CC BY
53Проектный менеджмент как инструмент реализации программ импортозамещения в
российской авиационной промышленности Project management as a tool for implementation of import substitution programs in the
Russian aviation industry
l i 4 московский
■p ЭКОНОМИЧЕСКИЙ 4jl ЖУРНАЛ
УДК 338.45 DOI 10.24411/2413-046Х-2019-11062 Адриан Алексеевич Михайлов,
кандидат социологических наук, доцент кафедры «Управление персоналом», ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)», e-mail: [email protected]
Алена Александровна Комова, магистрант кафедры «Управление персоналом», ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)», e-
mail: [email protected] Adrian A. Mikhaylov,
Candidate of Sociological Sciences, Associate Professor of Department «Human Resource Management», Moscow Aviation Institute (National Research University), Moscow Alena A. Komova,
Student of Department «Human resource management», Moscow Aviation Institute (National Research University), Moscow
Аннотация: Статья посвящена проблеме импортозамещения в российской авиационной промышленности с использованием проектного менеджмента. Определяется сущность проекта как инструмента реализации импортозамещения, обосновывается целесообразность реализации проектного подхода, а также предлагается общий алгоритм реализации проекта по импортозамещению авиационного изделия.
Summary: The article is devoted to the problem of import substitution in the Russian aviation industry using project management. The essence of the project as a tool for the implementation of import substitution is determined, the feasibility of the project approach is justified, and a General algorithm for the implementation of the project on import substitution of aviation products is proposed.
Ключевые слова: импортозамещение, проектный менеджмент, военно-промышленный комплекс, авиационная промышленность, команда проекта, управление персоналом, бизнес-процесс.
Keywords: import substitution, project management, military-industrial complex, aviation industry, project team, personnel management, business process.
Импортозамещение является одной из ключевых проблем российской авиационной промышленности. Высокая технологическая зависимость от импорта авиационных комплектующих препятствует должному развитию отечественного рынка. Такое положение авиационной отрасли стало итогом экономического кризиса, возникшего после распада СССР и проведения реформ по либерализации внешнего и внутреннего рынка. В результате этого, Россия сильно отстала от стран Запада в инновационном развитии [2]. Санкционное давление со стороны США, начавшееся в 2014 г., еще больше усугубило данную ситуацию.
Реализация программы импортозамещения особенно важна в стратегических отраслях, в частности, в авиационном военно-промышленном комплексе, поскольку является обязательным условием реализации Государственной программы вооружения на 2020 год и обеспечения безопасности страны. В первую очередь, наиболее остро ощущается зависимость от зарубежных авиационных комплектующих. В этой связи, российская политика импортозамещения направлена, в первую очередь, не на конечный продукт - самолет, а на промежуточный - изделие, запасные части, прибор, полуфабрикаты и другие. Основным исполнителем данной задачи является Госкорпорация «Ростех» и ее составляющие холдинги, такие как Объединенная авиастроительная корпорация (ОАК), «Вертолеты России», «Объединенная двигателестроительная корпорация» (ОДК), «Концерн Радиоэлектронные технологии» (КРЭТ), «Технодинамика», НПО «Базальт» и другие [15].
Для реализации отечественной политики импортозамещения активно применяется новое направление в управлении - «проектный подход». На первом заседании Совета по стратегическому развитию страны Президент РФ В.В. Путин призвал к необходимости применения проектного подхода в реализации важных государственных целей, в том числе импортозамещения, поскольку «без проектного подхода нам сегодня не решить стоящие перед страной задачи» [12]. Сущность данного подхода заключается в использовании проекта как базовой единицы управления, включающей в себя потребность (проблему) и средства его реализации (решение проблемы) для достижения качественного итогового результата в условиях ресурсных ограничений (рисунок 1) [1].
Использование проектного подхода позволяет решить проблему импортозамещения комплексно, то есть на всех экономических уровнях: макро-, мезо-, и микроуровне (Рисунок 2) [2]. На макроуровне создаются глобальные портфели проектов всей авиационной промышленности, на мезоуровне формируются проекты по отдельным подотраслям: самолетостроение, вертолетостроение, приборостроение, агрегатостроение, двигателестроение и другие. Управление этими уровнями осуществляет государство. На микроуровне происходит управление проектом в рамках предприятия. При этом важным элементом является кадровое обеспечение проекта на всех уровнях, количественный и качественный потенциал команды проекта [9].
