Концепция стратегического управления промышленным предприятием Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 504

С.В. Фурсов*

КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

В статье рассматривается концепция стратегического управления предприятием, виды стратегий и компоненты стратегического управления; представлены факторы, оказывающие влияние на деятельность предприятия как на микро-, так и на макроуровне.

Ключевые слова: стратегическое управление, промышленное предприятие, потенциал, конкурентоспособность, эффективность производственно-хозяйственной деятельности.

Промышленное предприятие как один из основных институтов современной экономической системы представляет собой обособленный субъект экономической деятельности, осуществляющий свои функции во внешней экономической среде, к которой относятся потребители, поставщики, государство, конкуренты, природные условия и общество в целом. Центральной проблемой деятельности промышленного предприятия являются его стабильное развитие и обеспечение конкурентных преимуществ, достигаемые главным образом посредством использования инструментов стратегического управления.

Стратегическое управление промышленным предприятием предусматривает определение ключевых позиций на перспективу в зависимости от приоритетности целей; выделение ресурсов предприятия под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью; создание центров руководства каждой стратегической целью; оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения ими стратегических целей.

Для реализации этих задач разрабатывается стратегия, которая предполагает обоснованные меры и планы по достижению намеченных целей, в которых учтены научно-технический потенциал предприятия и его производственные и сбытовые возможности [2—3].

По своей сути стратегия — это совокупность правил для принятия решений, которыми предприятие пользуется в своей деятельности, а именно:

— правила, которые используются для оценки результатов деятельности в настоящий момент и в перспективе;

— правила взаимосвязи предприятия с внешней средой. Они определяют, какие виды продукции и технологии оно будет разрабатывать, куда

и кому реализовывать, каким образом сможет достичь превосходства над конкурентами;

— правила, которые устанавливают отношения и процедуры внутри предприятия;

— правила повседневной деятельности или основные оперативные приемы.

Стратегия — это способ достижения конечного результата. Она объединяет все части предприятия в единое целое и охватывает все ее основные аспекты. Стратегия дает ответы на ключевые вопросы сущности самого предприятия: что оно представляет собой; каким должно стать завтра; что необходимо сделать, чтобы достичь своей цели. Это не что иное, как детальный всесторонний комплексный план, предназначенный обеспечить осуществление миссии предприятия и достижение его целей. Стратегия в большинстве своем формируется и разрабатывается высшим руководством, однако ее реализация обусловливает участие всех уровней управления предприятием.

Цель стратегии заключается в том, чтобы достичь длительных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность. Это обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленной цели путем координации и распределения ресурсов предприятия.

Применительно к России, учитывая ситуацию, сложившуюся в мировой экономике, вопросы достижения российскими предприятиями конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности российской продукции на мировом рынке являются, на наш взгляд, весьма значимыми условиями экономического роста. В свою очередь, повышение конкурентоспособности отечественной продукции представляется возможным достичь путем модернизации производства, максимального привлечения иностранных инвесторов, использования их опыта и технологий, а также развитием собственной инновационной деятельности.

* © Фурсов С.В., 2013

Фурсов Сергей Викторович ([email protected]), кафедра менеджмента Балтийского Федерального университета, 236041, Российская Федерация, г. Калининград, ул. Чернышевского, 56.

Процесс разработки стратегии включает:

— определение организационной миссии;

— конкретизацию видения предприятия и постановку целей;

— формирование и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Стратегия — это системный подход, который обеспечивает сбалансированность предприятия и общее направление его роста. В своей основе стратегия имеет несколько отличительных особенностей:

— процесс разработки стратегии не заканчивается каким-нибудь сиюминутным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, которые обеспечат рост и укрепление позиций предприятия;

— сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска, который, во-первых, помогает сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях, а во-вторых, отбросить все другие возможности как не совместимые со стратегией;

— необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет предприятие к желаемым процессам;

— в ходе формулирования стратегии нельзя предусмотреть все возможности, которые открываются при составлении проекта конкретных мероприятий, поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о разнообразных альтернативах;

