CC BY
33
УДК 08.00.05
Н.И. Морщинина
Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор Е.П. Панкратов
АНАЛИЗ И ХАРАКТЕРИСТИКА ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЦЕССА В ЖИЛИЩНОЙ СФЕРЕ
В статье подробно рассматривается характеристика экономических инструментов, позволяющих привлекать значительные инвестиционные потоки в жилищное строительство, таких как: эффективное использование всех видов ресурсов, целесообразная продолжительность инвестиционного процесса строительства жилья, четкое взаимодействию всех его участников и др. Проводится анализ идеи инвестиционного проекта и ее реализации через механизм управления этим проектом.
Инвестиционный процесс, инвестиционные потоки в жилищное строительство, рентабельность инвестиций, структура управления инвестиционным процессом.
The article considers the characteristics of economic tools allowing to attract significant investment flows into the residential construction, such as: effective use of all resources, reasonable duration of the investment process of housing construction, clear interaction between all participants and others. The idea of an investment project and its realization through the management of this project is analysed in the paper.
Investment process, investment flows into housing construction, investment profitability, the management structure of the investment process.
Анализируя строительные и проектные фирмы, задействованные в строительстве жилья за рубежом, следует отметить, что у них накоплен значительный опыт по совершенствованию систем управления и по созданию адекватного им экономического механизма. При этом можно выделить ряд общих принципов и предпосылок, ключевыми из которых являются:
- углубление уровня обоснованности принимаемых инвестиционных решений на основе многовариантных и многофакторных оценок (технических, социальных, экологических и др.);
- высокая степень скоординированности и контроля в процессе реализации инвестиционных проектов строительства жилья;
- постоянное «отслеживание» внешних изменений: анализ конъюнктуры рынка, в том числе по всем видам строительных ресурсов, анализ возможных негативных или непредвиденных ситуаций на пути инвестиционного процесса.
Раскрывая вышеперечисленные принципы, следует обратить внимание на обоснование и принятие решения - это первое звено в системе управления инвестиционным проектом строительства жилья. Оно определяет выбор всех последующих звеньев: системы финансирования, типов зданий и сооружений, их конструктивных решений и т.д. Вследствие относительной длительности инвестиционного процесса и разобщенности отдельных этапов важнейшее значение придается скоординированности и четкому взаимодействию всех его участников, использованию механизма, позволяющего максимально сократить сроки.
Таким образом, сокращение продолжительности инвестиционного процесса строительства жилья -это важнейший момент в системе целей управления. Как правило, растягивание временного интервала не только отодвигает компенсацию капиталовложений и получение прибыли, но и повышает риск снижения последней.
Естественно, заказчик заинтересован в возможно более быстром вводе объектов в эксплуатацию и по-
лучении прибыли. Поэтому все используемые системы управления должны быть подчинены идее ускорения оборота капитала и интенсификации инвестиционного процесса строительства жилья.
Эти цели реализуются путем сокращения периода проектирования (включая и предпроектную подготовку), совмещения во времени проектирования и строительства, организации бесперебойного обеспечения объектов всеми необходимыми ресурсами и оборудованием путем рациональной организации строительного производства и обеспечения оперативного контроля за соблюдение его сроков.
Экономический механизм управления включает разнообразные организационные и контрактные системы, которые условно можно разделить на две группы: традиционные и интегрированные.
Для первой характерна относительная разобщенность отдельных этапов (предпроектных, проектных и строительных работ) как организационно, так и во времени. Объединяющим звеном, как правило, является сам заказчик. По существу, он берет на себя функции управления, что позволяет ему активно влиять на ход реализации проекта. Заказчик сам выбирает проектную фирму и заключает с ней контракт. Законченный проект, как правило, передается подрядной строительной фирме, победившей на открытом аукционе контрактов («торгах») по уровню приемлемой для заказчика цене. В зависимости от своей компетентности заказчик широко или ограниченно пользуется услугами консультационных фирм.
