CC BY
10ОПЫТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ЧЕРЕПОВЕЦКОМ ГОСУДАРСТВЕННОМ УНИВЕРСИТЕТЕ [1]
Предпосылки стратегического планирования
Первый опыт стратегического планирования вуз приобрел, заключив в 1996 г. соглашение о пятилетней программе развития ЧГУ с мэрией города, правительством области и Министерством образования РФ.
Вновь созданному университету было необходимо провести лицензирование 10 университетских специальностей и организовать по ним процесс обучения; преодолеть глубокий финансовый кризис; сформировать эффективную университетскую структуру управления; ликвидировать противостояние в коллективе.
В условиях реформирования российского образования, наметившегося демографического спада, усиления конкурентной борьбы на рынке образовательных услуг перед руководством университета встали новые задачи, решение которых видится в стратегическом подходе к управлению вузом.
Необходимость стратегического планирования развития ЧГУ, на наш взгляд, обусловлена следующими причинами:
Краткая информация о вузе
Череповец - крупнейший промышленный центр на северо-западе России. В городе размещаются предприятия химии, машиностроения, строительной отрасли, но около 80 % объемов промышленного производства приходится на предприятия черной металлургии, тем самым определяя моноструктурность экономики города. Череповец имеет давние образовательные традиции. В конце XIX в. его именовали «Северными Афинами» из-за большого количества учебных заведений и учащихся. В настоящее время в образовательном пространстве города действуют различные учебные заведения среднего и высшего профессионального образования, крупнейшим из которых является Череповецкий государственный университет (ЧГУ).
Университет был создан 3 июня 1996 г. по Указу Президента РФ Б. Н. Ельцина и последовавшего за тем постановления Правительства Российской Федерации № 742 от 24 июня 1996 г. путем слияния Череповецкого государственного индустриального института и Череповецкого государственного педагогического института. Именно с этой даты начинается история классического университетского образования в нашем городе. Но традиции подготовки учителей и технических специалистов в Череповце давние.
Сегодня ЧГУ - это единственный классический университет и крупнейшее высшее учебное заведение Вологодской области. В его составе пять институтов, три факультета. Обучение осуществляется в соответствии с государственной лицензией на право ведения образовательной деятельности № А 001633 от 02.02.2004 и государственной аккредитацией от 02.02.2004, свидетельство А № 001332.
Ежегодно из стен ЧГУ выходят квалифицированные специалисты разных направлений. И каждый год университет набирает новых студентов, девушек и юношей, которые хотят получить избранную специальность. Сегодня в ЧГУ на всех формах обучения по 44 специальностям обучается более 9500 студентов и 230 аспирантов. Занятия проводят свыше 500 преподавателей, из которых более 60 - доктора наук, профессора; более 250 - кандидаты наук, доценты.
Университет участвует в научных и учебных программах сотрудничества с ведущими высшими учебными заведениями России, программах международного сотрудничества. Осуществляются совместные культурно-просветительские и образовательные программы с учреждениями, организациями и предприятиями, находящимися в Череповце и других городах Вологодской области.
• склонностью рассматривать сферу образовательной деятельности главным образом с точки зрения педагогической, хотя эта сфера требует более широкого подхода и всестороннего рассмотрения;
• «туннельным кругозором»: мы не вполне способны распознать все многообразие целей университета, мыслим достаточно упрощенными категориями, связанными с использованием лишь имеющихся ресурсов;
• бюрократичностью организационной структуры университета, приспособленной скорее для поддержания эффективности и для контроля текущей деятельности, чем для стимулирования нововведений долгосрочного характера;
• отсутствием «организации» или процедуры, ориентированной специально на то, чтобы стимулировать участие ППС в создании новых образовательных услуг;
• склонностью ППС считать, что стратегическое планирование осуществляют и должны осуществлять главные должностные лица (ректор, проректоры) с участием штата профессиональных плановиков;
• системой стимулирования деятельности учебных подразделений университета (институтов, факультетов и кафедр), при которой краткосрочные результаты оцениваются более существенно, чем усилия, направленные на изыскание долгосрочных возможностей.
Стратегия университета - это средство определения целей и задач его развития на конкретный промежуток времени с учетом создавшихся мак-ро- и микроэкономических условий.
