CC BY
530
УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ MANAGEMTNT BY INNOVATIONS
УДК 338.26:316.422
ББК 65.291.551
Л 96 И.И. Лютова
Доктор экономических наук, профессор, Национальный институт бизнеса, 111395,
г. Москва, Юности, д.5/1. Тел.: (495) 374-75-09, е-mail: irina_lyutova@mail.
Разработка и реализация стратегии инновационного развития предприятия
(Рецензирована)
Аннотация. Автор рассматривает стратегическое планирование как инструмент повышения эффективности функционирования предприятия. На основании аналитических данных обосновывается необходимость изменения типа стратегии и рекомендуется иерархия планов. Стратегической целью является максимизация прибыли доли рынка как результат освоения производства инновационной продукции. В соответствии с принципами системного подхода предложено разработать следующие виды стратегий: разработку новой продукции, диверсификацию, дифференциацию.
Ключевые слова: стратегическое планирование; эффективность; иерархия планов; виды стратегий; системный подход.
I.I. Lyutova
Doctor of Economics, Professor of National Institute of Business, Moscow. Ph.: (495) 37475-09, е-mail: irina_lyutova@mail.
Working out and realization of strategy of the enterprise innovative development
Abstract. The author considers strategic planning to be the tool of increasing efficiency of the enterprise functioning. On the basis of the analytical data necessity of a change of a type of strategy is proved and the hierarchy of plans is recommended. A strategic target is to maximize profit of a share of the market due to development of manufacture of innovative production. It is offered to develop the following kinds of strategies: working out new production, a diversification and differentiation that correspond to principles of the system approach.
Keywords: strategic planning; efficiency; hierarchy of plans; kinds of strategy; the system approach.
Предприятие, работающее в рыночной экономике, подвергается воздействиям внешней среды, в которой, как правило, происходят быстрые изменения, вызванные различными факторами: изменением конъюнктуры, насыщением рынков сбыта, появлением новых видов продукции и т.д. Происходящие изменения повышают степень неопределенности при принятии решений, а, следовательно, увеличивается риск при достижении планируемых результатов. В таких условиях предприятию необходимо иметь ориентиры движения вперед - стратегию развития, отсутствие которой приводит к тому, что
каждое структурное подразделение организации начинает искать свои пути выхода из создавшейся ситуации, не согласованные с общей деятельностью предприятия. В связи с этим, чем выше неопределенность и динамика изменения внешней среды, тем актуальней для предприятия разработка стратегии развития, а, следовательно, и стратегическое планирование, ключевыми составляющими которого являются стратегические цели, решения, проекты и программы развития [1].
Особенно актуально стратегическое планирование для инновационнопроизводственных предприятий [2], под которыми в данном случае, по мнению автора, следует понимать единые организационно-хозяйственные структуры, состоящие из научных организаций, производственных предприятий, поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий, потребителей готовой продукции, а также включающие в себя системы транспортного и складского хозяйств, создаваемые с целью разработки, производства и реализации наукоемкой, высокотехнологичной продукции. Заметим, что понятия «наукоемкость» и «высокотехнологичность» в общем различны: в наукоемких производствах доля затрат на исследования и разработки в общих издержках или в объеме продаж должны составлять не менее 3,5-4,5 %, а в высокотехнологичных отраслях должны применяться передовые технологии. Принципиальная модель такого предприятия представлена на рис. 1.
Рисунок 1. Принципиальная модель инновационно-производственного
предприятия
Общий случай алгоритмизированной схемы процесса стратегического планирования деятельности предприятия представлен на рисунке 2.
Определение стратегии достижения целей предприятия основывается на анализе благоприятных и неблагоприятных факторов макро- и микромаркетинговой среды и возможностей, сильных и слабых сторон предприятия, что, в свою очередь, позволяет осуществить анализ состояния и стратегических возможностей предприятия и достичь цели без существенных изменений деятельности в сложившейся ситуации. Проведенный анализ позволяет сделать вывод о необходимости изменения стратегии: если необходимость существует, то требуется осуществить анализ возможных вариантов стратегии в новых условиях; если изменения не требуются, то определяются рыночные, производственные и т.д. возможности. Выбор окончательного варианта стратегии опирается на маркетинговые исследования рынка и возможности предприятия. На основе выбранной стратегии разрабатывается план ее реализации по уровням управления, направлениям и срокам.
