесса разрабатываются методики и регламент формирования консолидированного бюджета университета, разрабатывается, представляется на Ученый совет и утверждается проект бюджета, организуется процесс исполнения принятого бюджета, осуществляются другие вспомогательные функции. Консолидированный бюджет рассматривается нами как количественное выражение целей развития университета и путей их достижения, а процесс финансового планирования - как средство осуществления поставленных целей. Использование механизмов финансового менеджмента делает систему бюджетирования эффективным инструментом при принятии управленческих решений, обеспечивая их демократичность, прозрачность и публичность.
Одно из «следствий » победы в конкурсе инновационныхобразовательных программ - это проблема софинансирования из собственных средств университета, что требует пересмотра уже принятых внутриунивер-ситетскихпроектов и их бюджета. Необходимо выстраивать систему приоритетов в финансировании, разрабатывать методику пересмотра консолидированного бюджета для включения в него новых инновационных проектов, автоматизировать процесс бюджетирования. Такой ответственный подход обеспечит безусловное выполнение инновационной программы при сохранении бескризисного функционирования традиционной структуры университета.
При реализации в университете новых для системы образования проектных подходов неизбежно возникает противоречие между стратегическими изменениями в университете и сложившимися в нем традиционными структурами и представлениями. Успех реализации инновационной программы зависит в значительной степени от
того, насколько эффективно будет решена проблема изменения корпоративной культуры университета в целях придания ей инновационного характера.
Корпоративная культура - это совокупность коллективных базовых представлений, обретаемых коллективом университета при решении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которых оказывается достаточной для того, чтобы считать их ценными и передавать новым членам коллектива в качестве «правильной» системы восприятия и рассмотрения названных проблем [3]. Корпоративная культура как один из элементов системы управления должна находиться в гармонии с миссией и целями университета, служить реализации новой стратегии. Функции внешней адаптации и внутренней интеграции обеспечивают гибкость и адаптивность к изменениям условий внешней среды, с одной стороны, и объединение усилий и ресурсов для реализации поставленных целей - с другой. При изменении и формировании новой культуры университета необходимо помнить о сложности такого объекта управления, каковым является университет, и особенностях культуры его основных групп: научно-педагогических работников и студентов.
Ключевой фигурой в формировании новых представлений и ценностей в коллективе является его лидер. Общеизвестно, что эффективного лидера выделяют такие качества, как физическая и эмоциональная выносливость, энтузиазм, порядочность, а также понимание предназначения университета и направления его деятельности. Роль лидера сегодня меняется - от администратора к проводнику изменений и служителю людям. В ходе реализации проектов встает проблема создания системы многоуровневого лидерства, согласованности действий отдельных лидеров.
Группа ученых гуманитарного факультета ВятГУ занята сегодня исследованием корпоративной культуры университета и готовит рекомендации по ее инновацион-
ной ориентации. Нам нужен кодекс корпоративного поведения, включающий в себя как традиционные академические ценности, так и новые, проектно-ориентирован-ные принципы поведения сотрудников. Пока что можно сказать, что наш университет имеет преимущественно рыночно-бюрократическую культуру, характеризуемую ориентацией на стабильность, управляемость, контроль, предсказуемость, процедуры, правила, инструкции. Между тем для успешного осуществления инновационных программ и проектов особое внимание следует уделять приданию организационной культуре университета признаков адхократической культуры с характерными для нее динамизмом, предпринимательством, творчеством, готовностью к переменам и принятием вызовов времени. Это должно создать и внутреннюю конкурентную среду в университете.
Проведенные исследования мотиваци-онного профиля сотрудников университета выявили, что наряду с материальными потребностями в достойной оплате труда, научно-педагогическим сотрудникам свойственна потребность в завоевании авторитета у других людей, признания окружающими их достижений и успехов, а также желание чувствовать себя полноценными участниками инновационного процесса.
Главным средством изменения корпоративной культуры университета становится обеспечение правильного восприятия новых проектных подходов в работе, вовлечение сотрудников в инновационные программы с учетом их личных интересов. Создается атмосфера здоровой творческой конкуренции внутри университета. Новая корпоративная культура университета гарантирует участие сотрудников в процессе принятия управленческих решений, поддержку сотрудников с лидерскими и творческими способностями, развитие многофункциональных команд.
Сегодня руководство российских университетов довольно часто обращается к
потенциалу, накопленному за рубежом в сфере научного и практического менеджмента, то копируя опыт успешных университетов целиком, то уповая на эффективность какого-либо одного метода управления. Не всегда получается успешно, и, думается, вот почему.
Во-первых, объект управления в нашем случае - это сложная социально-экономическая система, требующая исследования и выявления как общих для всех университетов признаков, так и частных, характерных для конкретного университета особенностей. Невозможно эффективно управлять объектом, не зная его.
Во-вторых, ввиду сложности как внутренней, так и внешней его среды сегодня требуется гораздо большее разнообразие типов управления.
