CC BY
7
EDN: LJNBZL
И.И. Михалев - аспирант кафедры «Менеджмент и управление персоналом», Среднерусский институт управления -филиал РАНХиГС, Орел, Россия, [email protected],
I.I. Mikhalev - graduate student of the department «Management and personnel management», Central Russian Institute of Management, Branch of RANEPA, Orel, Russia.
РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ DEVELOPMENT OF ORGANIZATIONAL CULTURE OF THE ENTERPRISE IN THE CONTEXT OF DIGITAL TRANSFORMATION
Аннотация. В современном экономическом пространстве роль организационной культуры очень высока. Хозяйствующие субъекты на этапах разработки и реализации процессов цифровой трансформации сталкиваются с кризисными явлениями. И в подобных ситуациях крайне важно иметь устойчивую организационную культуру, поскольку в условиях изменений работа в организации будет особенно сильно опираться на ценности и доверие коллектива сотрудников в целом. Поддержку и корректировку корпоративной культуры можно осуществлять посредством целенаправленных мероприятий. В статье определено, что цифровая культура организации - это совокупность самостоятельно сформированных или созданных определенной группой людей суждений, которые оказались достаточно эффективными и помогают разрешать проблемы адаптации к процессам цифровой трансформации, а далее передаются новым сотрудникам организации в качестве правильного мышления, восприятия относительно отношения к цифровизации бизнес - процессов и развитию цифровых технологий. Сделан вывод о том, что организационная культура способствует формированию миссии и системы ценностей сотрудников в рамках сложившейся философии цифровой трансформации организации.
Abstract. In the modern economic space the role of organizational culture is very high. Business entities at the stages of development and implementation of digital transformation processes face crisis phenomena. And in such situations, it is extremely important to have a stable organizational culture, because in the conditions of change, work in the organization will be especially strongly based on the values and trust of the staff team as a whole. Supporting and adjusting corporate culture can be done through targeted interventions. The article defines that the digital culture of an organization is a set of independently formed or created by a certain group of people judgments, which proved to be quite effective and help to solve the problems of adaptation to the processes of digital transformation, and further transferred to new employees of the organization as the correct thinking, perception regarding the attitude to the digitalization of business processes and the development of digital technologies. It is concluded that organizational culture contributes to the formation of the mission and value system of employees within the framework of the established philosophy of digital transformation of the organization.
Ключевые слова: цифровизация, цифровая трансформация, цифровая зрелость, цифровая организационная культура, организационное поведение.
Keywords: digitalization, digital transformation, digital maturity, digital organizational culture, organizational behavior.
Цифровая трансформация играет важную роль в развитии мировой экономики. Особенную значимость цифровые изменения приобрели после пандемии коронавирусной инфекции COVID-19. Так, например, в мире выросла доля малых и средних предприятий, подключенных к сети Интернет, а ускоренная цифровизация некоторых отраслей помогла сохранить уровень производительности труда в 2020 году на уровне 2019 года [3,7].
Цифровая трансформация способствует массовому развитию и трансформации множества процессов, а о массовости использования инноваций в повседневной жизни свидетельствуют статистические данные различных аналитических компаний (так, согласно официальным данным, порядка 92,3 миллиона человек в РФ используют виртуальную среду для различных целей ежедневно [4].
Цифровые технологии играют определяющую роль в эффективности предприятий. Для российских предприятий, динамично меняющаяся внешняя среда, научно-технический прогресс, коммерциализация продукции и переход на управление полным жизненным циклом производимого продукта заставляют предприятия изыскивать источники повышения эффективности своей деятельности, настраивать внутренние процессы, из которых формируется модель управления производственной организацией [1].
Для обеспечения конкурентоспособности у предприятий возникает потребность во взаимной интеграции функциональных подразделений и в усилении их взаимодействия в процессе создания конечного продукта.