Рисунок 2. Алгоритмизированная схема процесса стратегического планирования
деятельности предприятия
Представленная схема процесса стратегического планирования деятельности предприятия универсальна, имеет самый общий характер, поэтому при реализации ее на практике для инновационно-производственного предприятия могут потребоваться методические рекомендации по осуществлению основных этапов указанного процесса. Такие рекомендации - это, по сути, целый комплекс различных форм деятельности, организационных структур и этапов принятия решений, разработка которых является целью данной работы.
Предлагается рассмотреть два типа стратегического планирования:
- динамический тип, характеризуемый движением «от достигнутого», направлен на
минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри инновационнопроизводственного предприятия, так и в его взаимоотношениях с инфраструктурой. Динамический тип стратегического планирования можно использовать в тех случаях, когда в качестве ведущего аспекта стратегической цели предприятия выбраны экономический или количественный аспекты;
- предпринимательский тип, характеризуемый движением в сторону структурных изменений, направлен на прогнозирование будущих рисков, поиск новых возможностей, разработку многочисленных альтернатив, выбор из них наилучшей и т.п. Предпринимательский тип стратегического планирования можно использовать в тех случаях, когда в качестве ведущего аспекта стратегической цели предприятия выбраны аспекты развития или качественный аспект.
Динамический и предпринимательский типы стратегического планирования определяют стиль поведения инновационно-производственного предприятия, в рамках каждого из которых существует большое количество видов стратегий, направленных на определенную область деятельности предприятия с выделением основного подразделения.
Стратегический план является долгосрочной программой действий, в которой учитываются перспективы изменения конъюнктуры рынка, характера конкуренции и сдвиги в собственных ресурсных возможностях, он представляет собой обобщенную модель поведения предприятия на длительную перспективу. В стратегическом плане определены главные цели предприятия, общие направления деятельности и основные способы их достижения.
Определим подход к формированию содержания стратегического плана инновационно-производственного предприятия.
Анализ работ по теории стратегического планирования показал, что в большинстве из них представлены полезные рекомендации о планировании распределения ресурсов, о путях достижения конкурентных преимуществ и т.д., но отсутствует единообразная трактовка вопроса о стратегическом плане и его содержании. В некоторых работах западных авторов, например, [3, 4] представлен подход, в рамках которого предлагается оценку сильных и слабых сторон предприятия на основе экспертных знаний и эмпирических зависимостей рассматривать как основное содержание стратегического плана. Однако практика не подтвердила эффективность такого подхода.
В рамках системного подхода, когда предприятие рассматривается как открытая система, имеется возможность полноценно исследовать в единстве все структурные элементы предприятия и все внутренние отношения, а также процессы обмена между предприятием и окружающей средой. Основной проблемой реализации системного подхода в управлении предприятием является формирование такой методологии стратегического планирования, которая обеспечила бы рациональное использование потенциальных возможностей системного подхода. В соответствии с принципами системного подхода содержание стратегического плана должно охватывать все основные структурные элементы предприятия, включая виды деятельности, виды ресурсов, состояние управленческих отношений, структурные подразделения предприятия. Иерархия стратегических планов инновационно-производственного предприятия представлена на рисунке 3.
Рисунок 3. Иерархия стратегических планов
При разработке и формировании содержания стратегического плана инновационнопроизводственного предприятия необходимо учитывать следующее: стратегический план обязан давать конкретные ответы на вопросы о том, каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает; характеристики планируемых результатов должны быть количественно измеримыми; при разработке стратегического плана следует учитывать, что любая новая стратегия вызывает «сопротивление материала», т.е. сопряжена с изменением типа взаимоотношений, с изменением структуры полномочий и т.д.; по своему содержанию стратегический план должен соответствовать имеющемуся уровню информационного обеспечения; при разработке стратегического плана и определении содержания необходимо предусмотреть возможность его конкретизации в текущих планах; стратегический план должен охватывать все аспекты деятельности предприятия и, конечно, разработка стратегического плана может осуществляться как сотрудниками предприятия, так и с привлечением консультантов или специалистов со стороны.
Взаимосвязь основных функций, определяющих процесс разработки стратегического плана инновационно-производственного предприятия и, соответственно, структура данного процесса представлена в форме IDEFO-модели [5] на рис. 4.