Подобный тип управления остается пока достаточно распространенным во всех экономически развитых странах. Однако в чистом виде для такой формы управления в современных условиях остается все меньше места, а заказчики все чаще прибегают к услугам профессиональных управляющих.
Рассматривая вторую группу, следует отметить, что именно необходимость преодоления разобщенности отдельных этапов инвестиционного процесса для достижения наилучших конечных результатов (оптимальных сроков и затрат, высокого качества
проектирования и строительства) и привели во многих странах к возникновению интегрированных организационных структур - проектных отделений в составе подрядных строительных организаций, а затем и фирм проектно-строительного типа.
Проектно-строительные фирмы в развитых странах, как показывает практика, используют в своей деятельности организационно-управленческие преимущества высокой степени скоординированности всех этапов, берут на себя всю полноту ответственности перед заказчиком за успешную реализацию проекта. Экономический механизм взаимоотношений фирмы с заказчиком, как правило, базируется на «комплексном контракте» или «контракте на управление» («контрактинг менеджмент»).
В зависимости от степени риска, сложности объекта и других факторов вознаграждение фирме может колебаться в пределах 15 - 20 % от зафиксированных фактических издержек. Существует достаточно сложная шкала определения суммы вознаграждения в зависимости от типа контракта и принятой в ней системы управления.
Проектно-строительные фирмы могут осуществлять реализацию инвестиционного проекта строительства жилья полностью или брать на себя только функции по организации и управлению. Чаще всего до 80 % объемов работ по контракту эти фирмы передают субподрядчику. Однако во всех случаях проектно-строительные фирмы организуют поставку материалов и оборудования, координируют работу субподрядных фирм, контролируют качество, объемы, сроки и стоимость строительных работ, выполняют другие функции по контракту. По оценкам специалистов, система управления контрактом позволяет в среднем на 20 - 25 % сократить продолжительность инвестиционного процесса строительства жилья и получить выигрыш на издержках.
Особенно важен этот опыт для нашей страны, где, несмотря на значительный объем вывода из эксплуатации основных фондов материально-технической базы жилищного строительства, их остаток еще достаточно весом. В настоящее время средняя продолжительность службы активной части производственных фондов материально-технической базы жилищного строительства составляет 7-10 лет. Пассивная часть основных фондов имеет больший срок службы и подвержена, в основном, физическому старению, но и они нуждаются в периодическом обновлении.
В современных условиях для обновления и развития материально-технической базы строительной сферы необходимы новые экономические инструменты, позволяющие привлекать значительные инвестиционные потоки в жилищное строительство.
Следует отметить, что, несмотря на непрерывный рост стоимости строительно-монтажных работ, строительство не становится высокорентабельной формой общественного производства. Последние годы были традиционно трудными для отрасли [1]. По предварительным данным Госкомстата, в 2010 г. был достигнут значительный рост объема капитальных вложений в России по сравнению с предыдущим годом. Однако серьезного прорыва в части, касающейся увеличения инвестиций, видимо, не произойдет.
Необходимо отметить, что, первостепенной задачей является снижение цен на отечественном рынке жилья, и этого можно добиться путем совершенствования организационных и управленческих аспектов деятельности фирм при реализации инвестиционных проектов по строительству жилья, используя новые финансовые инструменты развития материальнотехнической базы жилищного строительства.
