CC BY
11
модулярность архитектуры ПО положительно связана с опциями, доступными разработчикам, в плане обмена ценными разработками. Ценность этих опций является, таким образом, стимулом для участия в разработке новых элементов этой модульной структуры уже существующего ПО. Авторы также замечают, что стимулы меняются по мере развития сообществ, поэтому они не могут предложить четких моделей для описания стимулов. Однако они делают два предположения (с. 895): 1) обмен знаниями увеличивает их ценность для тех, кто получает эти знания; 2) обоюдный обмен знаниями делает их общественным благом и исключает возможность их использования с целью получения личной коммерческой выгоды. Необходимым, но недостаточным условием эксклюзивного получения выгоды служит одностороннее использование знаний.
Далее выдвигается предположение о том, что предоставление знаний обществу основано на принципах рациональности и собственного интереса. Развивая это предположение, авторы доказывают, что взаимный обмен свободным ПО имеет место только в случае поведенческого равновесия, когда ни один из игроков не может получить эксклюзивную выгоду. Другое предположение модели заключается в том, что если один из игроков является лидером (т.е. имеет место неравенство) и он скрывает свои знания, то последователи тоже всегда будут скрывать свои знания. В свою очередь лидер будет скрывать знания, если он ожидает, что последователи скроют знания, и наоборот, он будет делиться знаниями, если ожидает того же от последователей.
Авторы изучали ситуацию однопериодной игры и оставили многопериодный вариант для последующих исследований. Они также согласны с тем, что частноколлективные инновации могут быть подвержены влиянию культурных факторов, но не включают их в структуру модели в данном случае.
С.М. Пястолов
2011.01.024. ВАЛЛЕН М., фон КРОХ Г. ВОПРОСЫ ОРГАНИЗАЦИИ ОТКРЫТЫХ ИННОВАЦИЙ: ИНТЕГРАЦИЯ ЗНАНИЙ. WALLIN M. W., von KROGH G. Organizing for open innovation: Focus on the integration of knowledge // Organizational dynamics. -2010. - Vol. 39, N 2. - Р. 145-154. - DOI: 10.1016/j.orgdyn. 2010.01.010
Ключевые слова: открытые инновации; интеграция знаний; принятие решений в организациях.
Авторы статьи - сотрудники Швейцарского федерального института технологии - исследуют различные аспекты феномена открытых инноваций. Это те случаи, когда фирмы «начинают активно привлекать покупателей, поставщиков и другие стороны к участию в продуктовых и процессных инновациях» (с. 145). Один из примеров таких инноваций - широко освещаемый в печати опыт фирмы «Nokia», которая привлекла более 450 добровольцев к участию в разработке отрытого программного обеспечения (open source software - OSS). Это позволило получить такие продукты, как программы карт, игры, GPS, для новой модели устройства N-800 Internet Tablet. Такие примеры показывают, что открытые инновации имеют большую эффективность, чем так называемые «идущие по отдельности» инновации (go-it-alone innovation). Однако, отмечают авторы, необходимо решить ряд проблем.
Инновация - это процесс генерации и использования знаний. С целью определения потребностей покупателей, трендов рынка, полезности продукта и т.п. необходимо взаимодействие отдельных специалистов и их команд в различных отраслях. Так, в современном автомобилестроении 80-90% новых функций основаны на электронике и программном обеспечении. Таким образом знания инженеров, работающих в различных подразделениях, распределены между эксплицитным и неявным краями континуума, и это создает определенные проблемы интеграции знаний.
Инженеры должны найти ответы на вопросы: 1) где находится локус знаний; 2) на каких принципах знания должны интегрироваться? Локус знаний должен систематически идентифицироваться. Большинство консалтинговых компаний («McKinsey & Company», «Pricewaterhouse Coopers», «Boston Consulting Group», «Bain & Co» и др.) обеспечивают персональное интернет-пространство для разработчиков - блоги, «желтые страницы», информационные идентификаторы, директории знаний и т.п. для удобной идентификации экспертов, и это пространство развивается по мере развития проекта. Многие фирмы используют модель «воронки знаний», предложенной в литературе по инновациям и развитию продукта.