О важности развития цифровых инноваций и технологий в комплексе говорится в Концепции технологического развития до 2030 г. Данный акт предусматривает создание так называемых приоритетных проектов технологического суверенитета, которые предполагают комплексный подход к организации полного инновационного цикла, а также жизненного цикла инновации и технологии. Необходимо не только обеспечить процесс доведения научного знания до коммерчески выгодной и промышленно применимой инновации, но и обеспечить кадровое обеспечение разработки, производства и эксплуатации продукции, регуляторного обеспечения оборота такой продукции, включая ее техническое регулирование [3].
Цифровая трансформация предприятий неотъемлемо связана с проблемами обеспечения и управления качеством. Современные промышленные технологии напрямую влияют на существующие бизнес -процессы и на качество конечной продукции на всех этапах жизненного цикла производства [2].
Набор инициатив или направлений структурных изменений цифровой трансформации отраслей промышленности в некоторых случаях называется Четвертой промышленной революцией или носит название немецкой государственной программы поддержки трансформационных изменений - Индустрия 4.0 (Industry 4.0, Industrie 4.0). Внедряя технологии Четвертой промышленной революции, а также процессы, основанные на данных, производители получают возможность повысить эффективность деятельности, сократить издержки и увеличить качество продукции [8].
В тоже время, эффективность цифровой трансформации компании зависит не только от технологий, но и от развития цифровых кадров и компетенций. Стратегическим инструментарием, позволяющим создать условия для успешной трансформации, является организационная культура предприятия, основанная на принципах цифровой экономики.
Наибольший интерес к организационной культуре, как системе эффективного воздействия на персонал организации, начинает провялятся начиная со средних предприятий и заканчивая международными и транснациональными компаниями. Исследование организационной культуры компаний показывает общий рост и процветание у тех, кто обладает высокой культурой.
Организационная культура позволяет организациям заинтересовать сотрудников в работе во имя общей цели, что приводит к повышению производительности и выходу на высокий результат. Организационная культура определяет ценности, которые объединят всю команду и будут ощутимы в каждом процессе и деятельности организации. Она также определяет, как люди будут передавать информацию, как будут принимать решения и как управлять совместной деятельностью.
Вопросы организационной культуры и поведение персонала в организации изучались многими отечественными и зарубежными учеными. Среди них: С. Адамс, К. Альдерфер, Дж. Аткинсон, В. Врум, М. Вудкок, Ф. Герцберг, П. Друкер, Дж. Иванцевич, Р. Лайкерт, Э. Лок, Э. Лоулер, Д. МакГрегор, Д. МакКлелланд, Р. Марр, А. Маршалл, А. Маслоу, К. Менар, М. Мескон, Я. Мэйтланд, Т. Питерс, Л. Портер, Д. Синк, Р. Смит, Ф.Тейлор, Р. Уотерман, Р. Хизрич, М. Хучек, Э. Шейн, Р. Эренберг, Ли Якокка, Ю.В. Вертакова, Н.А. Горелова, И.В. Грошев, В.Г. Дорофеев, А.П. Егоршин, С.Б. Каверин, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов., Н.П. Беляцкий, В.Р. Веснин, М.И. Магура и т.д. [5,9,10].
Так Майкл Армстронг рассматривает организационную культуру как свод определенных убеждений, норм поведения и ценностей, которые являются общими для всех работников организации.
По мнению Эдгара Шейна, культура организации - это совокупность самостоятельно сформированных или созданных определенной группой людей суждений, которые оказались достаточно эффективными и помогают разрешать проблемы адаптации к внешней и внутренней среде, а далее передаются новым сотрудникам организации в качестве правильного мышления, восприятия относительно отношения к различным проблемам.
Организационная культура является главным проводником цифровой стратегии, она способствует пониманию персоналом видения и целей, обозначенных высшим руководством организации. Корпоративная культура транслируется административными требованиями через реализуемые в организации управленческие принципы и методы как способы воздействия на сотрудников для достижения целей стратегического характера цифрового преображения предприятия. Поскольку корпоративная культура формализуется в миссии и кодексе корпоративной этики важно рассмотреть ее основные параметры, элементы и функции.
