CC BY
15
Куда глаза глядят
Среди бизнесменов немало «однолюбов». Они уверены, что профессионал просто не имеет права распылять усилия, а значит — должен сосредоточиться на одном-единственном рынке, изучить его вдоль и поперек и стараться стать лучшим. Или уж как минимум — не худшим.
Подобную стратегию иногда именуют «инженерной». Что же, ничего удивительного. Многие российские предприниматели до сих пор занимаются тем, чему их учили в институтах. Только не в статусе младших научных сотрудников с зарплатой в 120 рублей, а — в роли руководителей сфокусированных, нишевых компаний.
«Рыночный патриотизм» такого рода достоин всяческих похвал. Но и без ахиллесовой пяты тут не обошлось. Узкий рынок может «схлопнуться» в силу самых разных причин. А крепкие еще вчера позиции уже завтра могут оказаться хлипким убежищем для оловянных солдатиков, хрустящим под натиском конкурентов-гигантов. Что тогда? Зачастую — грустный финал и мучительные попытки повторить прежний успех в том же сегменте.
На другом полюсе оказываются деловые люди, уверенные: законы бизнеса универсальны. А значит, и запускать новые проекты можно в любых профессиональных сферах. Иногда этот метод дает неожиданно яркие результаты. Однако в большинстве случаев все заканчивается иначе.
В попытке обнаружить золотую середину «Бизнес-журнал» исследовал подходы, применяемые известными предпринимателями в процессе выхода на новые, подчас совершенно незнакомые рынки.
Продав свой шоколадный бизнес стратегическому инвестору, Андрей Коркунов сначала сделал пробный шаг, запустив производство сухариков, а затем оказался в кресле банкира.
Как опытный грибник, Максим Протасов собрал в своей предпринимательской корзине самые разные активы: предприятия по производству консервов, горчицы и соли соседствуют с сервисной компанией, занимающейся геологоразведкой.
Тем временем основатель компании «Алтан» Валерий Покорняк ощутил в себе задатки строителя и... возводит теперь клубные апартаменты на Кипре.
Прочитав следующие двенадцать страниц, читатель вряд ли обнаружит универсальные советы по поводу того, как далеко от «своего» рынка может уходить бизнесмен. Но вот полезных рекомендаций, неожиданных сюжетных поворотов и трезвых оценок будет предостаточно.
г
3
истории
о том, зачем бизнесмены выходят на новые рынки и как он и это делают
к.
Л I"
Андрей Коркунов
Андрей Коркунов, чье имя ассоциируется у большинства россиян со сладостями, по шоколаду сегодня не ностальгирует. Однако, оценивая свои успехи в развитии новых проектов, он признается: «кондитерское» прошлое продолжает играть заметную роль в его предпринимательской судьбе.
Три года назад Коркунов сложил полномочия официального «шоколадного короля»: в 2007 году Одинцовская фабрика и права на бренд «А. Коркунов» были проданы международному гиганту Wrigley а сам бизнесмен решил испробовать себя в новом амплуа. Практически сразу после завершения сделки он открыл производство сухариков, благодаря которым без особых проблем пережил глобальный экономический кризис. Как известно, в трудные времена лучше всего продаются простые и недорогие товары. Сухарики — из этой категории. Кроме того, Коркунов приобрел небольшой банк в Татарстане, а затем начал принимать на хранение не только деньги, но и вещи.
Оценивая деятельность предпринимателя в ретроспективе, легко найти множество подтверждений известной истины: долговременные успехи в бизнесе сильно зависят от умения на протяжении многих лет сохранять и укреплять деловую репутацию. В случае с Андреем Коркуновым об этом можно говорить почти буквально. Связав имя собственное с продукцией основанной им компании, Коркунов не только строил крепкую торговую марку национального масштаба, но и аккуратно взращивал личный бренд. Продвигая именной шоколад, он весьма профессионально действовал на медийном поле. В том числе — много (и довольно искренне) говоря о качестве и патриотизме. Как следствие, даже перейдя во владение стратегического инвестора, марка «А. Коркунов» продолжает работать на предпринимателя.
Теперь доверие, пришедшее к нему вместе с шоколадной известностью, способно существенно помочь в развитии новых бизнесов. И прежде всего — банковского.
Правило стремянки
Военная наука учит, что на направлении главного удара следует концентрировать лучшие силы. Известное не только в деловых кругах, но и миллионам потребителей имя — это как минимум хороший тыл. А то и наступательное оружие. Однако строить расчеты и планы исключительно на этом основании вряд ли уместно. Эффективность нового бизнес-проекта далеко не всегда является производной раскрученного личного бренда. Тем более на новых рынках. «К сожалению, успехи в одной сфере довольно редко конвертируются в столь же значимые достижения в иных отраслях, — предупреждает Сергей Хестанов, председатель экспертного совета инвестхолдинга «ФИНАМ». — В этом смысле пример знаменитого футболиста Пеле, ставшего основателем успешного кофейного бренда, — скорее исключение. Обычно же все происходит с точностью до наоборот. Тем более если говорить о таком сложном бизнесе, как банковский».
Той же точки зрения придерживается и Самвел Аветисян, управляющий партнер агентства «Архидея». Известный маркетолог напоминает о «правиле стремянки»: если вчера вам удалось достать нужную книжку с верхней
полки трехметрового шкафа, это еще не означает, что назавтра, не переставляя лестницу, с той же позиции удастся выудить требуемый томик со стеллажа, расположенного много ниже. Особенно если искомое прячется где-то в глубине шкафа. Придется слезть, переставить стремянку и снова по ней забираться.
«Получить доверие в новом бизнесе авансом невозможно, — говорит Аветисян. — Каждый новый бизнес подразумевает формирование новых доверительных отношений. Тем более банковский, который очень критично относится к новым игрокам. Пример Олега Тинькова показывает, что построить такой бизнес непросто, даже несмотря на личную известность. Приходится преодолевать скепсис и заново выстраивать отношение к себе».
Да и былое доверие нужно уметь поддерживать. Впрочем, Коркунов об этом хорошо знает. Не случайно еще в ходе подготовки к продаже шоколадного бизнеса он взялся за решение задачи сохранения контроля над личным брендом. По условиям сделки новые владельцы должны были выкупить остатки акций у Коркунова и его партнера в течение двух лет. Согласно достигнутой договоренности, все это время Коркунов продолжал консультировать менеджмент компании. А после того, как Wrigley была поглощена корпорацией Mars, Коркунов продлил договор. В интервью «Бизнес-журналу» предприниматель говорит, что он до сих пор активно участвует в разработке новых продуктов и ингредиентов, следит за развитием системы дистрибуции и не упускает из сферы внимания множество других текущих вопросов. Даже на визитке предпринимателя все еще фигурирует почтовый адрес с прежним доменом (впрочем, почему бы и нет — ведь свою фамилию Андрей Коркунов покупателю не передавал).
