CC BY
10
Один из самых актуальных сегодня трендов на отечественном потребительском рынке — продажа отраслевых лидеров глобальным компаниям. Поначалу иностранцев более всего привлекали российские компании в продовольственных отраслях. Такие наши известные бренды, как «Коркунов», «Инмарко», «Мултон», «Лебедянский», «Вимм-Билль-Данн», «Юнимилк», «Первая макаронная компания», стали собственностью транснациональных гигантов — Danone, Coca-Cola, PepsiCo, Unilever. Это неудивительно: производство продуктов питания в России развито лучше других потребительских отраслей. Впрочем, в последнее время транснациональные компании заинтересовались
Ml
I Большинство российских предпринимателей относятся к своему бизнесу предельно функционально — как к средству заработка, а не «делу жизни». Традиции семейного бизнеса сформироваться еще не успели щщ
и непродовольственным сектором: об этом свидетельствует приобретение корпорацией Unilever (ранее купившей «Инмарко») концерна «Калина» — локального лидера на рынке парфюмерно-косметических средств.
С одной стороны, тенденция вроде бы положительная: российские бренды получают оценку и признание на международном уровне. С другой — возникает некоторое разочарование: компании-то были лучшими на своих рынках и свободно конкурировали с западными гигантами. А зачастую и переигрывали их. «Мы построим русскую Procter & Gamble», — говорил Тимур Горяев, основатель концерна «Калина».
Что же «подрезает» наших игроков? Ведь их рынки динамично развиваются, а продукция пользуется стабильным спросом! Это не праздный вопрос. Ко мне, например, в последнее время все чаще поступают заманчивые предложения от иностранцев, интересующихся рынком муки и макарон. Пока у меня еще есть драйв создавать свое, осваивать новые ниши. Благо в России есть куда развиваться. Однако хочется понять, в какой момент собственник решает: «Все, хватит»? Какие причины подводят его к этому?
Некоторые СМИ говорят об объективных причинах «сдачи» бизнеса иностранцам. И прежде всего об ухудшении рыночной конъюнктуры. Действительно, после кризиса потребрынки в России сократились примерно на 15-20 процентов: платежеспособность россиян значительно снизилась в 2009 году, и пока нет предпосылок для ее роста. Параллельно со снижением спроса увеличились издержки, связанные с закупкой сырья. Ни для кого не секрет, что многие виды сырья для производства необходимых нам товаров в России не производятся. Например, цены на пальмовое масло — ключевой ингредиент в косметической отрасли — прибавили в среднем на 30%. Цены на хлопок, тоже ключевое сырье для текстильной отрасли, и вовсе подскочили вдвое. Ко всему прочему, нас еще пугают последствиями вступления в ВТО и резким усилением конкуренции со стороны иностранных компаний.
Но на деле все перечисленные факторы не слишком значимы для российских бизнесменов, принимающих столь кардинальное решение, как «выход из игры». Да, спрос на потребительские товары уже не растет на 20% в год, как это
бизнес-журнал январь #1 2012
22
было в «нулевых». И не будет расти. Но перспективных, интересных рыночных ниш в России остается по-прежнему масса. Чтобы убедиться в этом, приезжайте в Восточную Европу (я уже не говорю про западноевропейские страны и США). Это самый простой способ узнать, скольких еще товаров и услуг в России нет и в помине. Можно смело развивать здесь эти ниши: конкуренции не будет. Да и на уже освоенных рынках серьезного соперничества нет!
Когда параллельно с производством макаронных изделий и муки я запустил ресторанный бизнес в Барнауле, один местный журналист задал вопрос, за счет чего я буду конкурировать. Я ответил ему: конкуренция — в Японии, где на стометровой улочке бок о бок выстроились десятки ресторанов. В России — я это всегда повторял — никакой конкуренции нет. Возьмите любую отрасль: как правило, в ней обнаружится пара-тройка значимых игроков, не больше. И их доля не превысит 5-7%. Потребительские рынки в России в целом очень раздроблены. И это плохо. У отечественных предпринимателей нет возможности состязаться с достойными противниками — а значит, становиться сильнее.
