CC BY
22
♦
♦
ятиями-изготовителями конечной продукции, естественно вписываются в создаваемую интегрированную структуру ОАО «Корпорация "Высокоточные комплексы"», формируемую вокруг мощного научного центра ФГУП «КБ точного машиностроения имени А.Э. Нудельмана» (г. Москва) 7.
Главными проблемами функционирования государственных предприятий Саратовской области являются следующие. Как отмечает генеральный директор ФГУП «НПП "Контакт"» Виктор Муллин, основная проблема заключается в том, что Министерство обороны не увеличивает заказ на производство продукции, ухудшается финансирование. Назрела необходимость обновлять производственные фонды, износ которых достиг 85%.
Подобного рода сложности в функционировании наблюдаются и на других государственных предприятиях не только нашего региона, но и страны в целом, создание на их базе холдинговых структур спо-
собно повысить их устойчивость, а также положительно повлиять на формирование стратегической конкурентоспособности экономики России.
1 См.: http://asiainfo.narod.ru/atr.net/26_06_2000/ shanghaiskie_predpriyatia.htm.
2 См.: Отчет о результатах тематической проверки законности приватизации, эффективности управления и государственной поддержки предприятий авиационной промышленности в постприватизационный период, 1992 - 1999 годы // Бюллетень Счетной палаты РФ. 2000. № 8 (32).
3 См.: http://www.sukhoi.org/company/structure/.
4 См.: http://www.sukhoi.org/company/ideology/.
5 См.: http://www.sukhoi.org/company/recruiter/.
6 См.: http://www.zaki.ru.
7 См.: Ипатов П.Л. Павел Ипатов: Опору государства необходимо укреплять // Промышленность Поволжья. 2005. № 4.
УДК 338.24
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭКСПОРТНЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Систему управления экспортным потенциалом (ЭП) экспортно-ориентированного промышленного предприятия мы рассматриваем с позиций функций и методов управления, исходя из его функционального места в организационной структуре и структуре управления предприятием, а также тех особенностей, которые накладывают на систему управления ЭП размеры промышленного предприятия и его отраслевая принадлежность. Разрабатывая концепцию управления ЭП экспортно-ориентированного предприятия, мы исходим из следующего:
1) ЭП промышленного предприятия - это часть экономического потенциала единой производственно-кономической системы (предприятия), все элементы которой взаимосвязаны, взаимозависимы и ограничены единой ресурсной базой;
2) правление данной системой осуществляется исходя из единой миссии деятельности предприятия и системы долго-, среднесрочных и текущих целей, реализация которых объединена стратегией, но разделена рынками функционирования;
3) в организационной структуре экспортно-ориентированного предприятия формирование и реализация ЭП возложены на внешнеэкономический отдел;
4) направления и формы реализации ЭП, определяемые миссией и системой стратегического планирования, отдел ВЭД предприятия планирует совместно с администрацией предприятия и его основными службами;
5) в условиях вступления России в ВТО отдел ВЭД является стратегическим производственным подразделением предприятия, так как его основное назначение - продвижение предприятия на глобальные рынки на основе формирования, развития и эффективной ре-
Е.В. Волкодавова,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики промышленности, Самарский государственный экономический университет
ВЕСТНИК. 2006. №12
ализации ЭП предприятия в новых геоэкономических условиях;
6) в структуре управления ЭП предприятия мы выделяем два уровня:
- управление внешнеторговым отделом со стороны администрации и отделов предприятия, которым он подчинён, в рамках чего осуществляются вертикальные и горизонтальные управленческие взаимодействия персонала отделов (ВЭД, маркетинга, инноваций, главного экономиста, главного технолога и т.д.);
- вертикальные и горизонтальные уровни управления подразделениями и службами внутри отдела ВЭД;
7) структура управления формированием и реализацией ЭП и сама структура управления отделом ВЭД предприятия зависят от размера предприятия, объёмов и направлений его ВЭД.
Учитывая вышеизложенное, мы можем сделать вывод, что формирование и реализацию ЭП экспортно-ориентированного предприятия необходимо рассматривать как производственно-экономическую функцию структурных подразделений объекта управления. Следовательно, управление ЭП необходимо рассматривать как функциональную часть системы управления предприятием, а значит, принципы и функции управления предприятием будут применимы и к деятельности каждого его структурного элемента, участвующего в формировании и реализации ЭП.