В настоящее время организационная культура позволяет организациям заинтересовать сотрудников в работе во имя общей цели, что приводит к достижению высокой эффективности ее функционирования, повышению продуктивности трудовой деятельности персонала, выходу на запланированный результат.
Организационная культура, определяющая ценности и устанавливающая нормы трудового поведения персонала в коллективе организации и вне ее, объединяет всю команду работников. Как следствие, формируется имидж не только внутри социально-экономической системы для ее человеческих ресурсов, но и внешний имидж, который дает представление субъектам внешней среды о работе компании на рынках региона, и за его пределами.
В условиях цифровой трансформации обновление и развитие корпоративной культуры жизненно важны. С этой целью регулярный мониторинг внутренней среды и, в частности, текущего состояния корпоративной культуры организации или учреждения позволит установить слабые места с последующим их устранением или минимизацией, а так же выявить сильные стороны для их последующего укрепления и развития.
При рассмотрении и описании организационной культуры необходимо учитывать следующие характеристики (рисунок 1).
степень независимости, которую отражает индивидуальная автономия, а так же ответственность и зрелость сотрудников организации
степень коммуникационного взаимодействия персонала и руководства
контроль и правила, действующие в организации
1— направление корпоративных целей и перспективы развития организации согласно ее стратегии
степень интеграции в организации через взаимодействие и координацию деятельности между ее субъектами
четкие коммуникационные связи и поддержка сотрудников через управленческое обеспечение и воздействие
поведенческие аспекты сотрудников организации и мотивация их трудовой деятельности
иг! Н - идентификация и уровень отождествления персонажа с конкретной организацией
регулирование конфликтов и управление рисками, которые оказывают различное
Рисунок 1 - Характеристики организационной культуры предприятия
Все эти характеристики выступают структурными и поведенческими измерениями, которые позволяют охарактеризовать организацию и показать ее уникальность. Это обусловлено тем, что организационная культура включает в себя комплекс правил и норм, определяющих особенности работы с персоналом, доминирующий в организации стиль руководства, уровень взаимодействия и совместимости между сотрудниками и организацией, а так же стратегия цифровой трансформации.
Сотрудники организации являются носителями корпоративной культуры, они участвуют в процессе ее формирования и развития, этапы и последовательность которого подлежат обязательному знанию и анализу. По той же причине целесообразность рассмотрения отдельных способов проявления организационной культуры и форм ее существования в организации очевидна.
Организационная культура включает ряд основных параметров, представленных на рисунке 2.
Рисунок 2 - Основные параметры организационной культуры
Каждая организация и ее персонал уникальны. Соответственно базовые параметры корпоративной культуры с учетом организационных особенностей могут проявляться в трех направлениях.
Индивидуальная автономность предполагает ответственность и независимость сотрудников, возможность выражения их инициативы при одновременной идентификации с организацией. В свою очередь, идентификация позволяет отождествлять сотрудника с конкретным социально-экономическим хозяйствующим субъектом региона, в результате чего становятся наиболее понятны цели и перспективы развития организации и, в том числе, стратегического характера.
Каждая цель организации должна быть четко прописана и зафиксирована, о каждой из целей и задач должны знать и иметь представление все сотрудники, иначе им не будет понятно, с какими ценностями следует работать и взаимодействовать в коллективе. На основе организационной миссии и вырабатываются цели, устанавливаются задачи и критерии оценки трудовой деятельности персонала.
Для успешной работы организации корпоративная культура выступает одним из действующих факторов ее цифрового развития. Она оказывает влияние на вовлеченность сотрудников в обеспечении цифровой трансформации. Очевидно, что чем сильнее развита организационная культура, чем она действенна, тем успешнее деятельность организации и более стабильно и уверенно ее положение на рынке региона.
Современные организации не зависимо от их формы собственности и сферы деятельности все чаще все чаще апеллируют к корпоративной культуре не только на словах, но и на деле. Рисунок 3 наглядно демонстрирует базовые и значимые функции организационной культуры, которые выполняются в процессе деятельности предприятий, организаций и учреждений.