Логично прежде всего обратиться к системному подходу, когда объект управления рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая вход (ресурсы), выход (цель), обратную связь и связь с внешней средой. Напомним некоторые важные свойства социальной системы.
1. Целостность (первичность целого). Элементы существуют лишь в силу существования целого. Не они составляют систему, а, наоборот, целое при своем членении порождает элементы системы, функционирующие совместно.
2. Неаддитивность, то есть принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих её элементов и невыводимость свойств целого из свойств элементов. Свойства системы не всегда равны сумме свойств её элементов.
3. Эмерджентность, означающая, что цели (функции) элементов не всегда совпадают с целями (функциями) системы, а иногда и противоречат им.
4. Множественность вариантов описания системы в силу её сложности и невозможности познания всех её параметров и свойств.
5. Альтернативность путей функционирования и развития системы, которая
определяется как объективными, так и субъективными факторами.
6. Иерархичность. Каждая система рассматривается как подсистема более широкой, глобальной системы.
При формировании команды проектов администрации университета необходимо децентрализовать власть и делегировать полномочия. Преимущества децентрализации общеизвестны - это быстрота, гибкость и правильность решений, снижение затрат на их принятие, а также высокая мотивация сотрудников, вовлекаемых в процесс управления. Однако увлекаясь децентрализацией, не следует забывать о присущих ей недостатках. Ведь возможны и неправильные решения, противоречащие общей стратегии университета, и отсутствие решений, и потеря контроля, и конфликты между децентрализованными подразделениями, и нарушение баланса полномочий и ответственности. Эффективность децентрализации определяется тем, какие ответы будут даны на следующие вопросы: что (какие полномочия), кому (какому подразделению) и зачем (с какой целью) делегировать и какова мера ответственности. Ответственность, впрочем, всегда остается за высшим руководством, так как полномочия практически возможно делегировать только как право использовать ресурсы университета и направлять усилия некоторых его сотрудников на решение определенных задач.
Какими же свойствами должны обладать подразделения университета, чтобы максимально децентрализовать их управление? Очевидно, что они должны обладать всеми признаками системы, то есть иметь вход, выход и внутренний процесс преобразования ресурсов в некий результат, поддающийся измерению. Эффективность такого подразделения должна однозначно определяться как отношение выхода (результата) к входу (ресурсам). Результат на выходе должен иметь законченный вид, обладать товарными свойствами, позволяющими выводить его на
рынок. Нужна ясность с источниками ресурсов: достаточно ли собственных ресурсов или же подразделение постоянно нуждается в дотациях из централизованных источников.
В университетах к числу подразделений, претендующих на децентрализованное управление, можно отнести факультеты, кафедры, научные лаборатории, временные творческие коллективы, команды проектов. Должны быть максимально децентрализованы технопарки и образовательные учреждения среднего профессионального образования, вливающиеся в структуру университета. И здесь мы вновь возвращаемся к модели проектно-ориентированного университета, обеспечивающей эффективность процесса децентрализации.
Решение многих проблем эффективного менеджмента состоит в его диверсификации - совмещении и комбинации различных типов управления, построенных на основе разнообразных форм, подходов, целей, ориентированных на различные объекты управления и используемых в одной социально-экономической системе. Диверсификация менеджмента объективно вызвана разнообразием видов деятельности университета, сложностью его внутренней структуры, разнообразием подразделений университета.
Повышение эффективности управления российскими университетами следует искать в разнообразии методов управления, в применении их сообразно ситуации и особенностям конкретного вуза. Стратегическое управление университетом требует перехода от функционального мышления к проектному мышлению и управлению. Если функциональное мышление направлено лишь на улучшение уже сформировавшихся процессов, то при проектной ориентации все функции организации становятся звеньями одной цепи и служат конечной цели - созданию нового. Только так возможны позитивные изменения. Участие университетов в масштабных инновационных образовательных программах, обеспеченное мощной финансовой поддержкой государства, дает толчок к их инновационному развитию и повод к переосмыслению основ университетского менеджмента.
Литература
1. Грудзинский А.О. Проектно-ориентиро-
ванный университет. - Н. Новгород, 2004.
2. Пименов Е.В. Вятский государственный
университет: концепция развития // Высшее образование в России. - 2006. - № 3.
3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спивака. - СПб., 2002.
Г. ДЕГТЯРЕВ, ректор И. НАСЫРОВ, проректор В. КРЮКОВ, профессор Казанский государственный технический университет им. А.Н. Туполева
Введение
Система кредитов и связанная с ней бал-льно-рейтинговая система (БРС) внедрены в зарубежной высшей школе уже несколько десятилетий назад, и со стороны советской, а затем и российской высшей школы к
Система зачетных единиц: предложения по внедрению в технических вузах
ним проявлялся постоянный интерес. В связи с подписанием Болонской декларации возникла проблема их практического внедрения, и в настоящее время в ряде отечественных вузов проводится эксперимент по переходу на систему зачетных единиц.
