CC BY
181
2. Образовательный потенциал - объем знаний, обусловливающий специфику профессии и способность работника к труду по определенной профессии.
3. Организационный блок - условия и организация труда как отдельного работника, так и всего коллектива, позволяющие в полной мере реализовывать свой потенциал.
Таким образом, в настоящее время существует множество подходов к понятию трудового потенциала и к его структуре. Каждый из них со своей точки зрения представляет данную сложную категорию и говорит о её неоднозначности. На наш взгляд, каждый из подходов имеет право на существование, и лишь их комплексное применение позволит многосторонне подойти к трактовке понятия «трудовой потенциал».
УДК 658.012.7
Н.М. Калинина
Омский государственный университет
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА СПЕЦИАЛИСТОВ В ОБЛАСТИ КОНТРОЛЛИНГА
The article is devoted to controlling - the modern concept of operation of business. In this article the complex of problems, bound with process of becoming of controlling in scientific sphere and in practice of activity of the Russian plants is reviewed. Special attention is paid to the problems of opening-up of the specialists in field of controlling. The basic professional requests presented to controllers in USA, Germany and Russia are reviewed and generalized.
Управление предприятием в современных условиях требует от руководителей и менеджеров комплексного решения многочисленных проблем, появляющихся под воздействием внешних и внутренних факторов. Среди основных внешних факторов можно выделить динамичность макроэкономической ситуации в России, постоянные изменения на рынках капитала, сырья и материалов, технологий, труда, усиление влияния на российскую экономику процессов, происходящих в международной сфере, обострение внутренней конкурентной ситуации, неопределенность в правовой сфере управления бизнесом. Внутренние факторы обусловлены оценкой территориального расположения предприятия, возможностями существующей организационной структуры, спросом на выпускаемую предприятием продукцию, анализом применяемой технологии, трудовых, финансовых и материальных ресурсов. В современных условиях хозяйствования многие специалисты одним из внутренних факторов неопределенности считают отсутствие полной и достоверной информации как о текущем состоянии, так и о перспективах развития предприятия.
В связи с этим возникает необходимость в формировании и применении специальных инструментов управления, обеспечивающих решение следующих задач:
• изучение комплекса вопросов, связанных с процессом установления и реализации целей предприятия;
• изучение вопросов управления прибылью предприятия, а также способов избежания банкротства и кризисных ситуаций;
• информационная поддержка принятия различных управленческих решений;
• поиск и ликвидация «узких мест» на предприятии;
• преодоление несогласованности действий различных подразделений предприятия;
• совершенствование организации управления;
• координация различных аспектов управления бизнес-процессами предприятия;
• решение специфических проблем предприятия;
• развитие способов соединения научных достижений с реалиями производства.
В настоящее время необходима комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые способствовали бы модернизации структуры предприятия таким образом, чтобы решались базовые проблемы его развития, предопределяющие стабильные успехи не только в настоящем, но и в будущем. В качестве такого инструмента предлагается использовать систему контроллинга.
Контроллинг занимает особое место среди концепций управления как на Западе, так и в России. Подтверждение тому растущее количество публикаций, авторы которых придают контроллингу чрез-
вычайно важное значение. Высказываются мнения, что современный бизнес не может обойтись без этой концепции.
Происхождение термина «контроллинг» представлено в целом ряде работ российских и зарубежных авторов. Сам термин зародился в Америке, в 1970-е гг., перекочевал в Западную Европу, а затем, в начале 1990-х, в Россию.
Несмотря на то, что названный термин имеет английские корни, исторически наибольшее влияние на концепцию контроллинга оказала немецкая школа бизнес-администрирования. Следует заметить, что среди сторонников данной концепции до сих пор нет единодушия в определении контроллинга и перечня его функций. Некоторые специалисты говорят, что контроллинг - это внутренний контроль, другие же считают, что контроллинг сродни аудиту. Специалисты в области автоматизированных систем управления предприятия (АСУП) полагают, что контроллинг - это практически то же самое, что и АСУП, но лишь с учетом новых условий хозяйствования. Контроллинг сравнивают также с системой программно-целевого планирования. Чаще всего контроллинг отождествляют частично или полностью с управленческим учетом. В целом, по мнению ведущих специалистов в области контроллинга, в своем определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент.
