CC BY
16
И. В. ЧУ ПАЛОВ'
Игорь Викторович ЧУПАЛОВ — аспирант кафедры банковского дела СПбГУЭФ.
Закончил Санкт-Петербургский государственный университет технологии и дизайна в 2004 г.
Работает в должности финансового директора в ООО «Т-Системс СиАйЭс»
Автор I публикации.
Область научных интересов — финансы и кредит; банковское дело.
о- -Ф-
КОНТРОЛЛИНГ: ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ В РОССИИ"
Современные тенденции в мировой экономике и экономике России заставляют промышленные предприятия искать эффективные методы управления. В качестве примера нужно упомянуть развитие технологий, глобализацию рынков и возрастающую конкуренцию. Ввиду этого стало необходимым применение новых инструментов управления. Российские предприятия и банки все чаше отказываются от поверхностных методов бюджетирования и внутрифирменного финансового планирования и приходят к использованию «контроллинга». Сегодня
■ © И. В. Чупалов,2007
Статья публикуется по рекомендации доктора экономических наук, профессора Г. Н. Белоглазовой.
для менеджмента решающим фактором успеха становится уже не просто принятие правильных решений, а принятие таковых быстрее, чем это делают конкуренты. Именно это и является одной из задач контроллинга: «нужная информация в нужное время правильному пользователю в правильной форме»'.
Задача контроллера состоит в обслуживании руководства. При этом речь идет, во-первых, о предоставлении руководству необходимых инструментов для исполнения их профессиональных задач. Во-вторых, руководство нуждается в подготовленной соответствующим образом информации, для того чтобы принимать решения, которые адекватны поставленным целям. В-третьих, руководство нуждается в собеседнике, который может интерпретировать, анализировать и консультировать.
Только во взаимодействии руководителя и контроллера возникает «контроллинг»: целеориентированное управление (рис. 1 ).
Как заявляет Controller Verein e.V., «контроллер является спарринг-партнером руководителя при поиске целей и их достижения»2.
Следует отметить, что в отечественной экономической литературе практически одновременно появились переводные работы зарубежных авторов, посвященные контроллингу и относящиеся к разным периодам его развития. Само же понимание контроллинга изменялось по мере того, как расширялись функции и задачи контроллеров. Выделяют как минимум три исторически сложившихся концепции контроллинга:
— контроллинг, ориентированный на бухгалтерский учет;
— контроллинг, ориентированный на информацию;
— контроллинг, ориентированный на управление.
Третья концепция, получившая развитие в 90-х годах, интерпретирует контроллинг как функцию поддержки руководства посредством координации системы управления. Иными словами, контроллинг обеспечивает обратную связь в контуре управления с помощью методов координации и регулирования.
Среди исследователей до сих пор нет единого мнения о том, как соотносятся между собой термины «контроллинг» и «управленческий учет». Как было отмечено выше, некоторые специалисты их отождествляют.
Несмотря на то, что по сути контроллинг появился на предприятиях США, данный термин там почти не используется. Вместо этого в англоязычных странах применяется понятие «управленческий учет» (management accounting), в рамках которого и решается весь комплекс задач контроллинга. При этом работников, занимающихся управленческим учетом, принято называть контроллерами.
Напротив, в теории и практике управления немецкими предприятиями отсутствует понятие управленческого учета. Бухгалтерия четко подразделяется на финансовую и производственную, поэтому немцы заимствовали из английского языка термин "controlling" и обозначили им качественно новое явление в области экономики и управления3.
В Германии преобладает тенденция академизации контроллинга, именно здесь занимаются теоретическими разработками данной системы, решение конкретных задач второстепенно.
В США доминирует прагматический подход: здесь контроллинг теснее связан с менеджментом, более ориентирован на потребителя и требования рынка.
Рис. I. Контроллинг как пересечение задач между менеджером и контроллером (Controller Verein е. V ).
Рис. 2. Отличительные особенности американской и немецкой моделей контроллинга4.
На наш взгляд, такие различия связаны с тем, что модели контроллинга, принятые в Германии и США, отличаются организационно (рис. 2). В американской модели в функции контроллинга дополнительно включены задачи финансового учета. В центре же немецкой модели находится внутренний (управленческий) учет в различных формах. Внешний учет, напротив, не входит в сферу контроллинга. Задачи контроллера и финансиста принципиально отличаются: финансист отвечает за управление денежными потоками, а контроллер обслуживает бухгалтерский учет и финансовое планирование.
В отечественной практике используются оба термина: управленческий учет и контроллинг. Однако следует отметить, что в российской трактовке их семантика различна. Если понятие «управленческий учет» отражает учет для целей управления, то термин «контроллинг» используют чаще для обозначения программно-целевых систем управления.
Контроллинг, как инструмент менеджмента, подразделяется на:
— стратегический (делать правильное дело);
— оперативный (делать дело правильно).
Остановимся подробнее на этих разновидностях.