О том, на какой срок подписано соглашение об «авторском участии» с новыми владельцами Одинцовской фабрики, Коркунов предпочитает не распространяться. Но по всему видно, что предприниматель весьма заинтересован в длительных отношениях. Тем более что в последнее время бренд «А. Коркунов» начал терять свои позиции, о чем говорят результаты независимых исследований. Шансов выпутаться из этой ситуации у компании куда больше при участии отца-основателя. Случай не единичный: ведь и Стив Джобс уже не раз вытаскивал Apple из весьма затруднительных положений.
— Мне бы очень не хотелось, чтобы бренд потерял свою силу, — признается «Бизнес-журналу» Андрей Коркунов. — И я думаю, что мое мнение относительно
его развития руководству компании тоже интересно. С генеральным директором фабрики мы постоянно на связи. Что касается коллектива, то он остался прежним, поэтому никаких сложностей в общении не возникает. В России, конечно, это не распространено, но в мире такие случаи бывают: люди, создающие свои бренды, дорожат ими и пытаются следить за их жизнью. При этом новые владельцы также заинтересованы в сохранении ценности бренда. К тому же и Wrigley, и Mars — семейные компании. Поэтому не найти в этом вопросе понимания было невозможно.
В шоколаде
Свой путь в средний бизнес Андрей Коркунов начал в 90-е, поэкспериментировав в бизнесе малом. После увольнения с военной службы запустил сразу несколько проектов, в том числе кооператив по пошиву джинсов. А спустя несколько лет вместе с партнером занялся торговлей и дистрибуцией продуктов из Италии. «Все, что привозилось из-за рубежа, в те годы очень хорошо продавалось», — улыбается он, вспоминая былое.
В ту пору Коркунова вполне можно было назвать серийным предпринимателем. Как, впрочем, и сегодня. Но с началом кондитерского бизнеса все лишние направления пришлось отсечь. Пусть и использовав по максимуму накопленный потенциал. Опыт организации поставок с Апеннин позволил Коркунову не только быстро построить эффективные каналы сбыта по всей России. Пригодились и сложившиеся отношения с итальянскими партнерами, которые поддержали смелый проект по выпуску именных шоколадных изделий. Да и началось все с производства упаковки для итальянской кондитерской продукции в России: таким образом Коркунов стремился повысить рентабельность. И лишь спустя несколько лет логичным завершением стало появление нового кондитерского производства.
Строительство Одинцовской кондитерской фабрики началось в 1997 году А через год грянул кризис. Итальянский партнер Коркунова испугался нестабильности и вышел из бизнеса. На первый взгляд, все складывалось крайне неудачно. Однако зарубежные конкуренты свернули активность на российском рынке, а торговые сети тогда еще не научились брать плату за «вход» с молодых и мало кому известных брендов. В итоге марка «А. Коркунов» успела быстро прописаться на магазинных полках по всей стране. Но вот что показательно. Об этом периоде своей биографии Андрей Коркунов вспоминает без ностальгии: «Я же не потомственный кондитер в конце концов! Я предприниматель. Мне нужно было капитализировать компанию. Мне интересно заниматься бизнесом, а не продуктом. И посвящать всю жизнь шоколаду я не планировал».
сладком прошлом предприниматель вспоминает без ностальгии: «Мне интересно заниматься бизнесом, а не продуктом. И посвящать всю жизнь шоколаду я не планировал»
Как знал
Так и случилось. За 80% акций шоколадной компании Коркунов выручил 300 млн долларов. В тот момент эксперты рынка утверждали, что предпринимателю невероятно повезло. Сумма была рекордной для российского рынка, причем сделка пришлась на момент, когда доля марки «А. Коркунов» на рынке шоколада уже начала снижаться. Но главное, Коркунову удалось продать бизнес до начала очередного кризиса, во время которого производители брендированных сладостей пострадали особенно сильно.
Им в последние два года и правда не слишком-то везло. По данным компании «Nielsen Россия», с августа 2009-го по июль 2010 года рынок шоколадных изделий упал в натуральном выражении на 7,4%. В денежном выражении этот сегмент оставался довольно успешным, если только не учитывать самую проблемную категорию — конфеты в коробках. Здесь аналитики зафиксировали потери как в деньгах (-14,1%), так и в объемах (-5,6%).
«Уменьшение спроса на шоколадные изделия заметили и розничные сети, — говорит Ксения Головина, менеджер «Nielsen Россия» по работе с клиентами. — За последние два года ассортимент полки для шоколадных плиток сократился до уровня мини-маркетов; крупные магазины убрали с полок наименее прибыльные продукты, отдав предпочтение более доступным для потребителя. А в жарких июне и июле весь рынок упал на 5% по сравнению с тем же периодом 2009 года в объемном выражении. Снижение продаж отдельных категорий достигало 15%».
Ничего удивительного, что и рыночная доля бренда «А. Коркунов» начала таять, только за первое полугодие 2010-го снизившись до 12,5% (с 15,1% в 2008-м — по данным компании «Бизнес-Аналитика»).
Все эти события подтвердили: Коркунов вышел из сладкого проекта вовремя и выгодно, где-то поблизости от точки максимальной капитализации. «Возможностей было много, — говорит предприниматель, — предложения поступали из разных областей. Но я решил сосредоточиться на нескольких нишевых проектах. Все они небольшие, но маржинальные. Для меня имеет значение не величина бизнеса, а сам бизнес».
Вскоре после перехода бренда «А. Коркунов» под крыло Wrigley предприниматель открыл производство сухариков «Воронцовские». Несложное производство быстро стало демонстрировать высокую доходность. А вскоре выяснилось, что это еще и весьма «кризисоустойчивый» продукт.
Что же до диктата торговых сетей, с которым Коркунов прежде не сталкивался, то проблема была решена весьма элегантным образом. Генеральным дистрибьютором «Ворон-цовских» стала... Wrigley. А таким поставщикам российские ритейлеры рук не выкручивают. Вывод новинки на рынок был поддержан и мощной рекламной канонадой. И менее чем за год «Воронцовские» от Коркунова заняли, по разным оценкам, от 4 до 4,5% «хрустящего» сегмента. «В этом проекте мы реализовали некоторое ноу-хау, — объясняет предприниматель. — Выстраивается небольшой бизнес, с нуля. Но в качестве партнера привлекается мощный дистрибьютор с обширной и развитой сетью. Это дало нам максимальный синергетический эффект: продажи растут каждый год на 30-40%». По данным «Бизнес Аналитики», уже в 2008 году доля «Воронцовских» выросла до 11,8%, а в первом полугодии 2010-го составила 18,2%.