1. Контроллинг как философия и образ мышления руководителей (ориентирован на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе).
2. Контроллинг как инструмент (ориентирован на достижение целей интегрированной системы информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия).
Подобное многообразие определений и взглядов свидетельствует о том, что контроллинг является интенсивно развивающимся направлением в области теории и практики управления деятельностью предприятий.
Многие российские ученые и предприниматели отмечают тот факт, что сейчас в России сложились идеальные условия для развития контроллинга.
Во-первых, большое количество предприятий получило эффективных собственников (в условиях России это, как правило, владельцы контрольного пакета акций), которые теперь озабочены не вопросами приобретения собственности, а ее эффективным использованием. Новые владельцы ставят задачу повышения прибыльности предприятий и их инвестиционной привлекательности (рыночной стоимости).
Во-вторых, новые владельцы и топ-менеджмент часто не имеют необходимого опыта управления приобретенным или выросшим бизнесом. Не секрет, что сейчас многими промышленными предприятиями владеют и/или управляют бизнесмены, начинавшие свой путь в торговой или финансовой сфере. Однако их успех в указанных областях и приобретенный опыт управления отнюдь не гарантирует успеха в области производства. Чисто финансовых инструментов для эффективного управления промышленным предприятием не хватает. Модное в последнее время бюджетирование для промышленного предприятия никак не может служить панацеей от всех бед. Жесткое исполнение финансового бюджета и контроль финансовых потоков может создать иллюзию управляемости и правильного движения к намеченным целям (в краткосрочной перспективе), однако на деле может привести к краху бизнеса. Проблема не в обеспечении жесткой финансовой дисциплины, которая, безусловно, необходима, а в том, чтобы бюджет был правильно сформирован и своевременно скорректирован, т. е. был гибким. Процедура формирования бюджета промышленного предприятия является ключевой в бюджетном процессе.
В-третьих, социально-экономическая ситуация и условия хозяйствования в стране так или иначе стабилизируются, что дает возможность проявиться в полной мере силе регулярного менеджмента, основой которого является контроллинг. Российские компании получают время и возможность для построения технологии управления. Политическая стабилизация и экономический рост создали условия для роста иностранных инвестиций, в том числе прямых. Западные компании, приходя в Россию, несут с собой и свои технологии управления, вовлекая в процесс управления и российский персонал.
В-четвертых, изменения в законодательстве, а именно приближение российских стандартов бу х-галтерского учета к международным, введение в действие 25 главы Налогового кодекса выводят внутренний, управленческий учет из сферы жестких законодательных ограничений. Управление себестоимостью, в частности, теперь все в большей степени становится внутренним делом самих предприятий.
Бухгалтерский, налоговый и управленческий учет становятся более самостоятельными и менее зависимыми друг от друга, что создает условия для их развития.
В-пятых, менеджмент российских компаний интенсивно пополняется новыми молодыми кадрами, получившими хорошее западное или отечественное бизнес-образование и закаленными в российских условиях, готовыми к принятию новых идей и применению современных технологий управления.
В связи с вышеперечисленным можно говорить о том, что спрос на услуги контроллеров в ближайшей перспективе будет непрерывно расти.