проектного подхода
Управление проектом представляет собой деятельность, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами, временем и качеством. Его основой является рациональное планирование, учитывающее количество рисков, неопределенностей. Это позволяет заранее четко определить желаемый результат, ресурсы, используемые для его достижения, сроки [5]. Методология управления проектами основана на своде (руководстве) знаний и носит название - PMBoK (Project Management Body of Knowledge). В данном руководстве описывается суть процессов управления проектами и их содержание. Бизнес-процессы по управлению проектом делят на пять групп по своему целевому и функциональному значению:
1. Группа процессов инициирования - состоит из бизнес-процессов, способствующих обеспечению начала работ по проекту;
2. Группа процессов планирования - включает в себя разработку плана работ, бюджета, кадровое планирование, анализ рисков, предварительной стоимости проекта и т.д.;
3. Группа процессов исполнения - представляет собой бизнес-процессы, связанные с обеспечением хода выполнения работ проекта, развитие команды проекта, руководство исполнением проекта и прочее;
4. Группа процессов мониторинга и контроля - состоит из бизнес-процессов по управлению затратами, качеством, ресурсами, а также оценкой действий команды проекта;
5. Группа завершающих процессов - включает бизнес-процессы по закрытию проектов, контрактов и передачу объекта заказчику [11].
Эффективная реализация программ импортозамещения в авиационной отрасли зависит от многих факторов, но в первую очередь - от правильной организации процесса управления проектами на предприятии. Учитывая специфику авиационной отрасли, государственного оборонного заказа, а также методику управления проектами РМВоК, был разработан общий алгоритм реализации проекта по импортозамещению авиационного изделия, который представлен на рисунке 3.
Реализация проекта по импортозамещению начинается с этапа инициации, включающего в себя процессы целеполагания через постановку проблемы, требующей решения. Проблема - отсутствие российского аналога импортируемого изделия на отечественном авиационном рынке, отсюда цель - создание изделия высокого качества, способствующего заменить импортное.
Следующим этапом является планирование проекта. Оно включает в себя процессы, связанные с кадровым планированием, организацией офиса проекта, а также формирование плана работ [1].
Кадровое планирование является первостепенной задачей, поскольку для успеха проекта нет ничего более важного, чем эффективная команда. На этом этапе определяется численность и состав команды, устанавливаются функции каждого из участников, формируется матрица ответственности. У членов команды проекта должны быть комплексно развиты такие навыки как технические, функциональные, профессиональные навыки, навыки по решению проблем и принятию решений, навыки коммуникации [8]. Команда проекта по импортозамещению авиационных изделий формируется вне рамок одного предприятия, поскольку включает в себя представителей всех экономических уровней. При этом, важная роль отводится службам управления персоналом, задачами которых является:
1. Определение общей стратегии формирования команды проекта;
2. Планирование обеспечения проекта человеческими ресурсами;
3. Привлечение, отбор и оценка персонала проекта.
авиационного изделия
Успешная и продуктивная работа команды проекта возможна в том случае, если правильно и удобно организован офис проекта - специфическая инфраструктура, организационная среда, где участники команды проекта могут осуществлять процессы управления проектом через систему компьютерных, коммуникационных и информационных технологий. Для автоматизации процессов и консолидации данных в проектной деятельности используется информационная система управления проектами (ИСУП), которая представляет собой сбалансированный организационно-технологический комплекс программных, технических и информационных средств и инструментов, направленный на реализацию, поддержку и повышение эффективности процессов управления проектами. Основой ИСУП является единое информационное пространство, позволяющее в разы повысить качество управления проектами в течение всего жизненного цикла проекта.