Стратегическое планирование - процесс, при помощи которого определяется дальнейшее развитие университета исходя из поставленных целей. Данный процесс основывается на системном анализе деятельности вуза, оценке его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешней среды и заканчивается разработкой плана стратегических мероприятий.
Стратегический план дает университету ориентиры на перспективу, помогает концентрировать усилия на ключевых моментах развития, позволяет сделать управление вузом более открытым, обеспечивает эффективное использование имеющихся ресурсов и устойчивое развитие, дает уверенность в будущем, является инструментом приобретения конкурентных преимуществ.
Таким образом, стратегическое планирование представляет собой процесс определения:
• миссии, целей развития и их изменения;
• ресурсов, необходимых для достижения целей;
• политики, направленной на приобретение и использование необходимых ресурсов.
Процесс стратегического планирования
Участие ЧГУ в проекте журнала «Университетское управление» по развитию стратегического планирования в российских вузах позволило университету утвердиться в образовательном пространстве города и региона, приобрести финансовую устойчивость и тем самым подвело черту под 10-летним периодом становления ЧГУ.
Для работы по стратегическому планированию была создана рабочая группа в количестве 26 человек, включающая руководителей всех уровней во главе с ректором. С 14 по 16 апреля 2004 г. прошла первая сессия стратегического планирования.
В процессе сессии необходимо было ответить на вопросы: чем вуз занимается в настоящее время? чем ЧГУ должен заниматься в будущем? как лучше действовать, чтобы ЧГУ стал таким, каким мы хотим его видеть?
В результате работы сессии было сформулировано видение будущего университета, выявлены его проблемные зоны, определено его положение на рынке образовательных услуг, с позиции конкурентоспособности и привлекательности рынка были сформированы и проанализированы стратегические поля деятельности (центры дохода), сформулированы корпоративные ценности:
• открытость обществу;
• сохранение традиций;
• наличие научных школ;
• способность к инновациям;
• высокий имидж ЧГУ на городском и региональном уровне;
• коллективизм;
• социальную защищенность.
SWОТ-анализ ЧГУ
Далее необходимо было идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны вуза, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. С этой целью был проведен анализ внутренней среды, т. е. текущего состояния вуза, по 9 параметрам и 10-балльной шкале.
Произведенная участниками сессии самооценка вуза (октябрь 2004 г.) по ряду параметров не вполне соответствовала действительности, так как базировалась исключительно на мнениях участников, без учета мнения внутренних и внешних клиентов (см. рисунок). В результате проведенных в последующем опросов картина самооценки к апрелю 2005 г. стала более объективной.
Стратегическое планирование, как правило, касается проблем, испытывающих серьезное воздействие многочисленных внешних факторов. Объектом стратегического планирования является будущее и внешние факторы, воздействующие на миссию ЧГУ, - практически все, что существенно изменяет характер ЧГУ или направления его развития. Следовательно, прежде чем приступать к вопросу о будущих стратегических целях или направлениях развития университета, необходимо было уяснить, какие социальные, экономические, научно-технические, юридические, политические и другие факторы влияют на будущее ЧГУ. В противном случае можно выбрать стратегию, которая окажется ошибочной.
Анализ внешней среды вуза также является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей, выработки стратегии развития.
Из числа наиболее значимых для ЧГУ возможностей выделяются согласованность развития вуза со стратегией развития города, рост ценности высшего образования, а из числа угроз - реформа высшей школы, ее конъюнктурная зависимость от изменения экономической ситуации в стране и регионе, демографический спад.
В результате проведенного анализа были сделаны следующие выводы:
1. Слабые аккредитационные показатели и угроза сокращения бюджетного финансирования требуют от вуза ухода с рынка непрестижных и
Г ■
'П
Октябрь 2004 г. Апрель 2005 г.
9. Результаты деятельности вуза
1. Лидирующая роль руководства
3. Менеджмент ■ персонала
8. Влияние вуза на общество
7. Удовлетвори ность персонала
\
\
1/' м г 1 1 \ \ \ и. I
к 1 |< \\/ / \ У / » 1 \1 и /
2. Политика "и стратегия
4. Ресурсы и партнеры
Самооценка ЧГУ
6. Удовлетворенность потребителей
5. Менеджмент' процессов
I_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________I
неконкурентоспособных специальностей и направлений подготовки, а также перефокусировки на платные научные и образовательные услуги.