Авторы обращаются также к четырем механизмам интеграции знаний: правила и директивы, последовательность, рутины, группо-
вое принятие решений. Однако выясняется, что обеспечение этих механизмов в компаниях оказывается довольно дорогостоящим.
Поставив цель реализовать открытые инновации, менеджеры обнаруживают, что многие необходимые компоненты находятся за пределами организации. Поэтому, чтобы обмен знаниями осуществлялся свободно, необходимо обеспечивать прозрачность ее границ. Многие компании сегодня реализуют принципы открытости - BMW, «Nokia», «Procter & Gamble Co.», IBM, «Hewlett-Packard Co.», «Merck & Co.», Inc., «Phillips Electronics NV» (с. 147). В качестве примера открытой компании авторы рассматривают «Nokia», где в 2006 г. на ИР было потрачено 3,9 млн. долл. США (41 млн. - чистые продажи; 5,5 млн. - операционная прибыль). В 2000 г. «Nokia» начала эксперимент по внедрению OSS на ядре Linux в свои устройства. В ноябре 2005 г. интернет-устройство N-770 Internet Tablet официально продавалось по цене 439 долл. США, эти устройства можно было заказывать через официальный сайт «Nokia». А в 2007 г. по такой же схеме начались продажи N-800. Операционная система и программное обеспечение в этих устройствах базируются на платформе Maemo, что делает возможным использовать компоненты открытого программного обеспечения (ПО) на базе Linux и последующую адаптацию соответствующего OSS. Так как это открытое ПО, любой пользователь или продавец имеет право добавлять приложения к устройствам «Nokia». Сама же компания обеспечивает услуги инфраструктуры собственным и сторонним разработчикам, участвующим в совместных проектах. Большая часть коммуникаций между 830 участниками осуществляется посредством электронной почты, причем 80 участников пользуются официальными адресами «Nokia» и Maemo. Авторы обнаружили, что по состоянию на январь 2007 г. 33 разработчика - сотрудники «Nokia» -добавили более 7,2 млн. строк в коды ПО, формирующего ядро операционной системы. Добровольцы извне присоединяют свои разработки к общей базе при помощи сайта garage.maemo.org. К июню 2008 г. на этом сайте было 615 активных проектов и 12 446 зарегистрированных пользователей. Новыми продуктами были различные программные решения - от GPS навигации до административных инструментов для систем управления полетами любительской авиации.
Компания получила большие выигрыши от такой политики: это, например, создание новой продуктовой категории, внешняя экспертиза, сокращение времени освоения рынка для нового продукта N-800. В то же время были и сложности: потребовалось реструктуризировать внутренние процессы компании. Внешние разработчики могут, например, отозвать свои проекты, если почувствуют, что компания скрывает от них какую-то информацию: они не связаны с ней ни карьерой, ни зарплатой, ни какими-либо другими подобными связями. Внешние участники инновационного процесса желают получать быструю ответную реакцию, иметь удобный и легкий доступ к ресурсам сети, понимать изначальную задачу и промежуточные итоги разработки (с. 148).
Детализируя механизмы интеграции знаний, авторы предлагают к рассмотрению пятишаговую модель. Первый шаг - определение этапов инновационного процесса. Управление знаниями привязывается к определенным видам деятельности и моментам (генерация идеи, развитие концепта, исследование возможностей, разработка прототипа, изучение рынка, производство опытного образца, полномасштабное производство, продажи и распространение). На различных этапах и на различных уровнях организация должна отслеживать и решать возникающие проблемы. Так, в компании «Siemens AG» (в то время, когда там использовали OSS) разработчики компании предлагали открыть доступ к полученным продуктам внешним пользователям. Высший менеджмент поддержал эту идею, однако менеджеры среднего звена выступали против. В таких случаях, очевидно, необходима дискуссия с участием возможно большего числа заинтересованных лиц.