Рисунок 3 - Основные функции организационной культуры
В дискурсе международных академиков организационная культура изображается как объединение как кодифицированных, так и негласных норм, множества ценностей, принципов, поведенческих шаблонов и социальных взаимодействий, которые присущи конкретным профессиональным конгломератам и одобряются
большинством их составляющих. В 1980-х годах Джеффри Зонненфельд с целью повышения эффективности труда сотрудников, разработал концепцию CorporateCulture. Данная концепция классифицирует возникающие процессы в организации на типа организационной культуры (рисунок 4).
Рисунок 4 - Содержание концепции CorporateCulture
В результате исследований Джеффри Зонненфельд пришел к выводу, что процесс определения структуры организационной культуры позволит спрогнозировать перспективы развития карьеры сотрудников и возможность разработки эффективной стратегии, в том числе и цифровой трансформации бизнеса.
В своих научных трудах Герт Хофштед выделил пять параметров, по которым можно определить тип организационной культуры, в зависимости от национальных особенностей в процессе ведения бизнеса.
Эффективной организационной культуре стоит учитывать следующие рекомендации: необходимо учитывать творческий потенциал принятия решений работниками, стиль управления и корпоративная культура должны соответствовать деятельности предприятия, учитывать стратегические возможности.
Нами были выделены организационные условия, необходимые для формирования цифровой культуры на предприятии:
- создание интерактивной среды на основе сбалансированного погружения персонала в традиционную и цифровую среды;
- психолого-педагогическое сопровождение сотрудников при поддержке программно-методического обеспечения;
- реализация профессионально ориентированного взаимодействия персонала в рамках процессов цифровой трансформации.
1. Индивидуализм-Коллективизм. Данный параметр отражает тесноту связей между сотрудниками. Он показывает их готовность к совместной работе для достижения обшей единой цели.
2. Дистанция власти. Такой параметр отражает степень неравенства между сотрудниками, а также показывает влияние этого неравенство на процесс принятия решений.
3. Отношение к неопределенности в будущем. Практика показала,
что нейтральное отношение сотрудников к неопределенности будущего в социуме позволяет им проще переносить рисковые ситу ации компании.
4. Мужественность-Женственность. Этот параметр
отражает социальные роли представителей разных полов в организации. Наличие этого параметра оказывает существенное влияние на восприятие профессиональной компетенции сотрудника.
5. Временной горизонт ориентации на будущее. Данный параметр отражает готовность компании развивать проекты на будущее перспективы условиях возможности высоких рисков или высоких успехов
Рисунок 5 - Параметры организационной культуры Герта Хофштеда
При формировании цифровой организационной культуры, исходя из основных этапов необходимо выделить такой документ, как корпоративное руководство. И особенно актуально с ним ознакомиться для определения, насколько ценности сотрудника и предприятия схожи или различны [6].
При формировании организационной культуры необходимо продумать все детали, которые будут влиять на ее гибкость и готовность к цифровой трансформации. Подобные действия позволят избежать кризисной си-
туации или снизить ее урон для организации на региональном уровне. При создании цифровой организационной модели необходим достаточно длительный период времени на формирование новой миссии, целей, моделей руководства. Зачастую корпоративная культура нуждается во внесении изменений, для чего необходимо изучить ее текущее состояние, сформировать и сформулировать желаемый образ, а так же подготовить перечень мер и мероприятий по ее изменению. Все эти действия требуют больших временных и материальных вложений, поскольку в будущем сказываются на внутреннем и внешнем имидже организации. Очевиден аспект того, что сотрудники идентифицируют себя с данной организацией, так они являются носителем корпоративной культуры организации, в которой они работают.
Создание и трансформация гибкой современной модели цифровой культуры позволяет изменить организацию как внутри в лучшую сторону, так и ее имидж, прибыль как результат хозяйственной деятельности, а так же характер поведения на региональных рынках в рамках внешнего взаимодействия. И все это, разумеется, благоприятствует эффективности деятельности организации при разработке и реализации стратегии цифровой трансформации.