2. Стратегия развития г. Череповца («Череповец - город лидеров») позволяет при усилении коммуникации с органами власти и управления предлагать городу и населению новые образовательные услуги по новым направлениям подготовки на компенсационной основе, через участие в региональных и муниципальных программах.
3. Угроза демографического спада и неудовлетворенность образовательными услугами ЧГУ требуют маркетинга и мониторинга спроса на образовательные услуги, фокусировки на платных «нишевых» (престижных, отсутствующих в ЧГУ) программах с использованием информационных технологий и лицензионных образовательных продуктов Москвы. Санкт-Петербурга, зарубежных научных центров.
Миссия
Итогом проделанной аналитической работы и прогнозирования развития внутренней и внешней среды явилось формулирование миссии университета. По мнению участников сессии стратегического планирования, она должна была отражать эффективность ЧГУ в местном и региональном развитии, т. е. показывать взаимосвязь между целями города, региона и результатами деятельности ЧГУ. Это могли бы быть, в частности, новые виды образовательных услуг, необходимые для эффективного развития города и области. На сегодняшний день миссия ЧГУ сформулирована следующим образом.
ЧГУ - международный образовательный и научно-исследовательский центр на Русском Севере, стремящийся к реализации ноосферной научной и образовательной парадигмы. Наши ценности отражают гуманистические идеалы российского образования:
• качество,
• доступность,
• непрерывность,
• фундаментальность,
• свобода мысли и возможности для самореализации.
Через научно-образовательную и просветительскую работу ЧГУ формирует интеллектуальную среду региона, готовит кадры, способные производить новые знания и готовые к успешной деятельности в любых необходимых для развития региона сферах. Это центр формирования и динамичного развития успешной и счастливой личности, умеющей жить в современном обществе.
ЧГУ решает задачи:
• воспитания лидеров в научной, образовательной и культурной сфере;
• создания условий для раскрытия талантов и творческого развития личности.
Эти задачи решаются путем интеграции ЧГУ с предприятиями, учреждениями и организациями региона и России в целом, а также интеграции ЧГУ в международное образовательное пространство.
Девиз ЧГУ:
«Не уставая творить и дерзать
В честь и во славу российской земли!»
Приоритеты
С указанными выше результатами вуз пришел ко 2-й сессии стратегического планирования, которая проходила в конце 2004 г. Проведенная ранее самооценка позволила в процессе сессии осуществить выбор стратегических приоритетов. В качестве таковых были названы:
• высокое качество всех процессов в вузе;
• информационные технологии в образовании, науке и управлении;
• развитая прикладная наука;
• корпоративная культура;
• экономическая успешность;
• непрерывное образование.
Приоритеты вместе с миссией являются концептуальными основами стратегического плана развития университета.
В процессе сессии были сформированы следующие ключевые направления деятельности вуза:
• укрепление роли ЧГУ в Череповце и Северо-Западном регионе;
• развитие корпоративной информационной системы и системы качества;
• экономическая успешность.
В связи с первым из указанных направлений предполагалось провести:
• совершенствование системы непрерывного образования;
• укрепление связей с бизнес-сообществом, властью и общественностью;
• расширение спектра прикладных научных исследований для крупного, среднего и малого бизнеса.
В ЧГУ одним из приоритетов является качество всех процессов. Как элемент менеджмента качества в университете в настоящее время действу-
ет рейтинговая система оценки деятельности институтов и кафедр, которая позволяет определить эффективность их участия в образовательном процессе. Второе направление также потребовало:
• разработки и сертификации системы качества образовательных услуг;
• внедрения новых образовательных технологий, систем тестирования и самоконтроля, е-управления;
• систематизации исследований потребностей на образовательные услуги в регионе.