— как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Но эта новая информация может поставить под сомнение обоснование первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Крупное предприятие имеет, как правило, три уровня стратегических решений: корпоративный, деловой, функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия описывает общее направление роста предприятия, развитие его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять разными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом и направлены на его выживание, стабилизацию или рост. Корпоративная стратегия связана с приобретением в новых отраслях или с укреплением существующих подразделений через приобретение; постепенным выходом из нежелательных отраслей; продажей подразделений; разделом ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа. Она включает решения о диверсификации производ-

ства в целях снижения хозяйственного риска и единую стратегическую ориентацию подразделений.

На уровне хозяйственного подразделения предприятия разрабатывается конкурентная (деловая) стратегия — стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, с помощью чего будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с конкурентной.

Профессор Гарвардской бизнес-школы М. Портер выделил три основные конкурентные стратегии, которые имеют универсальный характер и применяются относительно любой конкурентной силы. Это лидерство в минимизации затрат производства, дифференциация, фокусирование [6].

Стратегия лидерства в минимизации затрат означает, что предприятие стремится стать производителем с более низкими затратами ресурсов, чем у конкурентов. В результате этого оно может за счет более низких цен на аналогичную конкурентам продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

Стратегия дифференциации означает создание предприятием продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой.

Стратегия фокусирования — это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, при этом предприятие в рамках выбранного сегмента или пытается достичь лидерства в снижении затрат, или усиливает дифференциацию своей продукции.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Наиболее важные аспекты производственной стратегии — это контролирование затрат, запасов и повышение эффективности производственных операций.

Технологическая стратегия определяет динамику технологий, используемых и планируемых к использованию на предприятии, в том числе с использованием НИОКР. Еще И. Шумпетер, исследуя закономерности инновационного развития, показал, что нововведения, внедряемые предприятием в ходе экономического цикла, воздействуют на траекторию хозяйственного оборота и тем самым нарушают рыночное равновесие спроса и предложения как независимых факторов. Предложение в период изменения кругооборота ока-

зывает непосредственное влияние на спрос, поэтому производители новой продукции на промышленных предприятиях могут сами устанавливать цену на свою продукцию, сообразуясь лишь с готовностью потребителя приобретать ее по данной цене. Именно таким образом производитель новой продукции получает конкурентные преимущества [7—8].

Технологическая стратегия имеет две разновидности: инновационную и имитационную. Инновационные стратегии, т. е. стратегии разработки принципиально новых товаров и услуг, требуют больших затрат и очень рискованные: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные превращаются в невозмещенные затраты. Поэтому наиболее популярны имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях и представляют собой стратегии копирования или следования за лидером.

Маркетинговая (продуктовая) стратегия составляется из определения соответствующих продуктов, услуг и рынков, где они предлагаются. Она определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследование рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

Организационная стратегия обеспечивает использование новых способов делового взаимодействия: вхождение предприятия в вертикальные отраслевые структуры и в горизонтальные объединения предприятий. Это может выражаться в форме холдинговой компании, госкорпорации и т. п.

Финансовая стратегия является ответственной за прогноз финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие предприятия разрабатывают социальную стратегию, стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), при помощи которой решаются проблемы мотивации (дополнительные пенсионные отчисления, путевки на отдых, медицинское страхование, корпоративные мероприятия и т. п.), повышения квалификации и аттестации работников, поддержки оптимального количества занятых в производстве и т. п.

Важное место в последнее время занимает экологическая стратегия, которая обеспечивает внедрение промышленными предприятиями новых эффективных способов уменьшения загрязнения окружающей среды и повышение экологической безопасности условий труда.

Определение стратегии для предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой предприятие как субъект рыночных отношений находится. Особенно это касается того, как руководство предприятия воспринимает раз-

ные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала предприятие намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений на нем существуют и т. д. Можно сказать, что сколько существует различных предприятий, столько же существует и конкретных стратегий.