Рассмотрим механизм формирования и реализации ЭП в системе управления экспортно-ориентированным предприятием. Деятельность предприятия любого размера: крупного, среднего, индивидуального - невозможна без управления, организующего и координирующего действия людей в процессе создания товара или услуги. Управление -неотъемлемая часть коллективного производства, средство получения максимальной прибыли, функция возрастания капитала. Отечественными и зарубежными учёными, такими как М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Д. Бодди, Р. Пейтон, Л. Гитель-ман, приводятся определения процесса управления организацией, но в экономической литературе практически не затрагиваются вопросы управления ЭП предприятия.
Исходя из того что управление ЭП есть функциональная часть системы управления предприятием, мы предлагаем следующее определение этого понятия. Управление ЭП есть целенаправленное воздействие на производственный коллектив и отдельных работников с целью планирования, организации и координации их действий для достижения наилучших результатов при осуществлении экспортной деятельности предприятия при оптимальном использовании имеющихся ресурсов.
-♦
Функции управления ЭП представляют собой рациональную форму разделения управленческого труда в соответствии с характером и содержанием выполняемой работы. Так как функции управления ЭП являются частью функций управления предприятием, они вытекают из содержания производственного процесса, сущности его организации, а также задач, поставленных собственником и/или менеджерами предприятия на внутреннем и внешнем рынках.
Соответственно однородности решаемых в процессе управления задач как на уровне управления предприятием, так и на уровне управления ЭП обычно выделяются общие функции управления: планирование, организация, мотивация и регулирование. Если же рассматривать функции управления согласно основным направлениям производственно-хозяйственной деятельности предприятия как объекта управления, то следует выделить конкретные функции: управление технической подготовкой производства, инновационным процессом, брендингом, экспортным потенциалом и т.д. Общие функции управления ЭП являются едиными для всех процессов принятия управленческих решений и подразделяются на целый ряд частных функций. Такое разделение обусловлено спецификой ВЭД, когда, во-первых, необходимо согласование внутриэкономической деятельности с внешнеэкономической по критерию эффективности, во-вторых, необходим учет географии деятельности, согласование частных функций управления между собой по тому же критерию. Частные функции управления ЭП предприятия имеют особенности, определяемые видом деятельности (производством продукции, услуги), его структурой, рынками деятельности, уровнем конкурентоспособности и конкурентоустойчивости предприятия и его продукции на этих рынках.
Необходимо помнить, что ЭП определяет только экспортные возможности предприятия, но реализация этих возможностей как раз и зависит от степени эффективности применяемой системы управления.
Рассмотрим функции управления формированием и реализацией ЭП промышленного предприятия.
Планирование. Под планированием формирования и реализации ЭП понимается разработка совокупности технико-экономических показателей и организационно-экономических мероприятий, посредством которых определяются направления, структура и производственная программа экспортной деятельности предприятия на определённый период времени. Планирование формирования и реализации ЭП мы рассматриваем в их неразрывной взаимосвязи и взаимозависимости. Планиро-
♦
♦
вание формирования и реализации ЭП осуществляется исходя из целей стратегического планирования предприятия на конкретных сегментах международного рынка, определяемых миссией и множеством маркетинговых стратегий её реализации для каждого вида продукции, услуги и прочих видов деятельности применительно к реальным условиям рынка функционирования.
Процесс планирования внешнеторговой стратегии фирмы мы относим к общим функциям управления. Учитывая количество рынков, видов производимой продукции или услуг, общие функции управления, по нашему мнению, будут представлять совокупность частных.
В отечественной литературе формирование внешнеторговой стратегии фирмы рассматривается в трудах П.С. Завьялова, Л.Е. Стровского, Э.Г. Кочетова, В.И. Серажима. Оно не противоречит классической схеме стратегического планирования деятельности предприятия, изложенной в трудах И. Ансоффа, Г. Гордона, Ф. Котлера, Г. Минз-берга, П.Ф. Друкера, О.Виханского, А. Наумова, А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, М. Мескона и др. Согласно концепции, изложенной в трудах этих авторов, стратегическое планирование охватывает три уровня: глобальный, среднесрочный, текущий.
На уровне современного промышленного предприятия стратегическое планирование должно охватывать все направления его внешнеэкономической деятельности, к которым относятся основная производственная деятельность (выпуск продукции в материально-вещественной форме и оказание услуг); непрофильная производственная деятельность (аренда, франчайзинг, продажа патентов и ноу-хау, международная кооперация), инвестиционная деятельность (товарные и денежные кредиты), участие в международных деловых коммуникациях, способствующих развитию ВЭД (международные экономические миссии и международная выставочная деятельность).