Вступление в ВТО, о котором сегодня так много пишут, также не разожжет конкурентной борьбы. Скорее всего, мы и не почувствуем, что интегрировались в мировое сообщество. Ведь внутренние барьеры для развития предпринимательства в России таковы, что далеко не каждый иноземный бизнес сможет преодолеть их. Значимо усилить свою рыночную долю здесь под силу только транснациональным корпорациям. Для мелкого же и среднего бизнеса это непосильная задача.
Бюрократический аппарат в нашем отечестве разросся в разы за последние десять лет. Я знаю, что у многих мэров и губернаторов сегодня по шесть-восемь «замов»! Следовательно, увеличились «бумажные» процедуры, усилился фискальный надзор. За последние десять лет нашу макаронную фабрику в Поспелихе налоговые службы проверяли (и вызывали нас в суд) 24 раза! Когда знакомые иностранцы узнают об этом, они недоумевают: «Вы что, наркотики производите?» Нет, говорю, макароны.
А таможня? Те же друзья с Запада говорят, что по уровню «откатов» ее можно сравнить разве что с сомалийской границей. Так
£ £ Внутренние барьеры для развития бизнеса в России таковы, что далеко не каждый иноземный бизнес сможет преодолеть их. Значимо усилить свою рыночную долю здесь под силу только транснациональным корпорациям ^^
что тысячи китайских бизнесменов не хлынут к нам в одночасье. Мне хорошо запомнилось вступление в ВТО Китая. В то время я находился в Италии — стране, имеющей четкие, по сравнению с Россией, правила ведения бизнеса, как и везде в Европе. Я оказался свидетелем того, как в течение месяца итальянский рынок заполнили китайские производители — мгновенно и точно. В России такого не случится.
Помимо коррупции, имеется еще один существенный барьер для иностранных предпринимателей, связанный со спецификой «нашего менталитета». Любой предприниматель, работающий в сфере FMCG, скажет вам, что разница вкусов, привычек и предпочтений — ключевое препятствие для освоения нового рынка.
бизнес-журнал январь #1 2012
23
полигон рынки
| К примеру, наша компания очень : активно развивалась в Алтайском ; крае: ежегодные темпы роста состав; ляли почти 50%. Но когда мы на; чали продажи макарон в соседнем ! регионе, рост пошел на убыль. То, I что хорошо работало для продви-I жения у нас, давало низкую эффек-; тивность или вообще не срабаты-
кк Приметы развивающихся рынков: усталость предпринимателей, неблагоприятная среда, отсутствие бизнес-традиций. Если наши успешные бизнесмены пройдут через искушение продать дело иностранцам, то смогут вырасти в глобальных игроков ■■
вало, например, в Красноярском крае. А в более далеких от нас округах — Дальневосточном или Центральном — приходилось еще тяжелее.
В каждом регионе нужно проводить «тонкие настройки», сообразно с местным рынком. Например, жители Краснодарского края отличаются от питерцев в гораздо большей степени, чем немцы от французов. Несмотря на множество культур, что соседствуют в Европе, спрос в Старом Свете куда более однороден, чем в России, где зачастую люди объединены лишь языком — но не привычками потребления.
Назову еще один фактор, ограничивающий развитие бизнеса в России. Это недостаток кадров. Потребительский рынок развивается быстрее, чем отечественная система образования, поэтому профильные навыки работники любого уровня приобретают уже непосредственно на предприятиях. А это процесс долгий и зачастую затратный для любого собственника. К тому же он не дает гарантии, что специалист останется в компании. Реальность такова, что сегодня активные жители небольших городов стремятся в более крупные областные центры, а проживающие в этих центрах — в столицу. Вот иллюстрация: ежегодно из Барнаула,
Валерий Покорняк
генеральный директор агрохолдинга «Алтан»
города с населением в 500 тысяч, уезжают 18 тысяч специалистов — в Новосибирск, Екатеринбург и, конечно, в Москву. Это люди с высшим образованием, хорошими профессиональными навыками. Приезжают же в город 12 тысяч сельских жителей, не очень образованных.