Особое место и роль в стратегическом управлении отводится нами стратегиям, играющим первостепенную роль в развитии и эффективности производства. Обычно эти стратегии называют эталонными, или базисными. Они отображают четыре разных подхода к росту предприятия и связаны со сменами состояния одного или нескольких элементов, таких как:

— продукт;

— рынок;

— отрасль;

— состояние предприятия внутри отрасли;

— технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее положение или новое.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда входят такие стратегии, которые связаны с изменениями продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие старается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего состояния на имеющемся рынке или перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

— стратегия усиления позиции на рынке, с которой предприятие сделает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

— стратегия развития рынка, поиск новых рынков для уже созданного продукта;

— стратегия развития продукта, которая предполагает задание роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынке.

К другой группе эталонных стратегий относятся такие стратегии, которые связаны с расширением предприятия путем организации новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может обращаться к осуществлению таких стратегий, если оно находится в сильном бизнесе или не может реализовать стратегию концентрированного роста, и именно в это время интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так

и путем расширения изнутри. Тогда в этих двух случаях происходит изменение состояния предприятия внутри отрасли. По мнению Дж. Гэлбрейта, на протяжении всего своего жизненного цикла предприятие осуществляет две основные функции: выживания и роста [1].

Выделяются три основных типа стратегий интегрированного роста:

— стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения или усиления контроля за поставщиками. Предприятие может или создавать дочерние структуры, осуществляя поставки, или приобретать компании, которые уже осуществляют поставки;

— стратегия прямой вертикальной интеграции проявляется в росте предприятия через приобретение или же усиление контроля над структурами, которые находятся между самим предприятием и конечным потребителем, а именно системами распределения и продаж;

— стратегия горизонтальной интеграции, при которой предприятие стремится получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль.

К третьей группе эталонных стратегий относятся стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализовываются в том случае, если предприятие не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

К основным стратегиям диверсифицированного роста принадлежат:

— стратегия концентрической диверсификации, которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, содержащих в себе существующий бизнес. Это означает, что существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает благодаря тем возможностям, которые заключены в освоенном рынке, использованной технологии или в других сильных сторонах функционирования предприятия;

— стратегия конгломеративной диверсификации, которая заключается в том, что предприятие расширяется за счет производств, технологично не связанных с производством новых продуктов, которые реализовываются на новых рынках.

К четвертому типу эталонных стратегий относятся стратегические сокращения. Они реализуются, если у предприятия есть потребность в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные перемены в экономике. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и планируемого сокращения производства.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения производства:

— стратегия ликвидации — представляет собой продажу всех активов предприятия. Этот крайний случай стратегии сокращения осуществляется тогда, когда предприятие уже не может вести дальнейший бизнес и производить продукцию;

— стратегия «сбора урожая» — предусматривает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения прибылей в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется относительно бесперспективного бизнеса, который не может быть прибыльно продан, но может принести прибыли во время «сбора урожая». Эта стратегия предусматривает сокращение затрат на закупки, рабочую силу, на максимальное получение прибыли от распродажи имеющегося продукта и продолжения сокращения производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы постепенным сокращением данного бизнеса до нуля добиться в период сокращения получения максимальной совокупной прибыли;

— стратегия сокращения — заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или направлений бизнеса, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ всего бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо взаимодействует с другими;

— стратегия сокращения затрат — достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей снижения затрат и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат, а также ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства бесприбыльных товаров и ликвидацией бесприбыльных мощностей [4—5].

На практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий, особенно если это расширение в многоотраслевых компаниях. Предприятие также может проводить определенную последовательность в реализации стратегий. Относительно первого и второго случаев говорят, что предприятие осуществляет комбинированную стратегию.

Таким образом, стратегию наряду с потенциалом предприятия и его конкурентоспособностью мы рассматриваем в качестве основного, определяющего компонента стратегического управления. Их взаимосвязь показана на рис. 1.