Реализация стратегического плана инновационно-производственного предприятия должна осуществляться посредством текущих и оперативных планов, так как, с одной стороны, стратегический план является ключевым инструментом реализации долгосрочной стратегии предприятия, а, с другой стороны, такая реализация возможна только посредством воплощения стратегических целей в системе текущих и оперативных планов.
1. Внешняя информация
среда ИПП 1_
12. Внутренняя информация
среда ИПП 1
Разработать стратегический план инновационно-производственного предприятия (ИПП)
АО
Ml. Персонал ИПП (высшее руководство)
Бюджет
(ресурсы)
01. Стратегический план ИПП
Рисунок 4. Разработка стратегического плана инновационно-
производственного предприятия (внешние связи)
Выбор вида стратегии зависит от степени насыщенности рынка, степени и скорости
развития отрасли и возможностей инновационно-производственного предприятия. В
процессе реализации стратегического плана предприятия могут быть использованы следующие виды стратегий: стратегия развития рынка, стратегия преимущества по издержкам, концентрации, проникновения на рынок, стратегии разработки новой продукции, диверсификации и дифференциации. В качестве базовых стратегий в рамках деятельности инновационно-производственного предприятия предлагаются следующие их виды:
- разработки новой продукции;
- диверсификации;
- дифференциации,
поскольку только они могут обеспечить максимальную добавленную стоимость при существующих ограничениях. Рассмотрим каждую из них подробнее.
Стратегия разработки новой продукции эффективна в том случае, когда инновационно-производственное предприятие имеет ряд видов наукоемкой, высокотехнологичной продукции, которые пользуются спросом у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новую или модифицирует имеющуюся продукцию для существующих рынков, делает упор на продукцию новых видов, улучшение ее качества и на другие инновации, тесно связанные с продукцией уже внедренных видов, и реализует ее потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному предприятию. Здесь используются традиционные методы сбыта; при продвижении продукции делается упор на то, что новая продукция выпускается известным предприятием.
При стратегии разработки продукции и качественном ведущем аспекте стратегической цели в качестве критерия оптимизации предлагается принимать максимум прибыли от реализации продукции новых видов. Целевая функция будет иметь вид:
w
X П i (С, Х ) ® ma^ (1)
i = 1
где П,(С,, X) - прибыль, получаемая от реализации продукции i-го вида в объеме X по цене G; w - количество новых видов продукции, реализуемых на рынке.
Выбор продукции новых видов совокупности {w} осуществляется по критерию максимального значения вероятности реализации продукции того или иного вида, для чего рассчитывают значения вероятности Хпр реализации прогнозируемых объемов Р (Хгпр) продукции i-го вида, затем их ранжируют и в зависимости от имеющихся ресурсов постепенно включают в номенклатуру выпускаемой продукции.
Необходимо определить такие значения Х и G, чтобы функция (1) принимала максимальное значение при следующих ограничениях:
IV „X, £ ш1, „ = 1, (2)
г
где - норма расхода сырьевого или производственного ресурса „-го вида при производстве продукции ,-го вида; Ж, - количество сырьевого или производственного ресурса „-го вида при производстве продукции новых видов;
X, £ г = й, (3)
где Х,пр - прогнозируемые объемы сбыта новой продукции ,-го вида.
Если при стратегии разработки продукции ведущим аспектом стратегической цели выбран аспект развития инновационно-производственного предприятия, то в качестве целевой функции следует принимать (1), в качестве ограничений - (2) и (3); определяя совокупности {^}, следует иметь в виду, что планируется весь перечень новых видов продукции. Прогнозные значения объема сбыта новой продукции можно получить, используя методы линейного программирования [6].
Стратегия диверсификации используется для того, чтобы инновационнопроизводственное предприятие не стало слишком зависимым от успешности внедрения наукоемкой, высокотехнологичной продукции одного или нескольких видов. Предприятие начинает разрабатывать и выпускать продукцию новых видов, ориентированную на новые рынки. Здесь используются методы сбыта, отличающиеся от традиционных.
