CC BY
29
Бурыка Д.В.
Аспирант кафедры «Корпоративные финансы и финансовый менеджмент» Ростовского государственного экономического университета (РИНХ)
ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ФОРМЫ ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЛИНГА НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
В статье исследуются теоретико-практические основы внедрения стратегического финансового контроллинга на российских предприятиях с использованием зарубежного опыта при организации эффективного функционирования службы финансового контроллинга. В этой связи автор предлагает этапы внедрения стратегического финансового контроллинга (целеполагание; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля) скоординировать с функциональными обязанностями финансовых контролёров.
Ключевые слова: стратегический финансовый контроллинг, этапы внедрения, финансовая служба, служба финансового контроллинга, финансовый контролёр
Нарастающие потребности в усилении роли финансовой составляющей и контроля за распределением и использованием финансовых потоков организации предопределяют необходимость внедрения стратегического финансового контроллинга на электроэнергетических предприятиях.
Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.
В этом направлении условно можно выделить четыре этапа (рис. 1): целеполагание; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.
Целеполагание -і
Определение целей внедрения Разработка требований, предъявляемых к системе контроллинга
Внедрение управленческого учёта, отчётности и процедур' анализа отчётности
Внедрение процедур планирования
Разработка модели организационной
структуры предприятия с точки зрения
существующих в настоящий момент
информационных потоков и моделирование
желаемого состояния
Внедрение в подразделениях учётных
форм
Интеграция и консолидация в рамках предприятия всей отчётности, организация её движения согласно модели желаемого состояния информационных потоков Составление внутрикорпоративных инструментов и форм анализа отчётности
Организация системы планирования (бюджетирования) на базе внедрённых учётных форм
Внедрение процедур и механизмов контроля
Выработка механизмов контроля за выполнением плана
Рис. 1. Этапы внедрения стратегического финансового контроллинга на
предприятии.
Первый этап - целеполагание. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. В общем виде возможный перечень целей следующий:
■ Увеличение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время
эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, что подтверждается объемами продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области (продукты Oracle, R3). Внедрение подобных систем, наряду с отлаженными механизмами поставки и транспортировки, увеличивает прибыльность как отдельных корпораций, так и целых отраслей экономики.
■ Сокращение времени, необходимого руководству для принятия
обоснованных тактических и стратегических решений.
■ Повышение качества принимаемых решений.
■ Сокращение товарно-материальных запасов на предприятии.
■ Выработка обоснованных критериев оценки эффективности подразделений и специалистов.
■ Снижение уровня трансакционных издержек.
■ Достоверное определение себестоимости каждого отдельного продукта.
■ Выделение любых видов затрат по предприятию.
■ Упрощение взаимодействия подразделений предприятия.
В зависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут внедряться, и определяются сроки внедрения.
На втором этапе - внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности - решаются следующие задачи:
■ своевременного получения руководством текущей информации о
деятельности предприятия (в удобном формате);
■ улучшения взаимодействия между подразделениями;
■ сокращения времени принятия управленческих решений ввиду
уменьшения неопределенности;
■ улучшения мотивации сотрудников;
■ увеличения выработки;
■ снижения трудоемкости операций;
■ уменьшения величины запасов и потребности в ресурсах;
■ оптимизации использования производственных мощностей;
■ оптимизации потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.
С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений ("как есть"). Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности ("как надо"). В частности, устанавливаются:
• пользователи различной информации;
• периодичность и формат входящих информационных потоков подразделений. Должен выполняться принцип уменьшения количества представляемой информации с движением вверх по иерархической лестнице;
• периодичность и формат выходящих информационных потоков. Составляются необходимые учетные формы для использования внутри
подразделений. Они должны соответствовать следующим установкам:
• изменение регистров учета должно быть вызвано происшедшими событиями;
• все существенные изменения, произошедшие на предприятии, должны быть отражены;
• все изменения должны быть отражены в тот момент, когда они произошли.
На третьем этапе - внедрение процедур планирования - вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно охватывать ключевые показатели деятельности предприятия, а также сбыт, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек, прибыль, программы инвестиций и финансирования. Возможная структура системы планов предприятия1.