Потенциал предприятия определяет имеющиеся в его распоряжении факторы производства (природные, человеческие ресурсы, капитал и

Рис.1. Взаимосвязь основных компонентов стратегического управления

предпринимательство). Каждый фактор занимает свое место в деятельности предприятия и имеет свою конкретную функцию.

Природные ресурсы и земля — это естественные блага, которые используются при создании товаров и услуг (живая природа, лесные, минеральные ресурсы, воздух).

Человеческие ресурсы и труд — это физические и умственные усилия, которые человек затрачивает в процессе производства.

Капитал — фабрики, машины и инструменты, т. е. все то, что используется при производстве товаров и услуг.

Предпринимательство — управленческие и организационные навыки, необходимые для производства товаров и услуг.

Потенциал предприятия — это обобщающая величина, характеризующая все возможности предприятия по выпуску продукции, оказанию услуг. Возможности предприятия зависят от факторов производства, которые воздействуют на условия работы предприятия.

Материальные ресурсы — это средства организации, предприятия, являющиеся физическими и финансовыми активами, такие как производственное оборудование, запасы товароматериальных ценностей, денежные средства, финансовое состояние предприятия и пр.

Технологические ресурсы — способы изготовления продукции.

Информационные ресурсы — данные о внутренней и внешней средах. Здесь отметим, что особая значимость информации обусловлена ее свойствами, поскольку для современных промышленных предприятий уровень соответствия информации ее реальному состоянию в процессе принятия управленческого решения определяет уровень достижения заданного результата в запланированные сроки.

Организационные ресурсы (система принятия решений, система планирования, контроля, мотивации и пр.).

При формировании стратегического управления основным направлением является повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия за счет более эффективного использования имеющихся материальных ресурсов, а именно:

— уменьшения материальных запасов;

— уменьшения запасов незавершенного производства;

— проведения инвентаризации материальных активов;

— улучшения показателей использования оборудования;

— достижения экономии материальных средств и пр.

Нематериальные ресурсы — это средства предприятия, являющиеся неосязаемыми активами, его качественными характеристиками. К ним относятся:

— торговые марки;

— ноу-хау;

— престиж, имидж;

— квалификация персонала;

— опыт персонала;

— компетенция персонала;

— авторитетность кадров;

— временные ресурсы.

Как видим из приведенных выше различных видов стратегий, решаемые с их помощью задачи по формированию направлений стратегического управления предприятием весьма разнообразны, но объединены одной общей целью — повышения эффективности производства.

Экономические, технико-технологические, организационные и социальные факторы, по нашему мнению, представляют собой те движущие силы, под влиянием которых изменяются условия производства, формируется соответствующая рыночная среда, обеспечивается повышение эффективности организации производственных процессов и производства в целом.

Приведенные факторы, влияющие на стратегическое управление предприятием, взаимосвязаны между собой, поскольку они оказывают воздействие на все основные компоненты стратегического управления. Поэтому наибольший экономический эффект может быть достигнут лишь при комплексном их использовании. При этом необходимо учитывать особенности как регионального, так и отраслевого характера, а также налоговую и кредитную политику государства и другие инструменты, от которых зависит более эффективное функционирование производства.

Одними из условий рыночной экономики являются самостоятельность и независимость хозяйствующих субъектов, наличие у них определен-

ной совокупности свобод и прав — по выбору вида деятельности, формированию производственной программы, выбору источников финансирования, доступу к ресурсам, сбыту продукции, установлению цен на нее, распоряжению прибылью и т. д. Самостоятельность предприятий здесь следует понимать в том смысле, что над ним нет руководящего органа, указывающего, что производить, сколько тратить, кому и по какой цене продавать. Но при этом предприятие все время находится в зависимости от рынка, от динамики спроса и предложения на нем, от уровня цен, т. е. от уже сложившейся системы товарно-денежных отношений.