Шаг в сторону? Скорее, все-таки полшага. По крайней мере «Воронцовские» сухарики — это тоже еда. Да и каналы продвижения продукции практически не изменились. Но вот покупка в 2008 году небольшого («обычного», как говорит Коркунов) банка, причем в Татарстане, многих удивила. Это уже тот самый случай, на котором можно проверять «правило стремянки», упомянутое Самвелом Аветисяном. «Наверное, это напоминает ситуацию со сбором грибов, — смеется Коркунов. — Мы встаем и едем за грибами, куда-нибудь за 30 километров. А оттуда люди тоже едут за грибами, причем к нам. Знаете, все зависит от бизнес-идеи. Сейчас, кстати, много предпринимателей уходит в банковскую сферу...»
Wow! Банк?
Андрей Коркунов не скрывает: еще в середине кондитерского этапа своей предпринимательской карьеры он начал присматриваться к банковскому сектору Объект для приобретения выбирался без спешки. В итоге по соотношению «цена — качество» наиболее подходящим оказался ТАТЭКОБАНК. Да и регион в целом Коркунов считает весьма благоприятным для предпринимательской деятельности.
А вот за модернизацию банка Андрей Коркунов взялся с присущей ему энергией. Финансово-кредитное учреждение было переименовано в АНКОР БАНК Сбережений. Использованная в названии аббревиатура легко прочитывается как «Андрей КОРкунов». (Заметим, что и Олег Тиньков «зашил» личный бренд в наименование «ТКС Банк», где ТКС означает «Тиньков кредитные системы».) Но главные изменения крылись все-таки в смене позиционирования. ОАО «АНКОР БАНК Сбережений» в значительной мере ориентировано на розничные продукты, с которыми Коркунов и связывает будущее банковской сферы. Кроме того, новый владелец полностью сменил управляющий состав банка, а пул корпоративных клиентов быстро расширил за счет многочисленных деловых партнеров (теперь для их удобства открывается московский филиал). Здесь личный бренд и репутация, по понятным причинам, играли определяющую роль.
— Вот, пожалуй, и все, — с легкой иронией поясняет Коркунов. — Других радикальных изменений быть не могло: банк должен оставаться стабильной организацией. И за этим пристально следит ЦБ.
Завершив перестройку, бизнесмен покинул пост председателя совета директоров банка. Основные шаги по реструктуризации проделаны, говорит Коркунов, а всем остальным должны заниматься профессионалы. Углубляться в тонкости банковской сферы он и не планировал, предпочитая оставаться в роли предпринимателя с бизнес-идеей, а не специалиста. Но в чем заключается эта самая идея? Свой план в деталях Андрей Коркунов не раскрывает. Пока готов говорить только о том, что стратегия связана с «определенными розничными продуктами, адаптированными к посткризисной ситуации и ориентированными на малый и средний бизнес». Впрочем, он не скрывает, что ожидал более быстрых результатов, так что предлагает о конкретных итогах поговорить через годик-два. С сухариками получилось быстрее. Но и разница между проектами, строго говоря, налицо.
Независимые наблюдатели уверены: найти новую нишу — сегодня единственная возможность для нового
Новый бизнес Андрея Коркунова устроен просто. Контейнеры для хранения вещей сдаются в аренду как банковские ячейки. Клиент опечатывает контейнер и забирает ключи. Вот и всё
игрока на высококонкурентном банковском рынке. Если, конечно, бизнес не построен в расчете на личные связи с владельцами компаний-потребителей. «Возможно, Андрей Коркунов купил банк, чтобы после тщательной санации перепродать его, — предполагает Сергей Хестанов. — В Америке в 70-е годы на этом был построен целый бизнес». По словам эксперта ИК «ФИНАМ», для небольшого банка ситуацию осложняет высокая конкуренция на рынке, а также зави симость этого сегмента от общего состояния экономики, которая ныне весьма неблагоприятна для финансового сектора в целом. «Тенденция заключается также в том, что регуляторы рынка заинтересованы в развитии крупных банков и, соответственно, в уменьшении количества игроков, — продолжает Хестанов. — К тому же, ориентируясь на розничные услуги, Коркунов неизбежно вступает в неравную борьбу со Сбербанком, который традиционно занимает хорошие позиции в этом сегменте».
Зато еще один новый проект Коркунова растет в куда менее агрессивной среде. Год назад вместе со старым знакомым он открыл компанию «Мобиус», предоставляющую услуги мобильных складов в Москве: «Этот бизнес устроен очень просто. Мы сдаем в аренду контейнеры разных размеров. Что-то вроде банковской ячейки. Привозим вещи, запаковываем их, а клиент сам опечатывает контейнер и забирает ключи». По словам Коркунова, сейчас у недавно стартовавшей компании уже около тысячи клиентов. Через два-три года предприниматель надеется вывести свое очередное детище на обороты в 15-20 млн долларов, а еще спустя несколько лет — на уровень капитализации, сравнимый с компанией «А. Коркунов».
Казалось бы, ментальность россиян, увлекающихся накоплением ненужного барахла на балконах и дачах, должна помешать этим планам. Но предприниматель уверен, что рост качества жизни в крупных городах снимет проблему: «Раньше всё хранили в гаражах. Но сейчас их становится меньше, «ракушки» сносят, а стоимость аренды растет. При этом в каждом офисе есть огромное количество «временно лишних» предметов. Например, документации, которая не нужна в оперативном управлении, но обязательна для хранения в течение многих лет. Я не говорю уже о сезонных шинах или же стульях-зонтиках летних кафе, которые куда-то нужно убирать на зиму. Вот мы все это и готовы хранить».
Ждать ли других стартапов от гуру? Судя по всему, на этом Андрей Коркунов пока решил остановиться. Ведь для него по-прежнему важно не число, а умение. То есть числа — вернее, цифры капитализации — как раз важнее всего. Но для начала их нужно добиться. Да и слишком распыляться предприниматель не хочет: «Я же не железный. И так много работаю!» ■
Максим Протасов утверждает, что строит только те бизнесы, с которыми потом будет трудно расставаться. Он уже прошел через ценные бумаги, тяжелую технику и маринованные огурцы, а теперь ему предстоит съесть еще и пуд соли, попутно прививая гражданам вкус к горчичному маслу. В интервью «Бизнес-журналу» предприниматель говорит, что выискивать новые ниши ему помогает старая добрая интуиция. Но только ли?