1. Целевые планы:
■ материально-вещественные цели - производимые товары и
услуги;
■ стоимостные цели - финансовый результат, требования по
ликвидности, левериджу, обороту;
■ социальные цели - по отношению к инвесторам, партнерам,
персоналу, общественности.
2. Стратегические планы:
■ стратегические планы полей бизнеса и функциональные и
региональные стратегии;
■ план совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия;
■ план совершенствования структуры управления.
3. Оперативные планы:
■ ассортиментно-продуктовый план (в стоимостном и натуральном выражении);
■ планы по подразделениям (сбыт, производство, материальнотехническое снабжение, транспортно-складское хозяйство, НИОКР, персонал, основные средства);
■ плановые проекты.
4. Общий план результата/финансовый план (план по прибыли, выручке, издержкам, плановый баланс, план денежных потоков, план инвестиций).
5. Плановые значения ключевых показателей (в зависимости от применяемых инструментов).
Механизмы планирования должны использовать данные внедренного управленческого учета и составляться в аналогичном формате.
На четвертом этапе - внедрение процедур и механизмов контроля -вводятся в действие механизмы контроля соответствия фактических показателей плановым, а также разрабатывается система раннего предупреждения.
Таким образом, контроллинг рассматривается как основное звено в системе интеграции управленческих решений и аналитического аппарата в компании. При внедрении контроллинга необходимо тщательно оценивать те инструменты, которые будут внедряться, и сопоставлять сложность внедрения, необходимость получаемой информации и соответствие получаемой модели предприятия действительности. Разработанная пошаговая методика внедрения контроллинга позволяет оптимизировать использование трудовых и финансовых ресурсов.
Если принято решение о создании на предприятии службы контроллинга, то необходимо правильно ее позиционировать. Документом, определяющим место любого подразделения в структуре предприятия, является положение о его работе. Используются методические рекомендации по разработке типового положения о службе контроллинга, которые позволят ступившему на путь внедрения этой эффективной технологии избежать типовых ошибок.
Положение о структурном подразделении есть внутренний юридический документ предприятия, регламентирующий:
• характер подчиненности начальника подразделения вышестоящим руководителям;
• положение подразделения в структуре предприятия;
• цели, задачи и функции данного подразделения;
• структуру подразделения;
• характер взаимодействия данного подразделения с другими подразделениями предприятия;
• права и сферу ответственности работников подразделения и его руководителя [зачастую степень ответственности работников подразделения в Положении не прописывается, поскольку устанавливается должностными инструкциями.]
Цели, задачи и функции службы контроллинга, ее структура в большей степени, чем у других подразделений, зависят от позиционирования данной службы в структуре предприятия и характера ее взаимодействия с вышестоящими руководителями и руководителями подразделений этого же уровня управления. Такие подразделения, как: отдел закупок, отдел кадров, бухгалтерия, цеха основного и вспомогательного производства, выполняют свои основные функции независимо от положения в организационной структуре предприятия, так как они, в отличие от службы контроллинга:
1. Не проводят оценки деятельности ответственных лиц.
2. Выполняют понятные для работников предприятия функции, значимость которых в большинстве случаев не оспаривается.
3. Традиционно существуют на любом предприятии.
Следовательно, при разработке Положения о службе контроллинга
необходимо уделять внимание вопросам подчинения руководителя службы, а также вопросам размещения службы в структуре предприятия.
На практике встречаются следующие варианты позиционирования службы контроллинга в организационной структуре предприятия (в случае централизованной службы контроллинга):
1. Служба контроллинга входит в состав подразделений финансовоэкономического блока и подчиняется при этом заместителю директора по экономике и финансам (финансовому директору);
2. Служба контроллинга является самостоятельной во всех отношениях структурой и находится в непосредственном подчинении у директора предприятия.
Цель деятельности службы контроллинга - информационноаналитическая и методическая поддержка руководителей всех уровней управления предприятием в процессе принятия ими управленческих решений.
Типовыми задачами службы контроллинга являются:
1. Организация, координация и методическая поддержка процессов планирования и бюджетирования на предприятии;
2. Организация, координация и методическая поддержка системы учета затрат и доходов на предприятии;
3. Разработка, поддержание и совершенствование системы диагностирования отклонений;
4. Разработка, поддержание и совершенствование системы анализа отклонений;
5. Представление аналитической информации руководителям всех рангов для обеспечения эффективного управления предприятием в целом и его структурными подразделениями;
6. Информационно-аналитическая и методическая поддержка реализации инвестиционных проектов и инновационных процессов.