Другим важным условием ведения бизнеса является ответственность за принимаемые решения, за последствия и связанный с этим риск. Риск всегда связан с неопределенностью, непредсказуемостью. Даже самый тщательный расчет и прогноз не могут полностью устранить фактор непредсказуемости, поэтому он является постоянным спутником бизнеса в рыночной экономике. Поэтому риску, его оценке и минимизации отводится одно из ключевых мест в системе управления предприятием. Учет и анализ рискообразующих факторов (общеэкономических, рыночно-региональных и др.), по сути, риск-менеджмент, являются одной из составных частей стратегического управления.

Безусловно, у каждого предприятия существует ориентация на достижение определенного коммерческого успеха, стремление к увеличению прибыли. Но такая установка не является преобладающей в современном бизнесе. Деятельность многих крупных и средних предприятий выходит за рамки чисто экономических задач, они принимают участие в решении социальных проблем общества, направляя свои средства на развитие культуры, образования, здравоохранения, охрану окружающей среды и т. д.

В отечественной литературе управленческая деятельность также рассматривается через призму хозяйственного искусства, экономического и организационного творчества, свободного проявления инициативы, новаторства, готовности к риску ради получения прибыли. И это, как нам представляется, вполне естественно: ведь управление есть своего рода «искусство возможного». Тем более что речь идет об управлении производством в условиях рыночных механизмов, конкурентного хозяйства, где индивидуальные склонности, навык и смекалка играют важнейшую роль.

Сегодня в России сложилась такая ситуация, когда успех любой экономической деятельности главным образом зависит от среды, в которой она осуществляется. Эта среда отличается большой неопределенностью и изменчивостью, накладывающими огромное количество ограничений,

и в связи с этим она определяет позиции всех участников рыночных отношений, что, собственно, и отразилось на эффективности промышленного производства, привело его к кризису в середине 90-х годов XX века.

Окружающая среда, в которой действует предприятие, как нам представляется, — это совокупность внешних условий и сил, оказывающих влияние на возможности и результаты его деятельности и позволяющих ему реализовывать свои цели и функции.

В стратегическом управлении с целью более адекватного реагирования на внешнюю среду и достижения высоких результатов деятельности приобретает важное значение понятие «степень благоприятности среды».

Право собственности на средства производства, результаты его деятельности, свобода выбора вида деятельности, ресурсной базы, моделей организации управления, сбыта продукции, степень развития рынка, конкуренции, правовая защищенность, государственная поддержка, доступность банковских кредитов — все это благоприятно влияет на развитие промышленных предприятий.

Неблагоприятная среда характеризуется несовершенством законодательства в области налогообложения и в других областях, касающихся промышленного производства, слаборазвитой рыночной инфраструктурой и другими факторами.

Сегодня в промышленном производстве России сформировалась не очень благоприятная среда. На фоне социальной напряженности, низкого жизненного уровня населения и его покупательной способности, разрыва ранее сложившихся производственно-хозяйственных связей между предприятиями, постоянных ожиданий в отношении нестабильности национальной валюты субъекты хозяйствования ведут себя следующим образом (с точки зрения ликвидного поведения на рынке): предприниматели, не желая рисковать своими деньгами, инвестируют в краткосрочную деятельность, позволяющую в короткие сроки получить прибыль.

Знание поведения каждого фактора среды позволяет любому субъекту хозяйствования сформировать такой набор стратегий, которые наиболее подходят в данный момент времени и учитывают долговременные интересы самого субъекта (рис. 2).

Однако не все внутренние переменные факторы поддаются контролю. Основные переменные, которые поддаются контролю, — это цели, структура, задачи, технология и люди. Их взаимодействие показано на рис. 3.

Структура организации, предприятия — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей.

Рис. 2. Факторы, воздействующие на предприятие как на субъект хозяйствования

ПРЕДПРИЯТИЕ

Рис. 3. Взаимосвязь внутренних переменных предприятия

Задачи — это предписанные работы или серия работ, которые должны быть выполнены заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки.

Технология — это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых результатов.

Люди (кадры) — главная внутренняя переменная любого предприятия. От работников предприятия зависит эффективность использования средств производства, а от управленческого персонала — гибкость и оперативность в принятии управленческих решений, способность внедрять новое и передовое на предприятии.