Сегодня P-Holding group, которой руководит Протасов, владеет различными пакетами акций пяти компаний. Это «ПомидорПром», «Гурман», горчичный завод «Сарепта», Восточная геолого-разведывательная экспедиция и группа «Руссоль». Разбирая содержимое корзины, опытный грибник порой затрудняется ответить на вопрос о том, что лучше — крепкие боровики, разлапистые подберезовики, чистенькие яркие лисички или аппетитные гроздья опят. Все сгодится в дело. И каждый трофей по-своему ценен. Так и Максим Протасов не может точно ответить на вопрос о том, какой из бизнесов вызывает у него наибольшие симпатии: «Недавно, например, я был уверен, что солевой. А сейчас, пожалуй, большее удовольствие мне доставляет проект «Сарепта», связанный с возвращением горчичному маслу былой популярности».
В каждом новом начинании предприниматель полагается прежде всего на собственные чувства. И уже во вторую очередь оценивает возможности роста отрасли и рыночной доли приобретаемой компании. Если иррациональное и рациональное совпадают — Протасов складывает очередное предприятие в свое лукошко, невзирая на текущие показатели рентабельности. Это как раз поправимо. Главное, чтобы дело нравилось. «Мы, конечно же, пробовали участвовать в бизнесах, исходя исключительно из математических расчетов, — говорит он. — Но ничем хорошим это не заканчивалось».
Как бы то ни было, предпринимательская биография Максима Протасова гармонично резонирует с логикой развития рынка. Словно загадочный внутренний камертон помогает ему настраиваться на правильную волну, позволяя блеснуть избранной исполнительской техникой. Бизнесмен Протасов традиционно делает ставку на относительно свободные рынки. Учреждая или покупая перспективную компанию, он уверенно выводит ее на этап активного расширения, причем «в ансамбле» с партнерами. В результате появляется еще один крепкий бренд, вызывающий уважение как потребителей, так и конкурентов. Пытаясь сформулировать свой «творческий метод», Протасов дает такое определение: «Высокая степень фрагментации отрасли — свидетельство того, что скоро здесь начнутся процессы консолидации. Именно на волне консолидации можно высоко взлететь, увеличив свою долю. Особенно если ты инициируешь и возглавляешь этот процесс».
Такой подход предприниматель сумел обкатать еще в «челночно-олигархические» времена, когда открывал свой первый бизнес — салоны видеопроката. На фоне растущей популярности продукции голливудской фабрики грез среди россиян горстка «точек» быстро превратилась в настоящую сеть, продажа которой по-
зволила Протасову продолжить бизнес уже на куда более серьезном уровне.
В 1993 году, когда национальный рынок ценных бумаг только начинал формироваться, вместе с однокурсником он открыл компанию «Панорама», предлагавшую консалтинговые услуги региональным предприятиям. Провинциальные клиенты были почти не охвачены конкурентами, и «Панорама» начала расти как на дрожжах, а вскоре была объединена с ФРК, принадлежащей Роману Абрамовичу. Новая структура получила название «Регистратор РО.С.Т.». В 2003 году компания завоевала лидерство в своем сегменте. Почувствовав удачный момент для выхода в деньги, Протасов продал свои акции партнеру, обратив внимание на новые перспективные рынки.
К тому времени бизнесмен уже отметил в себе явную тягу к «реальному бизнесу». То есть, сопоставляя преимущества производства и торговли, уверенно склонялся к первому.
— У меня всегда было желание что-нибудь производить в нашей стране, где почти все перестали хоть что-то изготавливать самостоятельно, — объясняет он. — И всегда хотелось «потрогать» результаты своего труда.
«Тактильный» опыт ' Протасов получил после приобретения Казанского моторно-производственного объединения (к огромной радости предпринимателя, бизнес этот был предельно дистанцирован от «виртуального» фондового рынка). Но вскоре акции и этой компании оказались проданы. Сбой логики? Надоели грязные цеха и пропахшие смазкой станки? Вовсе нет. Капитализацию предприятия удалось существенно повысить. Но вот дальнейшее его развитие можно было обеспечить лишь за счет объединения с другими игроками. А их в основном контролировали госструктуры. Комментарии, как говорится, излишни.
Дело вкуса
Свою дебютную партию на продовольственном рынке Максим Протасов начал с покупки контрольного пакета акций компании «ПомидорПром». «Попробовав» новые продукты, он быстро вошел во вкус и начал активно осваивать другие продовольственные ниши.
«Отрасль продуктов позволяет совмещать креативный подход к развитию брендов и ассортимента с системным ведением производственного и торгового бизнеса, — уверяет он. — При этом значимость административного ресурса в продуктах питания невысока. Ну невозможно никаким административным ресурсом добиться любви потребителей! Этим такой бизнес и интересен. Он — настоящий».
Протасов традиционно делает ставку на относительно свободные рынки, а затем выводит перспективную компанию на лидирующие позиции «в ансамбле» с партнерами
А вот логика приобретения акций новой компании напоминала историю с «виртуальным» бизнесом. Если на день создания «Панорамы» в России действовало около 600 конкурентов, то ко времени выхода из бизнеса их число снизилось до сорока. А к 2004 году одним из самых фрагментированных секторов рынка продуктов питания оставался как раз выпуск консервов. На момент покупки «ПомидорПрома» в этом сегменте теснилось около сотни производителей, продвигавших более 150 торговых марок. Теперь же количество участников уменьшилось вдвое. А Протасов прогнозирует, что рано или поздно эту территорию поделят между собой трое-четверо самых крупных игроков, управляющих пятью-семью марками. В числе победителей он видит, разумеется, и себя.
«Конечно, я просил аналитиков оценить рынок маринованных огурцов, — вспоминает Протасов. — Так получилось: партнеры предложили купить блокирующий пакет акций, и мне эта идея понравилась. В дальнейшем мы увеличили пакет до контрольного». Перспективы роста рынка консервированных продуктов Протасов увязывал с изменением культуры потребления. А именно — изменением рациона большинства потребителей в сторону более сложных гарниров на фоне массового отказа от домашнего консервирования.