Классификатор определяет роль службы контроллинга в деятельности предприятия: служба контроллинга не замещает руководителей в процессе планирования, не ведет учета затрат вместо других подразделений и не накапливает контрольно-аналитической информации для собственных нужд, а проводит методическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализа с целью обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием и его структурными подразделениями.
Возможны два основных способа создания структуры службы контроллинга на предприятиях:
1. Служба контроллинга организуется в соответствии с функциями менеджмента. За поддержку каждой функции отвечает контроллер или группа контролеров (рис. 2);
2. Служба контроллинга организуется в соответствии с функциональными сферами предприятия (производство, сбыт, закупки, финансы). За каждой сферой закрепляется контролер или группа контролеров (рис. 3).
Начальник службы контроллинга
Специалист по Специалист по Инспектор ПО Бюро
планированию и бюджетированию учету и анализу контролю информ. технологий
Рис. 2. Структура службы контроллинга, сформированная в соответствии с
функциями менеджмента
Структура службы контроллинга, сформированная в соответствии с функциональными сферами предприятия, представлена на рис. 3.
Рис. 3. Структура службы контроллинга, сформированная в соответствии с функциональными сферами предприятия
В ряде случаев целесообразно применять комбинацию этих способов.
В случае выбора варианта структурирования службы контроллинга по функциям менеджмента потребуются специалисты достаточно узкого профиля. Если же принимается вариант организации службы контроллинга по функциональным сферам, то, наоборот, - специалисты широкого профиля. Это имеет свои позитивные и негативные стороны.
Современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процедур, увеличить объемы перерабатываемой информации. Наличие такого структурного звена, как бюро информационных технологий в службе контроллинга, просто необходимо.
Характер взаимодействия службы контроллинга с другими подразделениями предприятия определяется в каждом конкретном случае на
основе задач и функций, выполнение которых возложено на нее руководством предприятия.
На каждом предприятии существует свой порядок правовых отношений, однако вне зависимости от этого основными правами работников службы контроллинга следует считать:
1. Право получать информацию от руководителей и сотрудников подразделений предприятия, необходимую для выполнения своих должностных обязанностей;
2. Право осуществлять связь с другими предприятиями и фирмами по вопросам, входящим в компетенцию службы;
3. Право давать обязательные для подразделений указания по вопросам методик планирования, учета затрат и анализа;
4. Право вносить предложения руководству предприятия о критериях и методах расчета вознаграждения работников за активную работу по улучшению показателей финансово-хозяйственной деятельности.
Руководитель службы контроллинга несет ответственность за:
1. Правильность применения методов, методик, инструментов, позволяющих получить достоверную и объективную информацию об эффективности деятельности предприятия и его подразделений;
2. Своевременность выполнения процедур, установленных регламентом;
3. Неразглашение конфиденциальной информации;
4. Невыполнение в полном объеме обязанностей и неиспользование прав согласно должностной инструкции.
Степень ответственности работников службы контроллинга в Положении, как правило, не регламентируется и устанавливается должностными инструкциями.
Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Функции, которые выполняют специалисты:
1. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;
2. Организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;
3. Структурирование организационных систем и бизнес - процессов;
4. Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;
5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;
6. Формирование интегрированной концепции управления
предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем
информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.
Принципиальное отличие руководителя и контролера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности). Контролер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контролерам всех уровней иерархии управления.
Руководители отделов контроллинга и финансов могут оба находиться в подчинении у члена правления, отвечающего за финансово-экономическую деятельность, часто вице-президента по финансам, представляющего интересы этих отделов в правлении. Они оба непосредственно могут быть представлены также в правлении (при необходимости, в качестве заместителей члена правления).
В Германии контроллинг функционирует с точки зрения штабной функции. При этом он прямо подчинен Правлению. При децентрализованном контроллинге на первом плане стоит стремление наилучшим образом воплотить в жизнь основную идею контроллинга, по возможности во всех подразделах финансового учреждения, а именно так структурировать всю систему решений и деятельности в финансовом учреждении, чтобы сориентировать ее на результат (прибыль). В связи с этим особенное значение приобретает вопрос определения места децентрализованных контролеров в структуре финансового учреждения.