Управление инвестиционными процессами (в том числе и в региональном жилищном строительстве) представляет собой сложную задачу, которая включает в себя целый ряд важных и абсолютно необходимых этапов, выраженных стандартными функциями управления: планирование, организация, реализация, контроль, мотивация, координация. Следует сказать, что фактически не существует строгой очередности данных этапов. Они органично взаимосвязаны друг с другом и в зависимости от специфики могут выполняться в различной последовательности. При этом качество управления инвестициями, надежность во взаимоотношениях с инвесторами напрямую связаны с качеством реализации каждой из этих функций управления. Инвестиционные проекты в жилищном строительстве, как и любые сложные социально-экономические системы, ориентированы на достижение определенных целей. При этом поставленные цели для сферы регионального жилищного строительства не всегда напрямую связаны с коммерческой выгодой инвесторов. Безусловно, возвратность ресурсов, рентабельность инвестиций важны, однако в сфере жилищного строительства с точки зрения развития региона важен и социальный аспект инвестиций, бюджетная эффективность и т.д. Поэтому формирование системы управления инвестиций связано с процессом единого целевого направления элементов жилищной сферы в целом, согласования действий отдельных частей системы в процессе функционирования жилищно-строительного комплекса. Эффективность системы будет тем выше, чем быстрее и надежнее устанавливаются имманентные связи между элементами системы, определяющие согласованность их поведения. На всех уровнях управления жилищной сферой региона между структурными элементами существует общая задача - принятие решений по поводу определенных проблем. Однако сами проблемы жилищной сферы по-разному структурированы и определены на разных уровнях управления. Здесь срабатывает единый закон для всех систем управления: чем выше ступень иерархической лестницы в системе, тем более неопределенны условия решения проблемы. Как исследователям, нам важно знать, каким образом происходит принятие решения на самом высшем уровне, когда степень неопределенности наивысшая. Последствия принятия неверного решения могут оказать значительное влияние на инвестиционный процесс жилищного строительства региона. Руководству региона необходимо обеспечить поддержку принятия управленческих решений и снизить риск возможных ошибок. Таким образом, характер принимаемых решений, их адекватность и эффективность зависят от целей функционирования жилищной сферы, иерархической структуры регионального жилищностроительного комплекса, способа принятия управленческих решений.
Основные цели функционирования жилищной сферы (инвестиционно-строительный аспект, не включая обслуживание, эксплуатацию и т. д.) связаны через производственную сферу с реализацией инвестиционного процесса региона. В свою очередь, инвестиционный процесс тесно связан с целями, иерархией и управленческими решениями, которые должны обеспечить эффективную реализацию конкретных инвестиционных проектов. Поэтому авторы данной статьи считают целесообразным и возможным использовать рассмотрение проблемы эффективного управления региональным жилищным строительством, исходя из управления отдельными инвестиционными проектами. Понятие «формирование эффективного управления инвестиционным процессом», на наш взгляд, требует дополнения понятием «система поддержки управления инвестиционным процессом», которое реализуется через комплекс мер по совершенствованию управленческих инструментов и процедур достижения целей рассматриваемой системы. Глубинной проблемой, свойственной периоду роста, является нечеткое представление о стратегических целях и задачах. Для того чтобы стратегические решения относительно текущего функционирования и планируемому устойчивому росту достигли заданной цели, необходимо формально определить цели всех трех основных уровней. На уровне региона предлагается взять следующие интервалы: стратегические цели (5 - 7 лет); тактические цели (1 - 3 года); оперативные цели (до 1 года). Следует сказать, что на региональном уровне тактические и особенно оперативные цели должны быть привязаны к конкретным инвестиционным проектам.
Следующим важным моментом обеспечения эффективного управления региональным инвестиционным процессом является иерархическая структура управления. Не существует универсальных моделей управления, однако можно выделить несколько базовых типов включения проекта в вышестоящую систему:
1) функциональная структура,
2) матричная структура,
3) проектная структура.
Самой распространенной структурой в жилищном строительстве на сегодняшний день является функциональная структура, представляющая собой иерархию, в которой для каждого субъекта четко определен один вышестоящий руководитель. Такая модель является оптимальной для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении инвестиционных проектов. Одним из главных недостатков (с точки зрения управления проектами) в жилищном строительстве является неповоротливость этой структуры, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает временные задержки при принятии управленческих решений. Смысл проектных структур состоит в формировании временной команды управления проектами (собственные временные подразделения), которая создается только на время реализации проекта и возглавляется руководителем проектов. Данная структура целесообразна в тех случаях, когда:
1) инвестиционные проекты носят инновационный характер (например, пилотный инвестиционный проект строительства экологического жилья);
2) инвестиционные проекты направлены на диверсификацию деятельности (например, реализация инвестиционных проектов в сфере гаражного и коттеджного строительства с последующим выбором одного направления для диверсификации и специализации).