Те же самые аргументы, основанные на оценке потребительского поведения, привели Протасова и к покупке калининградского завода «Гурман», выпускающего паштеты по бельгийской технологии. Импортозамещающий продукт премиум-класса, по мнению бизнесмена, способен был изменить отношение потребителей к паштету «как к чему-то сделанному из требухи». «Конечно, — говорит он, — рынок паштетов — сегмент небольшой. Зато весьма перспективный. Он будет расти вместе с изменением культуры потребления. Как ни странно, компания «Гурман» уже сейчас является самым прибыльным бизнесом группы».
Производство этого продукта, а также консервный бизнес эксперты считают пока самыми перспективными проектами Протасова. «Что касается «ПомидорПрома», — анализирует Максим Клягин, аналитик потребительского сектора УК «Финам Менеджмент», — то это сильный игрок на рынке консервов. И концепция развития, увязываемая с процессами консолидации в отрасли, более чем оправданна. Действительно, в ближайшее время количество игроков на этом рынке заметно сократится. Единственное, что может помешать предпринимателю, это огромные маркетинговые бюджеты транснациональных игроков, активность которых на российском рынке за последние годы выросла».
Покупка горчичного производства вполне укладывается в концепцию Протасова, основанную на модели развития перспективных, но все-таки нишевых компаний
Но больше всего Максима Протасова увлекает сегодня производство горчичного масла. Завод «Сареп-та», выпускающий горчицу, вошел в P-Holding group два года назад. Занятно, что, приобретая очередной актив, о масле Протасов ничего не знал. Скорее сделка была вызвана необходимостью контролировать производство горчицы для собственных нужд холдинга, прежде находившееся на аутсорсинге. Объемы сбыта горчицы под маркой «Огородников», принадлежащей «ПомидорПрому», заметно росли. И размещать заказы на стороне стало уже рискованным. Выбор пал на завод «Сарепта», давнего партнера компании и единственное отечественное предприятие, выпускавшее горчицу из натуральных семян, а не из сухого порошка. Да и история появления завода вызывала позитивные эмоции. 250 лет назад его построили германские миссионеры, которых императрица Екатерина отправила в степной район Волги для освоения южных окраин России. Менее чем за сто лет немцы превратили необжитую степную местность в «зеленый оазис». А в числе прочего сумели районировать, как теперь говорят, горчицу. Все эти аппетитные детали Максим Протасов перечисляет с явным удовольствием.
С немецкой (положение обязывало!) пунктуальностью изучая тонкости технологии, предприниматель обнаружил: при обработке горчичных зерен выделяется еще и масло. Прежние владельцы завода в основном продавали его оптом производителям майонезов и хлебобулочным предприятиям в качестве добавок. Между тем архивы свидетельствовали: столетия назад основатели завода справедливо считали этот побочный продукт деликатесом. И поставляли его даже к императорскому двору. Горчичное масло считалось самым дорогим и полезным, так что августейшие особы с удовольствием не только принимали его внутрь, но и делали терапевтические горчичные ванны. И новый владелец решил попытать счастья на «миссионерской» тропе, сулившей рост добавленной стоимости. Объемы выпуска горчичного масла в розничной расфасовке резко возросли и теперь продаются в среднем ценовом сегменте.
— Это одна из самых сложных творческих задач, если оценивать все бизнесы Максима Протасова, — убежден Олег Царьков, управляющий партнер компании «Сварог Капитал». — Ведь в этом случае он занимается продвижением нового продукта, спрос на который невозможно предсказать. Насколько он сможет решить эту чисто маркетинговую задачу — переключить потребителей с привычного подсолнечного масла на горчичное — покажет время. В любом случае здесь он ничего не теряет. Горчичное масло — побочный продукт при производстве горчицы, реализуемый сегодня по себестоимости. А объем инвестиций ограничен четко контролируемым маркетинговым бюджетом.
о вечном
Покупка горчичного производства вполне укладывалась в концепцию Протасова, построенную по модели развития перспективных, но все-таки нишевых компаний. А вот рынок производства соли, в 1998 году ставший для предпринимателя очередной экспериментальной площадкой, обещает принципиально иные масштабы.
Сам Максим Протасов считает соль «вечным бизнесом». Эксперты же не скрывают удивления. «Почему он решил войти в этот низкорентабельный бизнес, понять тяжело, — размышляет Олег Царьков. — Но история собственника — это всегда его, и только его история. Возможно, тут имеет место случайность. Знаете, как это бывает: шел мимо соляного прииска — и решил его купить».
Два года назад на рынке соли присутствовало всего пять российских производителей, жестко конкурировавших друг с другом. Доходило уже и до демпинговых войн, так что цена и так дешевого продукта падала ниже разумных отметок. Вдобавок и без того нервную конъюнктуру обостряла активность белорусских и украинских компаний. Вот в такой насыщенной атмосфере Протасов и получил предложение купить пакет акций «Бассоли».
Выпуск одного из самых массовых продуктов предприниматель счел делом перспективным. При этом, как обычно, его совершенно не смутила низкая рентабельность бизнеса. Как и необходимость существенных инвестиций в отрасль, пребывавшую в состоянии перманентной деградации. Решить все эти задачи Протасов надеялся при помощи метода, обкатанного еще в пору выхода из регистраторского бизнеса на рынке ценных бумаг. То есть — за счет объединения ведущих игроков.
К переговорам с конкурентами предприниматель приступил вскоре после слияния на паритетных условиях «Бассоли» с уральской компанией «Илецк-соль», основным акционером которой является Сергей Черный, старый знакомый Протасова. Партнеры объединили два предприятия в компанию «Руссоль». А в 2010 году к группе присоединился и «Усольский солепромысел».
— Сейчас «Руссоль» занимает 30% российского рынка, входит в пятерку крупнейших солевых компаний в Европе и в число 15 ведущих мировых игроков, — с удовлетворением отмечает Максим Протасов. — В своем сегменте это уже значимая фигура. Очень немногие российские компании могут сказать такое о себе.
Бизнесмен не скрывает, что ему интересны и другие российские соляные активы. Он уверен, что их покупка будет полезна не только «Руссоли», но и отрасли в целом, которая находится «в тяжелом техническом состоянии».
А вот эффект синергии от объединения этих трех предприятий, как полагает предприниматель, заметен уже сейчас и выражается в ощутимой экономии на закупках тары, упаковки, а также ликвидации дублирующих управленческих структур. Если раньше каждый завод содержал все службы — от отдела продаж и маркетинга до бухгалтерии, — то сейчас соответствующие подразделения компактно размещены в управляющей компании, которая строит и общую дистрибьюторскую сеть.