По нашему мнению, система стратегического планирования формирования и реализации ЭП промышленного предприятия должна быть построена следующим образом. Отправной точкой стратегического планирования ЭП является миссия экспортно-ориентироованного предприятия, которая определяет систему целей внутри- и внешнеэкономической деятельности. Эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы. Они формируются исходя из общей концепции наращивания капитала и позитивного имиджа предприятия и определяются границами параметров системы регулирования внутри- и внешнеэкономической деятельности в России и за рубежом, в странах реализации бизнеса предприятия, а также из ограничений, определяемых международными экономическими
организациями (например, квоты) и ресурсами предприятия. Исходя из принципов целеполагания маркетинговой службой предприятия проводится анализ зарубежных рынков, и на базе исследования параметров качества продукции, цен, номенклатуры, ассортиментной разбивки и объёмов определяется уровень платёжеспособного спроса. Но для формирования системы стратегического планирования этого недостаточно. Предприятию необходимо исследовать своё предложение, которое как раз и представлено экспортным потенциалом. Только анализируя степень соответствия параметров платёжеспособного спроса конкретного рынка и предложения (ЭП) предприятия, можно разработать эффективную систему его стратегического планирования. Она будет строиться по каждому рынку исходя из следующих возможных вариантов:
1) ЭП предприятия соответствует параметрам платёжеспособного спроса;
2) ЭП отклоняется от параметров платежеспособного спроса в меньшую или большую сторону.
В каждом случае от объективной оценки параметров ЭП, его объёма и динамики зависят направления, виды и уровни системы стратегического планирования. Так, если сегмент зарубежного рынка не удаётся покрыть необходимым объёмом продаж вследствие отсутствия производственных мощностей, но имеется зарегистрированный бренд, который признаётся в данном сегменте рынка, фирма может организовать систему франчайзинга и обеспечивать объёмы продаж в данном сегменте без приращения мощностей. Таким образом, формирование системы стратегического долго-, среднесрочного и текущего планирования полностью зависит от оценки ЭП и определяет как эффективность реализации ЭП, так и успех деятельности предприятия на конкретном сегменте зарубежного рынка.
Организация. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, организовать, чтобы предприятие, в том числе отдел ВЭД, могло выполнять свои планы и тем самым достигать своих целей. При организации ЭП таких элементов несколько. Учитывая сложность работы на внешних рынках и необходимость согласования ресурсов и объёмов внешне- и внутриэкономичес-кой деятельности, применительно к формированию и реализации ЭП мы предлагаем рассматривать:
- организацию процесса производства экспортного ассортимента;
- организацию внешнеторговых операций;
- организационную структуру отдела ВЭД.
Организация процесса производства экспортной продукции и/или услуг, по нашему мнению, представляет собой соединение в пространстве
♦-
и времени средств труда, предметов труда и самого труда для успешного производства продукции, работ, услуг и своевременного выполнения всех обязательств предприятия на рынках дальнего и ближнего зарубежья. При невозможности обеспечения оптимальной организации производства силами самого предприятия необходимо осуществление международного кооперационного процесса с образованием либо без образования юридического лица.
Организация внешнетоговых операций предполагает применение оптимальных направлений, форм и методов их осуществления. К направлениям внешнеэкономической деятельности, успешно осуществляемым промышленными предприятиями, мы относим торговлю, капитальное строительство, научно-технический обмен, кооперацию, инвестиционное сотрудничество. Эффективные формы реализации внешнеторговых операций - экспорт, импорт, операции встречной торговли, лизинг, инжиниринг, патентно-лицензионная торговля, торговля ноу-хау, франчайзинг.
К методам организации внешнеторговых операций автор относит прямой и косвенный методы реализации продукции и услуг или их комбинирование. Рациональная организация внешнеторговых операций обеспечивает максимальную реализацию ЭП на различных рынках и этапах деятельности экспортно-ориентированного предприятия.
Организационная структура отдела ВЭД. В зависимости от размера предприятия, объёмов и рынков экспорта возможны следующие варианты организационной структуры отдела ВЭД предприятия: функциональная, географическая, производственно-хозяйственная.
Мотивация. При управлении ЭП значение такой функции, как мотивация, переоценить невозможно. Прежде всего это касается мотивации производственного персонала, особенно основных рабочих, участвующих в производстве экспортной продукции. Дело в том, что параметры качества и конкурентоспособности у отечественных и зарубежных контрагентов часто не совпадают. Многие изделия некоторых отраслей, например машиностроения, не конкурентоспособны на внешних рынках по технической, технологической, инновационной составляющим. Но к этому следует добавить параметры неконкурентоспособности изделий, обусловленные нарушением трудовой дисциплины, технологии или некомпетентностью персонала. Поэтому задача руководства предприятия -мотивировать персонал, чтобы в процессе произ-
водства экспортного ассортимента не нарушались технология, конструктивные параметры изделия, его комплектность.