При функциональной и административной подчиненности главному контролеру контролеры подразделений могут рассматриваться как представители центрального отдела контроллинга. При этом контролер соответствующего подразделения относительно независим. Однако такое организационное решение заключает в себе опасность того, что контроллер подразделения будет недостаточно интегрирован в главном отделе, а это негативный момент, потому что контролер должен вызывать доверие. На этапе разработки концепции децентрализованного контроллинга такое регулирование отношений подчиненности может, однако, иметь позитивные стороны, поскольку главный контролер получает (по крайней мере, формально) относительно сильную позицию.
А вот другой вариант. Если контролер подразделения функционально подчиняется руководителю этого подразделения, а административно — главному контролеру, то тем самым руководитель подразделения получает в свое распоряжение экономический совет, которым он имеет право руководить в рамках соответствующей функции. Это подразумевает, прежде всего, высокую квалификацию контроллера. Административная подчиненность обеспечивает связь контролера подразделения с главным контролером финансового учреждения.
Функциональная подчиненность главному контролеру при одновременной административной подчиненности руководителю подразделения может привести к конфликтным ситуациям с последним. Такие ситуации возникают обычно тогда, когда руководитель подразделения считает, что «его» контролер плохо отстаивает интересы своего подразделения. Напряженные взаимоотношения могут сложиться и с центральным отделом контроллинга, если контролер подразделения будет ориентироваться только на указания руководителя этого подраздела. И в этом случае то, что контролер подразделения имеет двух начальников, может вызывать конфликтные ситуации. В целом недостатки данного варианта подчиненности более существенны, чем его достоинства.
При еще одном подходе контролер подразделения подчинен руководителю этого подразделения как функционально, так и административно. Существует очень сильная ориентация на интересы данного подразделения, это способствует созданию децентрализованного и относительно самостоятельного отдела контроллинга, который, однако, при определенных обстоятельствах может занимать одностороннюю позицию и представлять только интересы своего подразделения.
На практике хорошо зарекомендовала себя модель функциональной и административной подчиненности контроллера руководителю подразделения, когда одновременно главный контроллер имеет право получать всю общую и специальную плановую и контрольную информацию подразделения. Кроме того, главный контроллер имеет право принимать решение по вопросам системы организации и применения методов контроллинга, право участвовать в принятии решений по специальным вопросам (что относится к предмету контроллинга), а также подбирать (при необходимости освобождать) контролеров подразделений.
Преуспевающие контролеры должны выработать навыки, которые включают в себя помощь руководителю в формировании стратегического видения для предприятия, сохранив при этом свою базовую компетенцию, то
есть умение работать с числовыми характеристиками процесса, приобретать навыки по оказанию консультационных услуг руководству в целеполагании, а также принимать равноправное участие в формировании стратегии предприятия.
Вот перечень основных методов и инструментов контроллинга, которыми должен владеть современный контролер в Америке:
1. Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей): Название происходит от попытки сбалансировать традиционный финансовый анализ фирмы с нефинансовыми измерителями. Концепция ставит в соответствие стратегию, миссию, цели и задачи предприятия с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Подход системы сбалансированных показателей включает в себя анализ внутренних бизнес -процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые результаты. Многие американские фирмы используют этот подход.
2. Activity - Based Costing (Система распределения косвенных затрат): Данный подход определяет и агрегирует косвенные затраты, а затем распределяет их на основе различных ключей. Метод ABC позволяет распределять различные компоненты косвенных затрат на основе предварительно выбранного ключа. Он также широко используется в США.
3. Theory of Constraints (Теория ограничений): Этот метод,
разработанный Эли Г олдратом, ставит целью максимизировать операционный доход предприятия, принимая во внимание существующие ограничения, с которыми неизбежно сталкивается производственный процесс. В общем теория ограничений позволяет наращивать стоимости по всему производственному процессу и одновременно уменьшать соответствующие инвестиции и операционные издержки.
4. Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества Шесть Сигма): Данный стандарт качества подразумевает всего 3 - 4 дефекта на 1 миллион операций. Шесть Сигма является квантовым эталоном качества для
производителей. Моторола, GE и Black & Decker - примеры американских компаний, использующих Шесть Сигма для значительного увеличения удовлетворения потребителей и конкурирования на международных рынках.