С точки зрения темпов консолидации Протасов поставил свой личный рекорд. Вот только вклад «Руссоли» в прибыль всей группы составляет пока лишь 4%. И аналитики сомневаются, что в ближайшее время бизнесмену удастся значительно повысить этот показатель. «Я не представляю, откуда в соли может взяться добавленная стоимость, — разводит руками Олег Царьков. — С
Если
предпринимателю удастся объединиться с региональными конкурентами, он сможет предложить заказчикам услуги геологоразведки по всей территории страны
другими потребительскими сегментами все более или менее понятно. Особенно если говорить о выпуске паштетов. Но соль — это просто соль. Что с ней можно сделать, чтобы продавать дороже?» А Максим Клягин (ФИНАМ) прогнозирует, что стабильное потребление соли в дальнейшем может даже уменьшаться. Ирония судьбы: снижение популярности домашних заготовок, во многом определяющее успехи «ПомидорПрома», одновременно приводит к постепенному па дению спроса на соль.
Как бы то ни было Максим Протасов пока не торопится расставаться с солью, а одновременно старается не проходить мимо других даров, которыми богаты российские недра. Принадлежащая ему Восточная геолого-разведывательная экспедиция занимается исследованием недр на Урале, на условиях аутсорсинга обслуживая таких гигантов, как компании «Газпром», «Еврохим» и «ТНК-ВР». Этот актив вошел в состав группы шесть лет назад — одновременно с продуктовыми бизнесами. «Это одна из старейших отечественных геологоразведочных фирм, которая обладает сильным опытным коллективом, хорошим оборудованием и картой ресурсной базы ряда регионов», — поясняет Протасов. Но, разумеется, Протасова по традиции вдохновила высокая степень фрагментации в отрасли. И если предпринимателю удастся объединить конкурентов, занимающихся геологической разведкой в разных регионах, он сможет предложить крупным заказчикам сервис на всей территории страны. С точки зрения монетизации перспективы здесь огромны. Многие разведанные еще в советское время месторождения близки к исчерпанию. А в поиск новых источников за последние двадцать лет добывающая промышленность вкладывалась вяло, наслаждаясь унаследованными от великой империи площадками.
— Сейчас в стране почти не ведется разведка новых месторождений, — подтверждает Протасов. — Но в развитии геологии потенциально заинтересовано государство, которому необходимо знать свои недра, чтобы продавать на их разработку лицензии, не говоря уже о частных компаниях, которым пора начать оценивать свою будущую ресурсную базу.
Как и другие предприниматели, активно ввязывающиеся в новые проекты, Максим Протасов действует в рамках собственной системы. Как минимум в логике ему не откажешь. Правда, формальному описанию алгоритма отчасти мешает субъективный фактор — все эти «нравится — не нравится». Однако бизнес — не «технология», а куда более сложная и тонкая материя, работа с которой требует не только мастерства, но и творческих усилий. И в этом, похоже, вся соль. ■
Судьба часто преподносит нам сюрпризы. Вот живет себе человек, делает бизнес на производстве макарон, становится признанным авторитетом именно в этой отрасли, а в один прекрасный момент вдруг выясняет: на самом деле главное его призвание — строительство. И что прикажете с этим делать? Основатель компании «Алтан» Валерий Покорняк быстро нашел ответ. Хочешь строить? Так строй!
В интервью «Бизнес-журналу» предприниматель сознается: стоит ему теперь увидеть любое пространство, он тут же начинает фантазировать, что здесь можно построить. Просто наваждение какое-то. Но наваждение вполне продуктивное. Недавно Покорняк представил общественности свой новый проект, совершенно не связанный с производством макарон, да и вообще с пищевой промышленностью. Мало того, выяснилось, что строительством бизнесмен занимается уже довольно давно. Разве что до сих пор его девелоперская активность ограничивалась территорией Барнаула. А вот новая затея бизнесмена — уже федерального масштаба. Хотя и реализуется... на Кипре.
На уютном острове, давно привлекающем туристов и капиталы из России, предприниматель планирует построить клубный дом. Апартаменты будут окружены всей необходимой инфраструктурой, включая 24-часовое обслуживание. Покорняк и его партнеры планируют вложить в проект от 12 до 14 млн евро, причем значительная часть средств должна пойти на реализацию целого ряда новшеств. Среди прорабатываемых вариантов — окружающий здание ботанический сад беспрецедентной для Кипра площадью в 5 тысяч квадратных метров, а также «зеленая крыша» с живой растительностью, проектируемая с использованием немецких технологий.
— В таких новых технологиях мы фактически возвращаемся к старому, — говорит Покорняк. — Известно, что зимой в погребе тепло, а летом прохладно. Казалось бы, тонкий слой земли — а такой удивительный эффект! «Зеленая крыша» в проекте появилась у нас не только ради красоты. С ее помощью мы будем заметно экономить на кондиционировании, что для Кипра, который испытывает трудности с водой и электроэнергией, более чем актуально.
Правда, вице-президент Федерации рестораторов и оте-льеров Вадим Прасов сомневается, что для потенциальных клиентов из России (а именно их Покорняк считает своей целевой аудиторией) такое решение сыграет существенную роль: « Многое будет зависеть не столько от воплощения всех этих планов, сколько от правильного маркетинга. Нужно ответить на массу вопросов. Например, почему покупатель должен вкладывать в недвижимость именно на Кипре. Или же — будет ли возможность сдавать апартаменты в аренду, что является возможной опцией многих клубных домов. Думаю, для русского человека решиться на такое вложение будет психологически непросто».
Из перемолотого
Путь Валерия Покорняка в строительный бизнес оказался длинным. Озарение же пришло в тот момент, когда предприниматель занялся реконструкцией По-спелихинского комбината. Именно в тот момент стало ясно: строить — хочется.
— Да и мой отец был строителем, — ищет Покорняк объяснение возникшей вдруг тяге к нулевому циклу, проектно-сметной документации и поэтажным планам. — Видимо, мне это как-то передалось. Да и мой зодиакальный знак относится к «земным». Землю я действительно чувствую, понимаю. Оттого-то, наверное, мне и хочется строить. Многим это не нравится, поскольку строительство всегда означает огромное количество проблем. Подрядчики «подставляют», нужно постоянно учитывать разные мелочи. А мне — нравится. Именно поэтому я в свое время взял франшизу «Пятерочки» в Алтайском крае. Очень хотелось из ничего сделать что-то функциональное.
Но начиналось все с торговли. Покорняк смеется: этим бизнесом он стал заниматься с десяти лет, а первую «сделку» заключил на колхозном рынке в Киргизии, где нелегально продавал яблоки. Потом доводилось покупать и продавать массу других товаров, так что к моменту основания кооператива «Алтан» в 1988 году 26-летний Валерий уже был вполне сложившимся и «упакованным» молодым бизнесменом. С квартирой и машиной.