Все внутренние переменные предприятия как субъекта хозяйствования взаимосвязаны. Изменение одной переменной не обязательно может привести к изменению другой переменной, если эти

изменения сказываются, например, на изменении третьей.

В стратегическом управлении промышленным предприятием анализ и знание макроэкономических факторов среды во многом определяют эффективность деятельности предприятия, способствуют в большей степени развитию инвестиционно-инновационного процесса в производстве. Это во многом связано с видами спроса, сложившегося на рынке. Чем выше совокупный уровень спроса, имеющегося в государстве, тем потенциально больше возможностей для развития предприятия.

Формирование потребительского и инвестиционного спроса зависит от множества факторов, например, таких как:

— товарно-денежная сбалансированность;

— состояние структуры спроса и платежеспособности покупателей;

— наличие и доступность финансовых ресурсов;

— показатель доходности инвестированного капитала;

— ситуация с безработицей;

— стоимость кредитов и т. д.

Экономическая среда характеризуется также

производственным потенциалом отраслей:

— стоимость, структура, состояние основных фондов;

— показатели производственных мощностей;

— показатели трудовых ресурсов и т. д.

Следующим показателем экономической среды является состояние кредитно-финансовой системы государства. Стоимость кредитов, условия заимствований, процентные ставки — все это, естественно, влияет на производственный, финансовый, инвестиционный потенциал субъектов предпринимательской деятельности и, следовательно, на увеличение капитала и его последующее направление в развитие приоритетных отраслей промышленности страны: машиностроения, энергетики и т. д.

В стратегическом управлении промышленным предприятием огромное внимание уделяется разработке финансовой стратегии, являющейся частью общей стратегии экономического развития предприятия, носящей по отношению к ней подчиненный характер, но в то же время и оказывающей существенное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия. Подтверждением эффективности стратегии станет достижение определенного успеха,

который не всегда сводится к чистой максимизации прибыли. Здесь важен такой показатель, как сумма прироста денежных поступлений за определенный период, который в общем случае определяется путем вычитания из объема реализации в стоимостном выражении затрат на производство и реализацию продукции и налоговых платежей.

Библиографический список

1. Бородин А.И., Когугуева М.Н. Сравнительная характеристика современных моделей развития корпораций // Каспийский регион: политика, экономика, культура. 2012. № 4 (33). С. 147-152.

2. Бородин А.И., Белокрыиова О.С., Шаш Н.Н. Теоретические аспекты управления финансовым потенциалом предприятия // Экономика в промышленности. 2013. № 1. С. 76-83.

3. Бородин А.И., Верченко Ю.К. Финансовая стратегия предприятия в современных условиях // Вестник ВСГУТУ. 2012. № 4 (39). С. 123-128.

4. Исаев Д.В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент: информационный аспект. М.: Издательство ГУ ВШЭ, 2010. 219 с.

5. Маршал А. Принципы экономической науки. М.: Прогресс, 1993. Т. 1. 414 с.

6. Портер М. Конкуренция: пер. с англ. Изд. об-новл., расш. М.: Вильямс, 2010. 244 с.

7. Шумпетер Й. Теория экономического развития: капитализм, социализм и демократия: пер. с англ. М.: ЭКСМО, 2008. 864 с.

8. Сорочайкин А.Н. Ното есопотюш периода постиндустриального капитализма // Основы экономики, управления и права. 2012. № 3(3). С. 104-107.

S.V. Fursov* CONCEPT OF STRATEGIC MANAGEMENT BY AN INDUSTRIAL ENTERPRISE

In the article the concept of strategic business management, types of strategy and components of strategic management is considered, factors having impact on the activity of an enterprise both on micro and at macro levels are considered.

Key words: strategic management; industrial enterprise; potential; competitiveness; efficiency of production and economic activity.

* Fursov Sergey Viktorovich ([email protected]), the Dept. of Management, Baltic Federal University, Kaliningrad, 236041, Russian Federation.