Формирование и обновление адекватной цифровой культуры является достаточно важной и сложной задачей для цифрового развития. С этой целью целесообразно включать в работу всех сотрудников, осуществляя преобразования в организации в целом. Для прочной и сильной цифровой культуры важно наладить обратную связь в организации, убрать большую дистанцию между руководителем и подчиненными.
Корпоративная культура носит индивидуальный характер и имеет свою уникальность. В условиях цифровой трансформации корпоративная культура требует периодических организационных изменений, обновлений и трансформаций, поскольку на смену общепризнанных ценностей и в дополнение к ним приходят новые, более творческие ценности и установки.
Знание и четкое представление персоналом организации параметров, элементов и функций цифровой культуры вносит ясность и повышает мотивацию к развитию и совершенствованию.
По нашему мнению, цифровая организационная культура предприятия должна характеризоваться следующими признаками (рисунок 6).
организационная структура, бизнес - процессы, операционная бизнес-модель, культура поведения - это ИТ-системы и платформы
готовность всех сотрудников и руководителей к тому, что измениться может все
полная открытость к внешнему миру
при принятии решений опора на цифровые данные, а не на личные эмоции (radical truth)
скорость процессов и принятия решений стремится к нулю
мышление бесконечным горизонтальным масштабированием (sky ain't the limit)
клиентоцентричность
Рисунок 6 - Признаки цифровой организационной культуры на предприятии
При анализе этапов цифровой трансформации на уровне хозяйствующих субъектов считаем целесообразным рассматривать три типа цифровой культуры (таблица 1).
Таблица 1 - Матрица «Тип цифровой культуры / Уровень цифровой зрелости субъекта культуры»
Тип цифровой культуры Уровень цифровой зрелости субъекта культуры
Цифровое рождение Цифровой рост Цифровая зрелость Цифровое старение
Исследователи (Ис) Ис1 Ис2 Ис3 Ис4
Инноваторы (Ин) Ин1 Ин2 Ин3 Ин4
Абсолютные лидеры (Аб) Аб1 Аб2 Аб3 Аб4
Представленная матрица свидетельствует о том, что на уровень цифровой зрелости процессов трансформации влияние оказывает тип цифровой культуры и возможности ее адаптации и развития с учетом стратегических возможностей внедрения цифровых технологий. Основополагающим походом к формированию цифровой культуры должно быть соблюдение следующих постулатов (рисунок 7).
' 4 в системе стратегического планирования важнейшую роль должны выполнять цифровые технологии
управляющие должны больше внимания уделять разработанным, но еще не реализуемым в цифровой трансформации нововведениям, создавать условия для появления и динамичного развития цифровых технологи
Рисунок 7 - Ключевые положения формирования цифровой культуры предприятия
Таким образом, делегируя полномочия персоналу цифровой трансформации на средний и низший уровень управления, руководству следует обращать внимание на развитие цифровой организационной культуры, которая выступает генератором социальных факторов обеспечения цифрового развития хозяйствующего субъекта.
Источники:
1. Авдеева, И.Л. Развитие цифровых технологий в экономике и управлении: российский и зарубежный опыт / И. Л. Авдеева, Т. А. Головина, Л. В. Парахина // Вопросы управления. - 2017. - № 6(49). - С. 50-56.
2. Авдеева, И.Л. Цифровая трансформация экономических процессов: возможности и угрозы / И. Л. Авдеева, Т. А. Головина, Л. В. Парахина // Финансовый бизнес. - 2020. - № 1(204). - С. 3-7.
3. Адаменко, А.А. Концептуальные аспекты стратегического управления процессами цифровой трансформации бизнес-структур / А. А. Адаменко, И. И. Михалев, Н. Т. Кумпилов // Вестник Академии знаний. - 2023. - № 6(59). - С. 529-534.
4. Адаменко, А.А. Современные особенности цифровой трансформации процессов управления экономическими системами различного уровня / А. А. Адаменко, И.И. Михалев, В. В. Горяинов // Вестник Академии знаний. - 2022. - № 53(6). - С. 399-403.