Кооператив занимался поставками быстро набиравших популярность компьютеров и офисной техники. Успехи были, но через два года команда соучредителей распалась. Построив финансовые основы для следующего рывка на коммерческом поприще партнеры отправились делать большие деньги на сделках купли-продажи в столице. А Покорняк — не захотел.
— Почему я остался? Хороший вопрос. Не буду врать, рассказывая тут о патриотизме и чувствах к малой родине. Во-первых, я человек оседлый, осторожный. Но есть и другая причина. Дело в том, что к тому времени я был вполне сложившимся продавцом, к 26 годам накопил 16-летний стаж! Я слишком рано начал. А к тому времени, видимо, уже устал. Возможно — от напряжения, связанного с этим бизнесом в советское время. Это ведь было небезопасно, за торговлю давали от трех до восьми лет. В общем, мне хотелось уже совершенно других — и более сложных — проектов.
Чем можно было заниматься в ту пору на Алтае? Вариантов имелось два: агропромышленный бизнес и что-нибудь связанное с обслуживанием предприятий ВПК. К оборонке Валерий Покорняк «не тяготел». Зато в пользу первого говорило образование: несмотря на свою активную деятельность в качестве «спекулянта», предприниматель сумел с отличием окончить Алтайский политехнический институт, получив диплом инженера-механика.
Валерии юкорняк собирает< чроить апартамент Кипре с ботаничес дом вокруг и «зелен крышей с живыми ениями. В прое1 т вложено 12-1 млн евро
1Так в ту пору было принято именовать IBM-совместимые персональные компьютеры поколения AT (под «экстишками», в свою очередь, на жаргоне подразумевались IBM PC/XT). - Прим. ред.
«Мука, отруби — все это было очень конвертируемо. Край аграрный, он всегда кормил соседние регионы; рынок был сформирован», — объясняет свой выбор По-корняк. Он снова занялся торговлей, однако ставку делал уже не на «желтые и белые эйтишки»1, а на местную сельскохозяйственную продукцию. А когда «разразилась» приватизация — приобрел семь предприятий пищевой промышленности, в том числе Поспелихинский комбинат хлебопродуктов. Производство было обременено долгами, зато представляло собой целый комплекс, включавший в себя элеватор, мельницу и линию для выпуска комбикормов. Все прочие активы из приобретенных тогда он впоследствии продал. А вот комбинат оставил себе. И прежде всего из-за мельницы.
Твердые принципы
Однажды Валерий Покорняк разговорился с директором одной из макаронных фабрик Барнаула. Тот признался: продукция, выпускаемая фабриками региона, никуда не годится. А ведь могли бы делать действительно хорошие макароны! Покорняк поинтересовался причинами. Ответ последовал довольно парадоксальный. Оказалось, что во всей Сибири отсутствовали мельницы, способные перерабатывать твердые сорта пшеницы. И это притом, что Алтайский край традиционно специализировался на выращивании именно таких злаков. Ларчик же открывался просто. Все, что выращивали хлеборобы, отправлялось в другие регионы.
Исправление исторической несправедливости одновременно сулило и очевидные деловые перспективы: что если переделать собственную мельницу под переработку твердых сортов? Решив не полагаться на удачу, Покорняк лично посетил все макаронные фабрики — не только алтайские, но и в соседних регионах. Директора как один соглашались покупать муку твердого помола. Даже если она будет дороже обычной.
— Конечно, это была авантюра, — вспоминает предприниматель. — Ведь нужно было надолго остановить мельницу! К тому же велик был риск, что после реконструкции обратного пути уже не будет. И все-таки я решил рискнуть. Сбыт выглядел как будто гарантированным, к тому же мы имели шанс оказаться единственным местным поставщиком такой муки.
Муку макаронные фабрики действительно начали покупать. Но теперь уже и Покорняк готов был составить им конкуренцию. И спустя три года открыл собственное производство: «Появление нового бизнеса было логичным решением. Если вы делаете качественное сырье — сразу появляется рынок сбыта. Так вот, вполне логично использовать этот рынок как повод открыть новое направление». За год была приобретена и запущена первая линия, на-
нанятых в срочном порядке специалистов по продажам, прежде работавших в Gillette, за короткий срок перестроили весь торговый дом, включая систему
чавшая выдавать продукцию по итальянской технологии под брендом «Гранмулино». «Правда, фабрикой это еще нельзя было назвать, — улыбается Валерий Покорняк. — Когда мы поставили первую линию, итальянцы сказали: «Все хорошо, только это пока еще не фабрика. Всего лишь одна линия! Так что, с их точки зрения, фабрика в полном смысле появилась в 2005 году, когда линий стало пять».
Растущее производство исправно выдавало на-гора изделия, «высушенные до остаточной влажности 13%». А Покорняк тем временем размышлял, как сделать бизнес по-настоящему эффективным. «Не нужно бояться предлагать что-то новое, если намечается хотя бы какой-то спрос, — уверен предприниматель. — На волне роста рынка можно достичь многого. Второе, не менее важное условие: обязательно нужно привлекать к работе экспертов и ни в коем случае нельзя экономить на этом. Новый продукт никогда не «пойдет», если его не будут производить профессионалы».
В течение трех лет на Алтай приглашались макаронные профи. За это время на фабрике сменили друг друга аж семь итальянцев. И это несмотря на то, что получение разрешений на рабочую визу для иностранцев требовало в ту пору невероятных усилий со стороны работодателя: порой на улаживание формальностей уходило до полутора лет.
«Фабрика наша расположена в селе, — говорит Покорняк. — Очевидно, что специалистов нужного класса найти там было просто невозможно. Вот и понадобилось три года, чтобы с помощью итальянских консультантов сформировать хорошую технологическую команду из местного персонала, который выдавал бы качество, сравнимое с итальянским. Установка нового оборудования ничего не решает. Нужны эксперты, которые обучают персонал».
От этого принципа Валерий Покорняк отступил лишь раз в жизни. И тут же пожалел об этом. Открывая торговый дом «Алтан», он решил поручить решение коммерческих вопросов местным специалистам. Что не привело ни к чему хорошему.
— Мы сделали тогда несколько серьезных ошибок, — сожалеет Покорняк. — Во-первых, упустили крупные торговые сети. Во-вторых, сформировали неправильную ценовую политику на макароны «Гранмулино». Считали, что, как и прежде, низкие цены гарантируют высокие продажи. В общем, я на практике убедился, что производственники никогда не смогут хорошо продавать.