Контроллер - это специалист в области контроллинга, своеобразный внутренний консультант по вопросам экономики, организации и управления для руководителей предприятия всех функциональных сфер деятельности, а также системный координатор и интегратор бизнес -процессов. Изучение специальной литературы по контроллингу позволяет выделить следующие основные направления деятельности контроллера на предприятии:
• организация, координация и информационная поддержка процессов планирования, контроля и принятия решений, а также подготовка комплексной отчетности по предприятию таким образом, чтобы руководители могли действовать эффективно и целенаправленно;
• конструирование информационной системы для обеспечения процесса управления предприятием, а также организация поставки необходимых данных и информации руководителям;
• разработка (адаптация) методов, методик и инструментов, позволяющих получить достоверную и прозрачную картину эффективности использования всех ресурсов на предприятии, а также интерпретировать полученные результаты с точки зрения достижения сформулированных целей и задач;
• формирование и развитие системы контроллинга на предприятии.
Принципиальное отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель в конечном итоге отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.
Формирование типа специалистов в области контроллинга происходило преимущественно в США. Контроллинг существовал в США еще до того, как эта страна была образована. Практика контроллинга была заимствована из Англии как часть общепринятой практики бизнеса в соответствии с требованиями правил «Company Acts», дошедшими до нас из XIX в. В настоящее время контроллеры отвечают за выполнение функции финансового учета, наполнение основных компонентов информационных систем. Кроме того, американские контроллеры сохраняют ответственность за финансовые системы предприятия, аспекты финансового менеджмента, а также за элементы финансовой отчетности предприятия. Также легко идентифицировать несколько дополнительных обязанностей контроллера в новых условиях глобализации бизнеса. Эти обязанности включают в себя глобальное финансовое бюджетирование и планирование, надзор за руководством операциями и глобальную отчетность по показателям прибыльности. Фактически наибольшее участие в операционной деятельности предприятия принимают контроллеры, тесно связанные с функциональными сферами деятельности, а не контроллеры в корпоративных штаб-квартирах.
Традиционно американские контроллеры рассматривались как «люди чисел», успешно выполняющие эту функцию. Тем не менее в процессе изменения среды бизнеса, контроллеру необходимо адаптироваться к существенно отличающимся требованиям, которые включают в себя стратегическое планирование и партнерство. Преуспевающие контроллеры должны выработать навыки, которые включают в себя помощь руководителю в формировании стратегического видения для предприятия, сохранив при этом свою базовую компетенцию, т. е. умение работать с числовыми характеристиками процесса, приобретать навыки по оказанию консультационных услуг руководству в целеполагании, а также принимать равноправное участие в формировании стратегии предприятия.
Ниже приведен перечень основных методов и инструментов контроллинга, которыми должен владеть современный контроллер в Америке:
1. Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей). Название происходит от попытки сбалансировать традиционный финансовый анализ фирмы с нефинансовыми измерителями. Концепция ставит в соответствие стратегию, миссию, цели и задачи предприятия с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Подход системы сбалансированных показателей включает в себя анализ внутренних бизнес-процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые результаты. Многие американские фирмы используют этот подход.
2. Activity - Based Costing (система распределения косвенных затрат). Данный подход определяет и агрегирует косвенные затраты, а затем распределяет их на основе различных ключей. Метод ABC позволяет распределять различные компоненты косвенных затрат на основе предварительно выбранного ключа.
3. Theory of Constraints (теория ограничений). Этот метод ставит целью максимизировать операционный доход предприятия, принимая во внимание существующие ограничения, с которыми неизбежно сталкивается производственный процесс. В общем, теория ограничений позволяет наращивать стоимости по всему производственному процессу и одновременно уменьшать соответствующие инвестиции и операционные издержки.
4. Six Sigma Quality Standard (стандарт качества «Шесть сигма»). Данный стандарт качества подразумевает всего 3-4 дефекта на 1 миллион операций. «Шесть сигма» является эталоном качества для производителей.
5. Strategy Maps (стратегические карты). Данный подход отражает графически стратегические и бизнес-планы. Многие рассматривают его как графическое представление подхода Balanced Scorecard. Стратегические карты делают стратегию компании понятной и измеряемой, концентрируясь на росте бизнеса и прибылях. Она предполагает, что фирма разработала правильную концепцию бизнеса, тем не менее выявляется несоответствие между стратегией, требуемой квалификацией и набором мероприятий, необходимых для роста бизнеса и операционной прибыли.