Я не говорю, что все эти внутренние факторы (коррупция, вариативность спроса, недостаток профессионалов) — непреодолимые препятствия для бизнеса, который имеет хорошее позиционирование. Но они вызывают усталость, которая, на мой взгляд, и есть главная причина того, что наши бизнесмены продают свое дело глобальным компаниям.
Впрочем, мне хочется назвать еще одну причину: это, как ни странно, любознательность. Русский человек живо интересуется всем, что происходит вокруг. Бизнес же, будем откровенны, зачастую состоит из рутинной работы. Наладить оптимальные технологии производства и сбыт, регулярно открывать новые и новые магазины — вот ритм, в котором живет предприниматель. И ритм этот весьма однообразен. Не случайно на Западе только треть бизнесменов имеют высшее образование: по большому счету оно не столь и важно для предпринимательской деятельности. Хозяин — это прежде всего организатор, управленец. Если ему требуются специальные знания, он просто находит нужного человека. Но в России так сложилось, что почти 98% предпринимателей оканчивали высшую школу. И многие из этих специалистов теряют драйв при выполнении ежедневных однообразных обязанностей. Им хочется попробовать себя в разных амплуа. Вот Олег Тиньков — сделал бренд («Он такой один») и продал его, увлекшись банковским делом. Тимур Горяев собирается заниматься недвижимостью. Да и я не исключение.
Среди причин продаж бизнеса имеют место и разногласия между акционерами — по поводу того, как дальше развиваться компании.
Наконец, играет роль и то, что российские предприниматели пока еще довольно прохладно относятся к своему делу. Семейные тради-
ции бизнеса, подобные тем, что есть на Западе, в нашем обществе не могли сформироваться за двадцать лет. Собственники привыкли относиться к своему делу предельно функционально, для многих оно — всего лишь способ заработка, а никакое не «дело жизни». Да и бизнесов, созданных с нуля, на самом деле в России не так уж много: большая часть предпринимателей начинала дело, попросту приватизировав существующие активы.
Неблагоприятная среда, усталость, отсутствие бизнес-традиций — все это приметы развивающихся рынков. То, что происходит сегодня, — своего рода естественный отбор: если отечественные бизнесмены пройдут через искушение передать свое дело иностранцам, то смогут вырасти в глобальных игроков. Такого отбора не нужно бояться, потому что он, как и всякий иной, — драйвер эволюции.
У обывателей подчас может возникнуть сожаление: дескать, уходят наши, родные бренды. К тому же есть в народе ничем не подкрепленное мнение, что российские продукты — молоко, косметика, конфеты и прочее — более «натуральные». Но такое впечатление никак не связано с реальностью. Поставщики сырья и комплектующих, которые используются в производстве потребительских товаров, — как правило, общие для российских и зарубежных игроков. Технологические процессы и оборудование — всегда сугубо импортные. Разница в продуктах как таковых (я не говорю сейчас о маркетинговых легендах) заключается лишь в ноу-хау компаний.
Но не нужно забывать, что расходы на НИОКР у западных компаний в разы больше. В среднем глобальная компания тратит на исследования около десяти процентов своего дохода, российская же — в лучшем случае не более трех. Притом что оборот ее в разы меньше. Доступ отечественных брендов к более продвинутой зарубежной индустриальной культуре позволит им нарастить свое качество — а следом, как это бывает, подтянутся и целые отрасли. Что будет означать естественную модернизацию изнутри, а не навязанную извне.
24
бизнес-журнал январь #1 2012