5. Адаменко, А.А. Стратегия цифровой трансформации организации / А. А. Адаменко, И. И. Михалев // Естественно-гуманитарные исследования. - 2023. - № 1(45). - С. 10-16.
6. Кириллина Ю. В. Цифровая трансформация и цифровая зрелость организации // Актуальные научные исследования в современном мире. 2020. № 7-3 (63). С. 72-80.
7. Глухов В. В., Бабкин А. В., Шкарупета Е. В. Цифровое стратегирование промышленных систем на основе устойчивых экоинно-вационных и циркулярных бизнес-моделей в условиях перехода к Индустрии 5.0 / Экономика и управление. - 2022. - Т. 28. - № 10.- С. 1006-1020.
8. Головина Т.А., Авдеева И.Л., Парахина Л.В. Цифровая трансформация управления современными бизнес-процессами // В сборнике: Цифровое пространство: экономика, управление, социум. сборник научных статей V Юбилейной Всероссийской научной конференции. Курск, 2023. С. 66-73.
9. Головина Т.А., Адаменко А.А., Смоленцев В.М. Развитие теории управления человеческими ресурсами в деятельности современных бизнес-структур // Естественно-гуманитарные исследования. 2023. № 5 (49). С. 382-388.
10. Ташкинов А. Г. Этапы формирования стратегии цифровой трансформации промышленного предприятия / п-Есопоту. - 2023. -№16 (6).- С. 117-141.
EDN: MEQLBT
Е.И. Москвитина - к.э.н, ассистент кафедры «Государственное и муниципальное управление» Факультета «Высшая школа управления», Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Москва, Россия, [email protected],
E.I. Moskvitina - Candidate of Economic Sciences, Assistant of the Department of State and Municipal Administration of the Faculty of Higher School of Management of the Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russia.
УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ГОСУДАРСТВА: АКТУАЛИЗАЦИЯ ЗАДАЧ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ БРОКЕРОВ MANAGING THE TECHNOLOGICAL POTENTIAL OF THE STATE: UPDATING THE TASKS OF TECHNOLOGY BROKERS
Аннотация. Статья посвящена актуальным вопросам технологического развития Российской Федерации. На основе анализа ключевых документов стратегического планирования в сфере научно-технологического развития выявлены два основных подхода к определению содержания технологического суверенитета, один из которых фокусирует внимание на технологическом потенциале, другой смещает акцент в сторону результата его реализации. В контексте нереализованной части технологического потенциала технологическое брокерство рассматривается как инструмент, позволяющий решить данную задачу. Систематизированы современные отечественные подходы к определению задач технологических брокеров. Проведена оценка «информационно-пользовательского» интереса к тематике технологического брокерства, на основе которой установлена невысокая активность интернет-запросов по категориям «технологический брокер», «технобро-кер», «техноброкерство». На основе анализа содержания Концепции технологического развития Российской Федерации до 2030 года определена позиция государства в отношении роли технологических посредников (брокеров) как новых субъектов технологического развития. На основе анализа практики функционирования технологических брокеров в лице соответствующих организаций и предпринимателей установлено, как научно-теоретические задачи технологических брокеров формализуются в коммерческие предложения на отечественном рынке. Разработаны рекомендации по государственному стимулированию развития технологического брокерства.
Abstract. The article is devoted to current issues of technological development of the Russian Federation. Based on the analysis of key strategic planning documents in the field of scientific and technological development, two main approaches to determining the content of technological sovereignty have been identified, one of which focuses attention on technological potential, the other shifts the emphasis towards the result of its implementation. In the context of the unrealized part of the technological potential, technology brokerage is considered as a tool to solve this problem. Modern domestic approaches to defining the tasks of technology brokers are systematized. An assessment of "information and user" interest in the topic of technology brokerage was carried out, on the basis of which it was established that there was low activity of Internet requests in the categories "technology broker", "technobroker", "technobrokerage". Based on an analysis of the content of the Concept of Technological Development of the Russian Federation until 2030, the state's position regarding the role of technological intermediaries (brokers) as new subjects of technological