6. Open Book Management (политика открытой отчетности). В рамках данной концепции весь персонал предприятия имеет доступ к отчетным документам. Такое участие персонала основано на том, что когда сотрудник понимает стратегию фирмы и ее финансовые результаты, он будет более продуктивно помогать руководству достигать поставленных стратегических целей.
7. Swarm Intelligence (принцип стаи). Метод признает, что коллективное созидательное поведение сотрудников может управляться лучшим образом, если его сравнивать с коллективными насекомыми (пчелами, осами, муравьями и пр.). Данный подход основан на признании, что сотрудники, следующие нескольким простым правилам, могут выполнять сложные мероприятия и достигать более высокой производительности при меньшем участии руководства. Этот новый подход, иногда называемый «философией Амеба-менеджмента», дает возможность индивидуумам максимально проявить свои творческие способности.
Самый большой вызов контроллеру - увеличивающиеся ожидания со стороны менеджеров того, что контроллер будет предлагать стратегическое видение бизнеса, становясь партнером по бизнесу в процессе управления, а не просто поставлять информацию в качестве исполнителя. Контроллеры слишком часто остаются в роли исполнителя, вместо того чтобы активно сотрудничать с руководителями в качестве партнеров. Слишком многие контроллеры продолжают искать пути сокращения или ограничения своих функций, в то время как на практике требуется расширение сервисных функций высшему руководству в вопросах обеспечения стратегических инициатив, а также в более эффективном управлении персоналом.
C конца 1980-х гг. в США предметом многих исследований было выявление профессиональных знаний и способностей, необходимых для успеха в международной, Интернет-ориентированной бизнес-среде. Результатами исследований стали рекомендации для начинающих профессионалов в области контроллинга, каким образом лучше подготовить себя к переходу из университетской аудитории в реальную профессию контроллера.
Лидирующую роль в определении необходимого перечня требований для контроллеров будущего взял на себя IMA (Институт специалистов по управленческому учету). Кратко приведем результаты исследования IMA. Исследование «What Corporate America Wants in Entry - Level Accountants», проведенное в 1994 г., выявило несколько важных профессиональных областей знаний контроллеров. К ним относятся:
• бюджетирование,
• калькулирование себестоимости продукции,
• управление активами,
• консолидированная отчетность,
• управление оборотным капиталом,
• стратегическое управление издержками,
• контроль и оценка эффективности,
• создание информационных систем.
Среди наименее важных оказались: расчет подоходного налога для физических лиц; внешний аудит и деятельность государственных и некоммерческих предприятий. В исследовании сформулировано 3 основных рекомендации:
• определить направление развития специализации «Управленческий учет»;
• укрепить взаимоотношения между корпоративной Америкой и преподавателями по контроллингу и бухучету для разработки новых учебных планов по контроллингу и управленческому учету;
• перед обсуждением необходимости введения 150 кредитных часов в высших учебных заведениях разработать соответствующий учебный план для специализации «Управленческий учет».
Исследование «The Practice Analysis of Management Accounting» (1996). На основе его данных выявлено и проранжировано 5 основных навыков для начинающих контроллеров. К ним относятся:
• деловая этика,
• умение слушать,
• использование компьютеризированных баз данных,
• аналитические способности,
• глубокое понимание баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств.
Кроме того, исследование выявило несколько навыков, которые станут очень важными в будущем:
• расчет прибыльности клиента и продукта,
• оптимизация процессов,
• оценка деятельности,
• долгосрочное стратегическое планирование (видение),
• компьютерные системы и операции.
Исследование «Counting More, Counting Less: Transformations in the Management Accounting Profession» (1999) выявило профессиональные области, на которые контроллеры тратят все меньше времени. К этим областям относятся:
• бухгалтерские системы и финансовая отчетность,
• консолидированная отчетность,
• учетная политика,
• краткосрочное бюджетирование,
• учет по проектам,
• отчетность, регламентируемая законодательством.