Актуальность применения системы менеджмента качества в вузе обусловлена следующими моментами:
1) комплексная оценка деятельности вузов содержит показатель «Наличие и эффективность внутривузовских систем контроля качества образования»;
2) Болонская декларация констатирует обеспечение высокого качества образования посредством создания СМК - на уровне государства и на уровне вуза;
3) на рынке образовательных услуг существует конкуренция;
4) необходимо ввести систематическое отслеживание требований потребителей образовательных услуг и корректирование в соответствии с этим своей деятельности;
5) нужно четко определить обязанности, ответственность и полномочия сотрудников, реализовать справедливую систему мотивации и стимулирования.
Третье стратегическое направление развития ЧГУ предусматривает:
• расширение объема оказываемых научных и образовательных услуг;
• повышение эффективности управления имеющимися ресурсами.
Приоритет экономической успешности предполагает эффективное управление финансами. С этой целью разработан и апробируется механизм бюджетирования финансовых ресурсов.
Бюджетирование - это:
• лучший способ понять, что происходит в вузе;
• наглядное представление того, из чего складываются доходы, на что и кем тратятся финансовые ресурсы;
• лучший способ согласования деятельности всех функциональных служб для достижения поставленных целей;
• жесткий контроль деятельности всех функциональных служб.
Основными этапами стратегического проектирования бюджетного
процесса, по нашему мнению, являются:
• определение: а) центров финансовой ответственности, б) периодов планирования;
• настройка статей бюджетов с необходимыми аналитическими разрезами;
• формирование типовых форм бюджетов (бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств, внутрихозяйственных операций, налоговый, инвестиционный и др.);
• созданиерегламента бюджетирования;
• автоматизация процедуры согласования бюджетов и хранение данных по всем этапам согласования;
• возможность формирования и анализа различных вариантов (сценариев) бюджетов;
• гибкая настройка аналитических признаков статей и их визуальное представление в типовых формах бюджетов;
• формирование плановых показателей бюджетов по оперативным
планам (например, формирование бюджета на основе календарных планов договоров):
• формирование фактических показателей бюджета в автоматическом режиме на основе оперативных и бухгалтерских данных:
• возможность агрегировать бюджет по нескольким вариантам оргструктуры (например, по оргструктуре функционального подчинения):
• гибкая настройка представления форм бюджетов для каждого подразделения.
В приоритетах ЧГУ - использование информационных технологий для управления процессами в вузе. Ноу-хау нашего вуза на данном стратегическом направлении является проект е-правления.
ПРИОРИТЕТНЫЕ ПРОЕКТЫ ПЛАНА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ЧГУ
Проект 1 I Доля в сумме инвестиций, %
1. Внедрение системы менеджмента качества 1 25
2. Создание института инноваций и непрерывного образования 1 10
3. Коммерционализация вузовской науки 1 10
4. Дистанционный образовательный портал ЧГУ | 20
5. Бюджетирование | 10
6. Социальная защищенность сотрудников 25
Итого 1 1 100
Программы и проекты
Программы и проекты - это требующая определенных ресурсов совокупность мероприятий, осуществляемых для реализации стратегии и достижения стратегических целей.
Для осуществления намеченных нами в рамках стратегического планирования программ и проектов необходимы соответствующие ресурсы, объем которых будет определяться в процессе финансового планирования.
Выводы
Мы отдаем себе отчет в том, что проделанная работа - это только начало регулярной работы по стратегическому планированию, по совершенствованию организационных начал этого планирования, по разработке подходов к управлению изменениями в культуре деятельности вуза, без которых реализация стратегических планов невозможна.
ЧГУ пока находится на втором из трех этапов процесса стратегического планирования (подготовительный, разработка стратегии и реализация). Стратегические планы университета еще должны быть сведены воедино, согласованы со всеми заинтересованными сторонами и приняты к реалиизации. Чтобы эти планы реально воплощались в жизнь, необходимо разработать адаптивные механизмы их коррекции с учетом изменения внутренней и внешней среды.
На третьем этапе непрерывного стратегического процесса предстоит разработать бизнес-планы реализации всех заявленных проектов в совокупности маркетинговых, производственных, кадровых, финансовых и исследовательских мероприятий, внедрить систему стратегического контроля и коррекции деятельности университета в соответствии с новым положением ЧГУ на рынке научных и образовательных услуг.