По нашему мнению, для жилищного строительства проектная структура носит больше временный, чем постоянный характер.
Матричная структура является синтезом двух предыдущих структур и может разделяться по видам в соответствии с акцентом на функциональную или проектную. В последние годы в инвестиционностроительной сфере наметилась тенденция перехода от функциональной структуры управления к матричной структуре с постепенным усилением проектных доминант в управлении. Основной выбор должен происходить в рамках матричной структуры управления [3], [4]:
1) упрощенная матричная структура (отличие от функциональной структуры в том, что функции координации проекта принадлежат одному из членов команды проекта, все остальные полномочия сконцентрированы в руках функциональных руководителей);
2) сбалансированная матричная структура (одному из служащих делегируются полномочия по координации проекта и управлении другими сотрудниками проекта);
3) усиленная матричная структура (в компании существует отдельное подразделение менеджеров проекта, каждый из которых занимается только основной деятельностью по руководству проектами и обладает значительными полномочиями).
Ниже приведем основные критерии выбора организационной структуры управления инвестиционным проектом в целом (табл. 1) [4].
Следует сказать, что для формирования эффективной системы управления инвестиционным проектом необходимо понимать процесс принятия самих управленческих решений.
Задача формирования системы принятия решений в ходе инвестиционного процесса в региональном жилищном строительстве является многокритериальной и поддается в большей степени формальному моделированию. Построение данной модели является сложной процедурой, этапы которой можно структурировать следующим образом (рис. 1).
Анализируя вышеизложенное, следует отметить, что инвестиционные проекты в жилищном строительстве, как и любые сложные социально-экономические системы, ориентированы на достижение определенных целей, которые сталкиваются со следующими проблемами:
1. Обеспечение надежности информации, на основании которой решается поставленная задача. Если представить, что оцениваются альтернативные управленческие решения, влияющие на инвестиционный процесс в жилищном строительстве по какому-либо критерию, для этого используются какие-то единицы измерения. Если они корректны и согласованы, то можно уверенно ими пользоваться, в про-
тивном случае некорректность критериев и их единиц измерения снижает надежность получаемой информации, резко уменьшает согласованность оценок.
2. Определение степени значимости критериев. Если хорошо понимаются особенности проблемы, то легко можно определить приоритет одного критерия перед другим, однако, учитывая специфику жилищного строительства (особенно социально-экономический аспект), можно оказаться в затруднительном положении при необходимости выразить его в числовом виде.
3. Количественное определение вероятностей событий. Очень часто при принятии решения делаются разного рода ошибки: не в полной мере учитывается предварительная информация, неправильно определяется источник финансирования строительства, переоцениваются второстепенные детали и т. д. Умение ответственных лиц правильно определять вероятности наступления тех или иных событий существенно влияет на результат реализации проекта.
4. Плохая решаемость задачи сравнения и оценки многокритериальных альтернатив. При этом достаточно серьезные затруднения вызывают необходимость одновременного учета оценок вариантов решений по многим критериям. Все эти затруднения приводят к противоречивости и непоследовательности принимаемых управленческих решений. По нашему мнению, в такой ситуации целесообразно ис-
пользовать прикладное программное обеспечение, которое может решить эту проблему быстрее и эффективнее человека.
Таблица 1
Критерии выбора организационной структуры проекта
Критерий выбора Функцио- нальная Матрич- ная Проектная
Уровень неопределенности Низкий Средний Высокий
Технология Типовая Сложная Иннова- ционная
Комплексность Низкая Средняя Высокая
Продолжительность Малая Средняя Большая
Уровень взаимосвязей между частями проекта Низкий Средний Высокий
Важность фактора времени (наличие критических рисков) Низкая Средняя Высокая
Зависимость от вышестоящей структуры Высокая Средняя Низкая
Рис. 1. Последовательность решения многокритериальной задачи по принятию инвестиционных решений в жилищном строительстве
Подводя итог, следует отметить, что автор статьи постарался понять, каким образом идея инвестиционного проекта находит свою реализацию через весь механизм управления этим проектом.