Планирование работ включает в себя формирование планов проекта по 4 уровням: долгосрочном, среднесрочном, краткосрочном, оперативном (Рисунок 4). План работ разрабатывается через определение содержания и расписания работ, иерархической структуры работ (ИСР), состава операций, их взаимосвязей, оценку длительности [5].
План проекта
1 ЗрОЕЕНЬ - лсггогрсчнын * План по векам на весь ЗПЛ проекта
2 -среднесрснныы ► Укрупненных производственных тан по всем этапам работ
3 ВРОВЕНЬ - ЕргГЕОфОЧНЫН Календ арно-сетевой план
+ ^рОЕ=НЬ - ОПЕраТНЕКЫН График работ
Рисунок 4 - Схема уровней плана работ проекта
Первый уровень (долгосрочный) включает в себя формирование плана на весь жизненный цикла проекта, то есть с момента запуска до завершения. Такой план обычно является предварительным, поскольку включает в себя ключевые точки или вехи, и корректируется с течением времени. Второй уровень (среднесрочный) включает в себя укрупненный план работ. Здесь детализируются вехи проекта на этапы и указываются сроки выполнения с предварительной трудоемкостью по крупным структурным подразделениям. На третьем уровне (краткосрочный) формируется календарно-сетевой план (КСП) с подробной детализацией перечня работ проекта с четкими сроками, трудоемкостью и исполнителем. Оперативный уровень представляет собой график работ, то есть перечень действий, необходимых для выполнения работы КСП.
На стадии планирования также осуществляется идентификация рисков, проводится качественный и количественный анализ возможных рисков, чтобы в случае наступления какого-либо из них заранее иметь возможные пути выхода из кризисной ситуации, то есть формируется план реагирования на риски.
Помимо этого, необходимо определить источник финансирования проекта. Выделяют следующие виды источников финансирования:
1. Собственные средства;
2. Заемные средства;
3. Средства заказчика;
4. Смешанный.
В случае использования собственных средств как источника финансирования все затраты по проекту оплачиваются непосредственно из имеющихся средств предприятия. Заемные средства предполагают оформление долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов с выплатой процентов. В случае использования средств заказчика все расходы по проекту оплачивает заказчик в соответствии с заключенным договором или контрактом. Сюда также относится целевое финансирование из государственного бюджета посредством государственного оборонного заказа. В случае если используется несколько источников финансирования, вид финансирования называют смешанным. При этом на стадии планирования необходимо разработать бюджет расходов, составить предварительную смету расходов, провести оценку стоимости работ и сформировать стоимость.
Следующим этапом является запуск или открытие проекта, после чего проект исполняется командой проекта согласно плану. Выполнение работ проекта включает в себя следующие этапы:
1. Разработка технического задания (ТЗ) на основании технических условий (ТУ);
2. Разработка аванпроекта;
3. Разработка эскизного и технического проекта;
4. Разработка рабочей конструкторской (РКД) и эксплуатационной документации (ЭД);
5. Изготовление опытного образца;
6. Приемо-сдаточные испытания образца;
7. Корректировка РКД и ЭД по результатам испытаний;
8. Присвоение литеры;
9. Изготовление опытной партии;
10. Приемо-сдаточные испытания партии;
11. Серийное производство;
12. Интеграция изделия на самолетах [4].
При этом проводится жесткий контроль хода выполнения работ проекта в части затрат ресурсов, сроков, качества, а также проводится оценка персонала команды проекта. Задачами службы управления персоналом на данном этапе являются: оценка команды проекта, повышение квалификации и переподготовка, а также управление затратами на персонал.
Оценка деятельности команды проекта осуществляется через определение эффективности персонала. В первую очередь различают экономическую и социальную эффективность. Экономическая эффективность включает в себя количественные и качественные экономические показатели, эффект от реализации проекта (прибыль/убыток), издержки, рентабельность и другие. Социальная эффективность рассматривается с точки зрения социально-психологического климата в команде проекта, заключающийся в способе общения между членами, психологической обстановке, атмосфере, обсуждении и наличии конфликтов между участниками [6].