В отечественной и зарубежной литературе описаны два известных метода мотивации: экономический и неэкономический. По нашему мнению, для формирования ЭП при выборе эффективного вида мотивации следует учитывать следующие основные факторы: страну регистрации предприятия; уровень жизни в этой стране; национальный состав персонала предприятия; тип корпоративной культуры предприятия; категорию мотивируемого персонала. Если рассматривать условия мотивации в России, то экономическая мотивация, безусловно, будет доминировать даже при сочетании с неэкономической. Это объясняется средним уровнем заработной платы в промышленности и уровнем качества жизни в стране. Хотя стремление человека к самоуважению и признанию велико при любом уровне жизни, мы считаем, что при формировании и реализации ЭП промышленным предприятиям следует ориентироваться на страну регистрации капитала: шире применять экономические средства мотивации на российских предприятиях и сочетать их с моральными на СП, ИКС, иностранных предприятиях.
Регулирование. При формировании и реализации ЭП предприятия необходим жёсткий контроль за этим процессом. Он достигается на основе анализа соответствия параметров сформированного ЭП стандартам, качеству и конкурентоспособности продукции и услуг на конкретном рынке. Данный анализ может выявить несоответствие выполнения принятых предприятием на себя обязательств по экспорту. В случае обнаружения новых ниш или узких мест необходимо срочно принять меры по адаптации деятельности предприятия к условиям конкретного зарубежного рынка. Процедура контроля, анализа и регулирования (мониторинга) проводится по каждому рынку реализации ЭП, мероприятия по мониторингу параметров ЭП разрабатываются с учётом специфических особенностей каждого из них.
К сожалению, современная система управления на промышленных предприятиях не затрагивает системы перечисленных функций управления ЭП. Формирование и реализация ЭП происходят либо интуитивно (раз осуществляются экспортные операции - значит, ЭП есть), либо этому вопросу не уделяется внимания вообще, а в результате промышленное предприятие может потерять свои конкурентные преимущества на глобальном рынке.
УДК 65.050
РЕЗЕРВЫ РОСТА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ
Под инновационной деятельностью мы понимаем:
- постоянный поиск возможностей и организацию производства новых видов продукции, ее модернизацию;
- непрерывное совершенствование техники и технологии производства.
Прежде всего важно выбрать приоритетные направления совершенствования техники и технологии производства, т.е. определить, что является главными целями. Этим целями могут быть:
- механизация и автоматизация производства без изменения качественных характеристик выпускаемой продукции. Такое направление может быть выбрано, когда предприятие хочет быстро увеличить свою долю на рынках с целью занять на них лидирующее положение при постоянном росте спроса на выпускаемую продукцию. Технологическое совершенствование здесь предусматривает рост производительности труда, а следовательно, снижение себестоимости выпускаемой продукции и рост ее ценовой конкурентоспособности на рынках;
- технологическое совершенствование, направленное на максимальное использование материальных ресурсов, применяемых для изготовления продукции. Это направление является приоритетным в тех случаях, когда на эффекте масштабов производства уже невозможно добиться получения дополнительной прибыли, поскольку рыночные доли разделены между родственными предприятиями при стабильно установившихся ценах, и снижения себестоимости продукции можно добиться путем сокращения до минимума отходов производства или использования последних для производства других изделий;
- рост качественных характеристик выпускаемой продукции. Приоритетность этого направления особенно важна, когда потребителей уже не устраивает тот уровень качества и технологических возможностей использования выпускаемой продукции, которые при применяемой технике и технологии производства не могут быть повышены.
Безусловно, любая ориентация инновационной деятельности на выпуск новых видов продукции и расширение ее номенклатуры также не может не сочетаться с техническими и технологическими инновациями в производстве. При этом следует иметь в виду, что технологические инновации должны быть не дискретными, а иметь характер непрерывного процесса, и это диктуется современными темпами научно-технического процесса. В противном случае можно потерять позиции в конкурентной борьбе.
Поскольку любые современные технико-технологические инновации должны ориентироваться на рост уровня механизации и автоматизации производства, то в настоящее время существует проблема поиска и приобретения современного высокопроизводительного оборудования.
Наши исследования показали, что в настоящее время промышленные предприятия, если они не ориентированы на высокий технологический уровень и на постоянную инновационную деятельность, не имеют реальных перспектив своего эффективного функционирования. Одной из главных причин этого является чрезмерная либерализация внешнеэкономических связей, которая осуществляется сейчас в России. Это привело к тому, что вследствие более низкой производительности труда в нашей стране продукция российских
H.A. Воронов,
генеральный директор Федерального государственного унитарного предприятия «Нижегородский завод им. М.В. Фрунзе»
ВЕСТНИК. 2006. №12