Литература
1. Бобылев, В.В. Особенности интенсификации инвестиционного процесса в жилищном строительстве / В.В. Бобылев // Жилищное строительство. - М. - 2006. - № 10.
2. Бузырев, В.В. Экономика жилищной сферы / В.В. Бу-зырев, В.С. Чекалин. - М., 2001.
4. Екимова, К.В. Реструктуризация инвестиционностроительного комплекса региона / К.В. Екимова, И.П. Савельева. - Челябинск, 2006.
5. Замков, О. О. Математические методы в экономике / О.О. Замков, А.В. Толстопятенко, Ю.Н. Черемных. - М., 1997.
6. Клейнер, Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, Р.М. Качалов. - М., 1997.
7. Мандрица, И.В. Стратегия развития строительного предприятия в регионе / И.В. Мандрица. - СПб., 2007.
УДК 658.5 : 66 : ЗЗ.108.2
Г.Л. Орлянская
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА ХИМИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ ЕГО КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
В статье обозначены роль, место, значение кадрового обеспечения в организации производства химического предприятия. Представлена модель кадрового обеспечения, в которой трудовой потенциал является основным содержательным элементом, и отражена интеграция деятельности по кадровому обеспечению в достижение целей управляющей системы.
Производство, организация, операционная система, кадровое обеспечение, трудовой потенциал, модель, сбалансированность изменений.
The article considers the role, place and significance of personnel in organization of production of the chemical enterprise. The article presents the personnel model, where the labour potential is the main substantial element. The integration of activity concerning staffing in achieving the aims of control system is shown in the paper.
Production, organization, operating system, personnel, labour potential, model, balance of changes.
Актуальность темы статьи обусловлена тем, что важным фактором конкурентоспособности и эффективности производственных структур в рыночных условиях является наличие трудовых ресурсов, способных решать весь комплекс технических и социально-экономических задач производственной деятельности и, таким образом, обеспечить реализацию стратегических целей бизнеса. Исходя из этого, подсистема кадрового обеспечения становится главным структурным элементом системы организации современного производства.
В рамках данной статьи под кадровым обеспечением понимается система, направленная на создание условий для реализации стратегии развития организации за счет совокупности трудовых ресурсов, количественные и качественные параметры которых, а также их адаптивность и интеграция, определяют производственную способность хозяйственного звена с учетом его отраслевой принадлежности. Кадровое обеспечение относится к управляемой подсистеме в структуре операционной системы производства [1]. Для того, чтобы система кадрового обеспечения была эффективной, необходимо спроектировать и настроить ее таким образом, чтобы она могла быть регулируемой и совместимой с существующими элементами операционной системы. Авторская схема, отражающая роль и место кадрового обеспечения в операционной системе производства, представлена на рис. 1.
Необходимо подчеркнуть, что кадрами обеспечивается не только перерабатывающая подсистема, но
и управляющая. Именно компетентность менеджмента определяет эффективность производственной системы в целом. Автор также считает, что информация для управляющей подсистемы, касающаяся кадрового обеспечения, должна поступать из разных источников:
- из внутренней среды может поступать информация о наличии трудового потенциала;
- из внешней среды - информация о состоянии рынка труда и других процессах (экономические, социальные, демографические), влияющих на качество и количество рабочей силы;
- из перерабатывающей подсистемы - о фактическом состоянии и использовании рабочей силы.
Непосредственная связь между управляющей подсистемой и подсистемой кадрового обеспечения позволит получать информацию о том, насколько количественные и качественные характеристики рабочей силы соответствуют потребностям производства на данном этапе, и за счет этого обеспечить своевременную сбалансированность изменений внутри операционной системы. Вся поступающая информация может использоваться не только для оперативного управления, но и для стратегического планирования. В целом это позволит повысить эффективность функционирования всей производственной системы.
Автор рассматривает процесс организации кадрового обеспечения как перевод стратегических целей организации в конкретные мероприятия и оценку их результатов. Схематически это представлено на рис. 2.