Итоговым этапом является завершение проекта, сопровождающееся достижением главной цели проекта - производство нового российского изделия - аналога импортному. Следует отметить, что данная процедура проводится на всех экономических уровнях: макро-, мезо- и микроуровне. При этом отличается масштаб работ проекта, целей, ресурсов и др. Таким образом проблема импортозамещения решается комплексно, то есть в рамках национального проекта.
В импортозамещении необходимо стремиться к унификации изделий и запасных частей, поскольку это позволяет интегрировать их на максимальном количестве моделей самолетов, схожих по характеристикам. Помимо этого, данное изделие можно отправлять на экспорт, способствуя улучшить положение России на мировом авиационном рынке [13].
Безусловно, решение задачи импортозамещения в авиационной промышленности требует колоссальных затрат. В связи с этим, важнейшую роль в этом процессе выполняет государство, поскольку оно выступает главным источником финансирования и контролером хода выполнения работ проекта [7].
Таким образом, проектный менеджмент позволяет обеспечить гибкость и модифицируемость системы управления, быструю реакцию на изменения внешней среды, что является важным фактором успеха для максимально быстрого и эффективного импортозамещения. Применение данного подхода способствует выведению российской авиационной промышленности на качественно новый уровень и обеспечивает достижение результатов в области инноваций и технологий при экономии бюджетных средств.
Список литературы
1. ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к проекту»
2. Аньшин В.М., Ильина О.Н. Управление проектами М.: Издательский дом Высшей школы экономики, 2016 г. - 620 с.
3. Бодрунов С.Д. Теория и практика импортозамещения: уроки и проблемы / монография - СПб: ИНИР им. С.Ю. Витте, 2015 г. - 171 с.
4. Комова А.А. Алгоритм реализации проекта импортозамещения авиационного изделия иностранного производства на их российский аналог / Наука. Промышленность. Оборона // Труды XIX Всероссийской научно-технической конференции, Том IV, Новосибирск, 2018 г.
5. Компанейцева Г. А. Проектный подход: понятие, принципы, факторы эффективности // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. - Т. 17. - С. 363-368.
6. Краев В.М., Тихонов А.И. Эффективность внедрения программы импортозамещения в авиационное двигателестроение // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. №2, 2017. С. 157-161.
7. Краев В.М., Тихонов А.И., Новиков С.В. Импортозамещение производства авиационных двигателей в России // Вестник машиностроения №6, 2018. С. 82-85.
8. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. М.: Омега-Л, 2014 г. - 664 с.
9. Михайлов А.А., Комова А.А. Реализация программ импортозамещения комплекса бортового оборудования с использованием проектного подхода на примере самолета Су-30СМ // Московский экономический журнал. 2019, №1. - С. 34.
10. Моисеев В.В. Импортозамещение: проблемы и перспективы в России. М.: Директ-Медиа, 2016 г. - 362 с.
11. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами. М.: ИНФРА-М, 2018 г. - 208 с.;
12. Путин призвал применять проектный подход для решения важнейших задач. [Электронный ресурс] - Режим доступа:https://rg.m/2016/07/13/putin-prizval-primeшat-proektnyj-podhod-dlia-resheniia-vazhnejshih-zadach.html (Дата обращения 22.04.2018)
13. Тихонов А.И. Сазонов А.А. Оценка перспектив развития импортозамещения в авиационной промышленности России // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление, 2018. - №3(34). - С. 52-58;
14. Тихонов А.И., Сазонов А.А. Новиков С.В. Импортозамещение в России, как системообразующий фактор развития авиационной промышленности // Двигатель, 2018. -№3 (117). - С. 6-8.
15. Краев В.М., Тихонов А.И., Новиков С.В. Импортозамещение производства авиационных двигателей в России // Вестник машиностроения №6, 2018. С. 82-85.
16. Артющик В.Д., Гусаков А.Г., Тихонов А.И. Развитие авиационной промышленности Российской Федерации в условиях импортозамещения // Московский экономический журнал. 2016. № 3. С. 46.
17. Тихонов А.И. Модель комплексной реализации концепции импортозамещения в инновационной среде (на примере авиационного двигателестроения) // Вестник Московского авиационного института. 2015. Т. 22. № 3. С. 146-153.