При стратегии диверсификации и качественном ведущем аспекте стратегической цели в качестве критерия оптимизации принимается максимум занимаемой доли рынка по каждому ,-му виду продукции. Целевая функция будет иметь вид:
К
Уг (Xi ) ® таХ, (4)
д- 1
где V - общий потенциал рынка по г-му виду продукции; - доля рынка для г-го вида продукции, занимаемая д-м конкурентом; К, - общее количество конкурентов на рынке по ,-му виду продукции; X, - объемы продукции г-го вида, выпускаемой предприятием.
Необходимо определить такие значения X-, чтобы функция (4) принимала максимальное значение, при этом следует иметь в виду, что такие целевые функции необходимо формировать по каждому виду продукции при следующих ограничениях:
___ _____
I V „X, £ Ж,,X, £ V,2 Я,фт, 3 - 1,г - 1,я, (5)
г
о план о факт
где , о-М - затраты на маркетинг и продвижение продукции г-го вида, соответственно планируемые и фактические.
Формируя ограничения (5), необходимо учитывать, что при ведущем качественном аспекте предприятие должно провести исследования по каждому параметру выпускаемого вида продукции.
Если при стратегии диверсификации ведущим аспектом стратегической цели выбран аспект развития инновационно-производственного предприятия, то в качестве критерия оптимизации принимается максимум суммарной прибыли, получаемой от реализации произведенной продукции, в качестве ограничений - (5) и необходимость расширения производства и увеличение объемов инвестирования в совершенствование систем управления запасами и предварительных заказов, внедрение новых технологий, повышение квалификации персонала, освоение новых видов продукции, формирование долгосрочных
связей с поставщиками и потребителями:
d d
I и план ^ I ц-факт и план ^ ц-факт (6)
„= 1 3 -1
т т план т т факт ^ ^ г
где и, , и, , - объемы инвестиций в ,-ой области инвестирования, соответственно
планируемые и фактические; d - количество областей инвестирования.
Реализация стратегии дифференциации предполагает, что инновационно-
производственное предприятие нацеливает свою работу на большой рынок, предлагая наукоемкую, высокотехнологичную продукцию, которая рассматривается как выделяющаяся. Предприятие выпускает привлекательную для потребителей продукцию, которая воспринимается ими как уникальная по дизайну или по каким-либо иным характеристикам. В результате цена не играет существенной роли, т.к. потребители проявляют достаточную лояльность к продукции (товарной марке).
При стратегии дифференциации и качественном ведущем аспекте стратегической цели критерием оптимизации будет максимум расширения рынков сбыта продукции предприятия. Целевая функция будет иметь вид:
I Х (Q, Ri) ® maX (7)
i= 1
где Ri - совокупность рынков сбыта для продукции i-го вида.
Необходимо определить такие значения Xi, чтобы функция (7) принимала максимальное значение при ограничениях (5) и условии увеличения количества рынков сбыта:
GoraN ч /"•'факт
j 1 Gj , (8)
Gплан факт г
,, j , Gj - количество рынков сбыта i-го вида продукции, соответственно
планируемое и фактическое.
Если при стратегии дифференциации ведущим аспектом стратегической цели выбран аспект развития инновационно-производственного предприятия, то в качестве критерия оптимизации принимается максимум суммарной прибыли, получаемой от реализации
произведенной продукции, в качестве ограничений - неравенства (5) - (6) и условие
увеличения количества видов продукции с улучшенными характеристиками по отношению к
среднерыночным.
Таким образом, реализацию стратегического плана инновационно-производственного предприятия предлагается осуществлять с использованием схемы процесса стратегического планирования деятельности предприятия в рамках двух основных его типов - динамического и предпринимательского - и выделенных ведущих аспектов в соответствии с принципами системного подхода, охватывая все основные структурные элементы предприятия, включая виды деятельности и ресурсов, состояние управленческих отношений и структурные подразделения.
Примечания:
1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
2. Бендиков М.А. Стратегическое планирование развития наукоёмких технологий и производств. М.: Academia, 2000.
3. Каванаг Д., Нотон Э. Инновации и управление проектами: исследование связей // Менеджмент инноваций. 2009. № 4.
4. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости: пер. с англ. / под ред. А.Д. Баженова. М.: Финансы и статистика, 2003. 320 с.
5. Integration definition for function modeling (IDEF0). Draft Federal Information Processing Standards Publication 183. 1993. December 2. URL: www.idef.com.
6. Шикин, Е.В. Чхартишвили А.Г. Математические методы и модели в управлении. М.: Дело, 2000. 440 с.