Сбыт начал «проседать», но Покорняк быстро спохватился. Четверо нанятых в срочном порядке специалистов по продажам, прежде работавших в Gillette, за короткий срок перекроили весь торговый дом. Построили новую коммерческую политику, разработали программы продвижения и дистрибуции. «Я им искренне благодарен», — честно признается предприниматель.
Ближе к земле
Пока набравшиеся заграничного опыта менеджеры восстанавливали продажи макарон, Покорняк взялся арендовать свободные участки земли в городе. Уже тогда им двигало безотчетное желание «построить еще что-нибудь». Планы были неопределенными; в одном лишь имелась ясность: землю нужно брать в аренду в любом случае. Импульсом к дальнейшему развитию событий стал разговор с ныне покойным мэром Барнаула.
— Он был очень жестким и рациональным человеком, — поясняет Покорняк. — Однажды он вызвал меня к себе и сказал: «У тебя здесь кусок земли уже пару лет болтается. Значит так, или ты начнешь строить, или ты его потеряешь!» Мои попытки уговорить его дать отсрочку (дело было в 1998-м, только что состоялся дефолт) успеха не возымели. Делать было нечего. Пришлось строить.
Похоже, на стройплощадку Покорняка манил еще и отточенный с десяти лет инстинкт опытного продавца, испытывающего безотчетную тягу перекреститься еще до того, как грянет гром. По данным исследования TGI-Russia компании «КОМКОН», в 2000 году потребление макарон в России приближалось к стопроцентному (96% потребителей). Но за последние десять лет доля тех, кто регулярно употребляет этот продукт, сократилась почти на 10%. Конкуренция же, напротив, выросла. Аналитики объясняют происходящее ростом продуктового разнообразия на полках магазинов. «Учитывая стагнацию на рынке макарон, вложение в недвижимость действительно выглядит более перспективным», — поддерживает новый проект Покорняка Максим Клягин, аналитик потребительского сектора УК «Финам Менеджмент». Но есть и минус: строительный рынок менее стабилен, а вложения здесь окупаются куда медленнее.
Покорняк честно признается, что входил в строительный бизнес тяжело. К тому же сильно «промахнулся» с функциональными возможностями первого возведенного здания. Архитектор попался хороший, да и проект для Барнаула был довольно необычным. Но вскоре выяснилось, что полукруглое здание с шестью гранями не слишком приспособлено для сдачи под офис, как планировал предприниматель. Пришлось думать, что можно сделать с уже почти готовым объектом.
— В столице тогда уже работали сетевые кофейни, а в Барнауле подобных мест еще не было, — вспоминает Валерий. — Но к тому моменту я уже отдавал себе отчет в том, что сам такой проект не осмыслю и не осилю — нужно искать профессионалов. Причем самых-самых. Для начала поехал в Москву на выставку кофейного оборудования, чтобы выяснить, кто считается лучшим профессионалом в кофейном бизнесе. Причем использовал «правило трех»: забирался в разные концы экспозиции и задавал один и тот же вопрос крупным продавцам. Все указывали на одного человека. Им оказался иностранец, грек Янис Пападопулос. Я быстро его нашел, познакомился и сразу спросил, был ли он когда-нибудь на Алтае. Выяснилось, что дальше Москвы он еще никуда не заезжал. Я предложил ему сделать кофейню в Барнауле — не хуже, чем в Москве, и спросил, сколько это будет стоить. Запрашиваемая сумма, как мне показалось, была слишком велика. Но к тому времени я уже научился платить итальянцам и «жиллеттовцам». И на следующий день привез ему аванс.
Через месяц грек уже работал в Барнауле. Кстати, по сей день он приезжает к Покорняку раз в месяц. В качестве консультанта. Что же до «офисного здания», то оно превратилось в большой ресторанный комплекс, работающий круглосуточно. Помимо итальянской кофейни «Гранмулино», здесь разместились пиццерия и японский ресторан.
Четыре года назад Покорняк испробовал себя и в гостиничном бизнесе. Старый офис «Алтана» в центре города
заметно обветшал. Пришла пора его сносить. На освободившемся месте было решено построить отель европейского уровня. Ниша оказалась свободна: в городе работали только гостиницы с советским стажем. Да и туристические перспективы Алтая были очевидны. «Разумеется, и в этом случае я не взялся за менеджмент неизвестного мне бизнеса, — говорит предприниматель. — Решил привлечь к этому делу Яниса, имевшего большой опыт работы с отелями. И он взял управление отелем «Улитка» на себя. Ведь очевидно, что в сервисе мы никогда самостоятельно не сможем преуспеть. Мы же люди северные, у нас ментальность другая. Для нас даже улыбаться — не слишком естественно. Поэтому в проекты, связанные с обслуживанием, нужно нанимать людей из южных стран, у которых все это в крови. Они это не только умеют, но и искренне любят».
А вот следом на горизонте замаячил Кипр. Проект был придуман еще до кризиса, так что за последние два года он обрел более скромные масштабы.
— Здесь я использую точно такой же принцип, — говорит Валерий, — делаю на рынке что-то новое, но нанимаю только профессионалов. Я понял: мое — это только строить, делать что-то на том месте, где нет ничего, пусто, ноль. Это же чудо, когда из ничего может родиться здание! Но я понимаю, что уже в момент начала строительства нужно искать команду по управлению объектом. Построив что-то, я быстро к этому остываю.
В упакованном состоянии макароны твердые, но хрупкие. Если же их правильно сварить, они приобретают необходимую гибкость. Похоже, метод Валерия Покорняка состоит как раз в том, чтобы сочетать жесткость в принципиальных вопросах с подвижностью в поиске новых сфер приложения усилий.
Оценивая план возведения жилого комплекса премиального класса на Кипре, эксперты рынка недвижимости в один голос рекомендуют Покорняку привлекать профессионалов еще до начала проектирования. «Если начинать строить подобные объекты самостоятельно, вполне может быть, что потом они не подойдут управляющей компании — или же не смогут быть максимально рентабельными с первых дней открытия, — предупреждает Дмитрий Степаненко, вице-президент компании Heliopark Group. — Бизнес это сложный. А рассчитывать на свой круг общения, из которого могли бы выйти потенциальные клиенты, — это значит обрекать проект на неуспех». Воспользуется ли предприниматель этой рекомендацией? Наверняка. Ведь настоящий секрет успеха Покорняка в том, что он не считает себя человеком, знающим все наперед. И в каждый свой новый бизнес обязательно зовет профильных специалистов и не пытается на них экономить.
Так надежнее. И крепче, и гибче. ■