• Стратегический контроллинг
Общеизвестно, что для процветания бизнеса менеджменту компании следует выявить и осознать, ради чего собственно компания вышла на рынок, осуществляет и намерена продолжать осуществление своей деятельно-
сти, т. е. определить целевую картину компании и идти к этой цели путем, оптимально сочетающим в себе рост, развитие и прибыльность бизнеса. Только в этом случае компания будет нацелена делать свое правильное дело.
Следовательно, контроллеры как внутренние консультанты должны содействовать менеджменту в выработке миссии компании, установлении ключевых целевых показателей деятельности, разработке стратегии их достижения, определении факторов успеха и разработке мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей.
• Оперативный контроллинг
Движение к стратегическим целям осуществляется постоянно из года в год посредством выработки и достижения оперативных целей. Устанавливая оперативные цели в гармонии со стратегией, достигая эти цели и задавая очередные оперативные рубежи исходя из текущего состояния бизнеса, компания пошагово будет приближаться к своим стратегическим целям.
Очевидно, что достигать оперативные цели можно разным способом и с разной скоростью. Также очевидно, что оптимальным является достижение этих целей посредством наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов компании. Здесь мы вновь возвращаемся к 4 основным функциям менеджмента: планированию, организации, управлению и контролю ресурсов компании. Соответственно контроллеры через организацию системы оперативного контроллинга, включающего в себя подсистемы оперативного планирования, учета, контроля и анализа, содействуют менеджменту в оптимальном достижении оперативных целей компании.
Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг, который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Доминирование учетно-аналитической компоненты привело, на наш взгляд, к микрокризису в практике современного контроллинга. Руководители предприятий и банков все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишней «мелочности» и защищенности на углубленном анализе данных финансового и управленческого учета. В настоящее время от платформы деятельности, основывающейся на прошедших событиях (т. е. ex-post результатах) и на оперативном контроллинге, требуется переход к ориентации на будущее развитие, основанное на стратегическом планировании.
Особенность ситуации в современной России такова, что от контроллера сегодня требуются профессиональные знания и навыки, позволяющие реализовать одновременно как регистрационно-учетные функции контроллинга, так и консультационно-навигационные. Контроллинг ближайшего будущего должен будет переориентировать вектор своей деятельности в сторону основных источников эффективности: разработка новых продуктов, технологий и методов организации труда и производства во всех функциональных сферах деятельности предприятия. Тогда мы можем надеяться на то, что контроллеры станут не привычными сегодня специалистами по учету и анализу, а реально востребованными помощниками руководителей предприятий различных отраслей народного хозяйства и форм собственности.
На данный момент в России сложились идеальные условия для развития контроллинга. Каковы же предпосылки?
Во-первых, большое количество предприятий получило эффективных собственников, которые озабочены не вопросами приобретения собственности, а ее эффективным использованием.
Во-вторых, новые владельцы и топ-менеджмент часто не имеют необходимого опыта управления приобретенным или выросшим бизнесом. Не секрет, что сейчас многими промышленными предприятиями владеют и/или управляют бизнесмены, начинавшие свой путь в торговой или финансовой сфере. Однако чисто финансовых инструментов, таких как бюджетирование, для эффективного управления промышленным предприятием не хватает. Жесткое исполнение финансового бюджета и контроль финансовых потоков может создать иллюзию управляемости и правильного движения к намеченным целям (в краткосрочной перспективе), однако на деле может привести к краху бизнеса. Проблема не в обеспечении жесткой финансовой дисциплины, а в том, чтобы бюджет был правильно сформирован и своевременно корректировался, т. е. был гибким. Если мы просуммируем сказанное, то от классической технологии бюджетирования перейдем к технологии контроллинга.
В-третьих, социально-экономическая ситуация и условия хозяйствования в стране так или иначе стабилизируются, что дает возможность проявиться в полной мере силе регулярного менеджмента, основой которого является контроллинг. Российские компании получают время и возможность для построения технологии управления.
В-четвертых, изменения в законодательстве, а именно приближение российских стандартов бухгалтерского учета к международным, введение в действие Главы 25 Налогового кодекса РФ выводят внутренний, управленческий учет из сферы жестких законодательных ограничений. Управление себестоимостью, в частности, теперь все в большей степени становится внутренним делом самих предприятий. Бухгалтерский, налоговый и управленческий учет становятся более самостоятельными и менее зависимыми друг от друга, что создает условия для их развития.
В-пятых, менеджмент российских компаний интенсивно пополняется новыми молодыми кадрами, получившими хорошее западное или отечественное бизнес-образование и закаленными в российских условиях, готовыми к принятию новых идей и применению современных технологий управления. Этот факт позволяет оптимистично смотреть не только на будущее российского бизнеса, но и на будущее контроллинга.
ЛИТЕРАТУРА
' Фалько С.Г.,Носов В. М. Контроллинг на предприятии. — М.: Знание России, 1995.
2 Там же.
3 X а и Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 1997. * Концепция контроллинга. — Альпина Бизнес Букс, 2006.