Области, на которые контроллеры тратят больше времени:
• внутренний консалтинг,
• долгосрочное стратегическое планирование,
• компьютерные системы и операции,
• оптимизация процессов,
• финансовый и экономический анализ.
Факторы, выявленные как наиболее критические для успеха компании в ближайшие три года:
• долгосрочное стратегическое планирование,
• финансовый и экономический анализ,
• прибыльность по продукту и клиенту,
• компьютерные системы и операции,
• оптимизация процессов.
Крупное комплексное исследование «Accounting Education: Charting the Course Through a Perlious Future» было выполнено совместно IMA, Американским институтом бухгалтеров (AICPA), Американской ассоциации бухгалтеров (AAA) и большой консалтинговой пятерки с бюджетом в $ 350 000. Руководители исследования поставили задачу оценить текущий статус профессии контроллера и бухгалтера, роль образования в формировании профессии, а также выявить, что нужно предпринять для выживания профессии в будущем.
На основе проведенного исследования были предложены следующие рекомендации по выживанию для университетов с бухгалтерскими специализациями:
• с помощью методов стратегического планирования оценить окружающую среду, для которой готовятся специалисты;
• тщательно проанализировать каждый диплом на предмет соответствия спросу потребителей; учебные планы и содержание курсов; уровень преподавателей;
• ивестировать в подготовку преподавателей.
Исследование показало, что образование по контроллингу и бухучету должно быть трансформировано в соответствии с рыночным спросом на необходимые знания, навыки и способности. В противном случае неизбежен разрыв между потребностями рынка в определенном уровне компетенции специалистов и неспособностью системы образования обеспечить необходимый набор профессиональных качеств контроллеров.
Хочется также отметить, что успех контроллера на предприятии во многом зависит от его личностных качеств и социальной компетенции. Особое внимание данному аспекту уделяют немецкие исследователи. В частности, они отмечают, что многие контроллеры «ведут себя как явно выраженные интроверты». Исследования в этом направлении неизбежно приводят к вопросу о путях развития личности контроллера. Как замечают многие ведущие немецкие специалисты в области контроллинга, на многих предприятиях наблюдается «феномен “карьеры трубочиста”», смысл которого заключается в том, что «однажды став контроллером, навсегда им остаешься». Подобная тенденция ведет к формированию специфического языка и образа мышления и, как следствие, к некоторой изолированности служб контроллинга. В целом теоретическая разработка данной проблемы позволила бы улучшить положение дел на практике.
Большим спросом в Германии пользуются контроллеры, ориентированные на рынок. Проблемы рыночной ориентации контроллеров занимают существенное место в соответствующих исследованиях в Германии. Отмечается, что понимание контроллерами конкурентной обстановки, в которой работает предприятие, зачастую очень слабое. Рыночная ориентация также означает, что контроллеры должны хорошо знать информационные потребности лиц, принимающих решения в связанных с рынком областях деятельности предприятия (маркетинг, сбыт).
Требования к контроллерам в России существенно зависят от современного состояния внутренней и внешней среды предприятия. С одной стороны, на многих российских предприятиях отсутствуют системы учета затрат по видам, местам возникновения и калькуляции, без чего невозможно обоснованное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, высокая динамика и неопределенность внешней среды требуют от контроллеров выполнения консультационных функций для высшего руководства по подготовке и принятию управленческих решений. Контроллеры в идеале -это «навигаторы руководителей при достижении целей, внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также -системные координаторы и интеграторы бизнес-процессов».
Поэтому контроллеры в России должны, на наш взгляд, сначала ускоренно освоить и реализовать на предприятиях основы оперативного контроллинга, которые Запад прошел лет 15-20 назад, при этом параллельно изучать и внедрять на практике современные методы и инструменты, практикующиеся в наиболее продвинутых зарубежных, совместных и отечественных компаниях. Особенность ситуации в современной России такова, что от контроллера сегодня требуются профессиональные знания и навыки, позволяющие реализовать одновременно как регистрационно-учетные, так и консультационно-навигационные функции контроллинга.