5. Strategy Maps (Стратегические карты): Данный подход отражает графически стратегические и бизнес - планы. Многие рассматривают его как графическое представление подхода Balanced Scorecard. Стратегические карты делают стратегию компании понятной и измеряемой, концентрируясь на росте бизнеса и прибылях. Она предполагает, что фирма разработала правильную концепцию бизнеса, тем не менее выявляется несоответствие между стратегией, требуемой квалификацией и набором мероприятий, необходимых для роста бизнеса и операционной прибыли.
6. Open Book Management (Политика открытой отчетности): В рамках данной концепции весь персонал предприятия имеет доступ к отчетным документам. Такое участие персонала основано на том, что когда сотрудник понимает стратегию фирмы и ее финансовые результаты, он будет более продуктивно помогать руководству достигать поставленных стратегических целей.
7. Swarm Intelligence (Принципы стаи): Метод признает, что
коллективное созидательное поведение сотрудников может управляться лучшим образом, если его сравнивать с коллективными насекомыми (пчелами, осами, муравьями). Данный подход основан на признании, что сотрудники, следующие нескольким простым правилам, могут выполнять сложные мероприятия и достигать более высокой производительности при меньшем участии руководства. Этот новый подход, иногда называемый «философией Амеба - менеджмента», дает возможность индивидуумам максимально проявить свои творческие способности.
Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг, который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самой развитой составляющей является контроллинг затрат и результатов.
Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».
Доминирование учетно-аналитического компонента привело, к микрокризису в практике современного контроллинга. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишней «мелочности» и зацикленности на углубленном анализе данных финансового и управленческого учета.
Как за рубежом, так и в России, в работе служб контроллинга неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. В этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограниченны. Для условий России речь идет о потенциальном росте интегральных показателей эффективности деятельности предприятия на 1 - 3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике можно считать незначительной величиной. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются долями процентов.
По сути дела, современный контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15 - 30 %. В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка 50 - 75%.
Требования к знаниям, навыкам и способностям контролеров в России существенно зависят от современного состояния внутренней и внешней среды предприятия. С одной стороны, на многих российских предприятиях
отсутствуют системы учета затрат по видам, местам возникновения и калькуляции, без чего невозможно обоснованное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, высокая динамика и неопределенность внешней среды требуют от контролеров выполнения консультационных функций для высшего руководства по подготовке и принятию управленческих решений. Контролеры в идеале - это навигаторы руководителей при достижении целей, внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также - системные координаторы и интеграторы бизнес - процессов.
Поэтому контролеры в России должны сначала ускоренно освоить и реализовать на предприятиях основы оперативного контроллинга, которые Запад прошел 15 - 20 лет назад, при этом параллельно изучать и внедрять на практике современные методы и инструменты, практикующиеся в наиболее продвинутых зарубежных, совместных и отечественных компаниях. Особенность ситуации в современной России такова, что от контролера сегодня требуются профессиональные знания и навыки, позволяющие реализовать одновременно как регистрационно-учетные функции контроллинга, так и консультационно-навигационные.
Таким образом, в настоящее время финансовый контроллинг на предприятии должен концентрироваться на следующих областях:
1. Портфолио - менеджмент: комбинация финансы-рынок - продукты, обеспечивающая приемлемое соотношение доходность/риски предприятия в долгосрочной перспективе (стратегический финансовый контроллинг);
2. Финансовое управление инновациями и инвестициями (стратегический финансовый контроллинг);
3. Бюджет - менеджмент: регулирование рентабельности путем составления и контроля бюджетов доходов и расходов, поступлений и выплат (оперативный финансовый контроллинг).
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК:
1. Воробьёв А.В. Обоснование задач финансовой стратегии организации на базе экономико-логической модели // Финансы и кредит. - 2007. - №14. -С. 24-26.
2. Галкина Е.В. Диагностика деятельности организаций на основе цепочки финансовой эффективности // Экономический анализ: теория и практика. - 2011. - №2.
3. Дзусова С.С. Финансовые аспекты корпоративного управления // Аудит и финансовый анализ. - 2010. - №2. - С. 276-280.
4. Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2006.