По мнению ведущих специалистов «Объединения контроллеров России», в настоящее время контроллер предприятия должен поддерживать руководство в следующих областях:
1. Портфолио-менеджмент: комбинация «рынок - продукты», обеспечивающая приемлемое соотношение доходность/риски предприятия в долгосрочной перспективе (стратегический контроллинг).
2. Менеджмент инноваций и инвестиций (стратегический и оперативный контроллинг).
3. Бюджет-менеджмент: тонкое регулирование рентабельности путем составления и контроля бюджетов доходов и расходов, поступлений и выплат (оперативный контроллинг).
Контроллинг ближайшего будущего должен будет переориентировать вектор своей деятельности в сторону основных источников эффективности: разработку новых продуктов, технологий и методов организации труда и производства во всех функциональных сферах деятельности предприятия. Тогда можно надеяться на то, что контроллеры станут не привычными сегодня специалистами по учету и анализу, а реально востребованными помощниками руководителей предприятий различных отраслей народного хозяйства и форм собственности.
Современная система подготовки специалистов по контроллингу в настоящее время находится на этапе становления. Большинство экономических факультетов российских университетов до сих пор преимущественно готовят специалистов в области финансового и управленческого учета, анализа и
аудита. Однако в настоящее время существует значительный разрыв между реальными потребностями предприятий и знаниями, преподаваемыми студентам. Потребности в новых знаниях удовлетворяются в основном либо в рамках второго высшего экономического образования в тех вузах, которые близки к нуждам предприятий, либо путем переподготовки на специализированных курсах и семинарах. Успешно занимаются переподготовкой кадров в области контроллинга и управленческого учета консалтинговые фирмы.
Во многих зарубежных учебных заведениях дисциплина «Контроллинг» является обязательной частью учебного процесса. В настоящее время при поддержке Объединения контроллеров России специализация «Контроллинг на предприятии» в рамках специальности «Менеджмент организаций» включена в официальный перечень специализаций, утвержденных Министерством образования и науки РФ. В частности, уже третий год в Омском государственном институте сервиса введена в учебные планы и читается дисциплина «Контроллинг».
В различных вузах при обучении контроллингу используют принципиально различные подходы. Естественно, что и программы подготовки специалистов имеют существенные отличия по структуре и содержанию. Некоторые университеты и факультеты в России ведут подготовку и переподготовку кадров по специализации «Управленческий учет», считая, что это синоним специализации «Контроллинг». В их программах преобладает набор дисциплин по «классической» подготовке экономистов с большим блоком дисциплин по финансовому учету и отчетности, анализу финансово-хозяйственной деятельности, финансовому и инвестиционному менеджменту, управленческому учету, аудиту, ревизии и т. п. Другие считают, что «Контроллинг» является самостоятельной специализацией, а не синонимом специализации «Управленческий учет». В учебных планах и программах делается упор на системную подготовку, базирующуюся на изучении фундаментальных дисциплин: классическая математика, эконометрика, физика, информатика, системный анализ и синтез, моделирование и проектиров а-ние систем и т. п. Помимо этого, преподаются дисциплины из «классической» подготовки экономистов, но в меньшем объеме. Курс обучения включает в себя стажировки в компаниях, что позволяет вовлечь студентов в реальный бизнес предприятия, а также через механизм обратной связи получить реальную оценку практической значимости теоретических курсов.
Таким образом, можно говорить о том, что появление новой концепции управления предприятием повлекло за собой необходимость в формировании нового типа специалиста - контроллера, способного нестандартно мыслить и творчески подходить к решениям различного рода задач. В целом в настоящее время в России имеется значительный потенциал для развития и практического применения концепции контроллинга, а следовательно, потребность в контроллерах в ближайшей перспективе будет расти.