На втором шаге идентифицируется знание, относящееся к данной инновации. Причем в случае с открытыми инновациями важно определить именно дисциплинарные области, а не носителей знания. Например, такие компании, как страховая компания «Swiss Re», фармацевтическая фирма «Novartis», включают в свои информационные базы и внешних экспертов. Тем не менее авторы предостерегают от чрезмерного увлечения подходом, основанном на ИТ-базах. Существенную роль в обеспечении эффективности открытых инноваций играет выбор интеграционного механизма.
Интеграция знаний означает спецификацию правил внесения и получения знаний от индивидов, творческих коллективов и дру-
гих источников. Это может быть лицензирование получаемого продукта, договора с внешними консультантами. Например, голландская электронная компания «Philips» и шведская компания военных технологий «Saab» структурировали процессы коммерциализации идей, если они не укладывались в существующий портфель бизнес-идей, посредством создания совместных предприятий. С помощью этого способа «Saab» реализовала проект композитных материалов, а также некоторые проекты в медицинской промышленности.
В открытых инновациях знания могут быть интегрированы посредством последовательного решения задач. В отличие от формулировки правил, которая осуществляется в момент подхода к задаче, при последовательном решении задач нормы специфицируются заранее, каждый шаг инновационного процесса планируется, заранее актуализируется потребность в соответствующих знаниях. Примеры такого подхода с формированием «воронки знаний» авторы находят в деятельности компаний «Unilever PLC», «Nestle S.A.», «Coca-Cola Co.», «Sarah Lee Corp.», которые используют фокус-группы для тестирования прототипов новых продуктов.
Примеры использования рутин для интеграции знаний авторы находят в фармацевтической промышленности, а принятие решений в группах - в инновационной протеомике (innovating proteomics) - исследованиях протеинов на клеточном уровне в тканях и растворах. Швейцарская медицинская компания « F. Hoffman-La Roche Ltd.» заключает исследовательские контракты, создает исследовательские альянсы со множеством биофармацевтических компаний. Такой же пример создания альянсов демонстрирует фирма «Roche and Millennium Pharmaceuticals Inc.», которая в 2001 г. заключила групповой договор об исследованиях в области диагностики ревматоидного артрита.
Авторы отмечают, что в результате групповых подходов к принятию решений в открытых инновациях участие сторонних разработчиков становится незамещаемым (с. 150). Они обеспечивают различные инновации, так как знание, привлекаемое в данных процессах, гетерогенно. В итоге эти участники приобретают умение договариваться, что требует особых управленческих подходов.
Создание эффективного механизма управления подразумевает поиск ответов на многие вопросы, часть из которых перечисляется в статье. Одним из важнейших аспектов управления является
также снижение барьеров входа в инновационные процессы. С этой целью «Nokia» делает инвестиции в разработку инструментов программирования, обеспечивает доступ к программным кодам, поддерживает развитие творческих сообществ (например, Garage).
Отмечая важность сохранения баланса стимулов и контроля, авторы выделяют примеры «Nokia» (которая обеспечивает технически обратную связь со сторонними разработчиками) и BMW (которая создала сеть сообществ квалифицированных покупателей, чьи предложения учитываются в последующих разработках). Использование пятишаговой модели и четырех интеграционных механизмов должно обеспечить успех инновационным стратегиям.
С.М. Пястолов
2011.01.025. ДЖЕЙМС Э.Д. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И ДИНАМИКА ИННОВАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ: РЕФОРМА ПРАВИТЕЛЬСТВЕННЫХ ОБОРОННЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ В ВЕЛИКОБРИТАНИИ.
JAMES A.D. Organisational change and innovation system dynamics: The reform of the UK government defence establishments // Journal of technology transfer. - 2009. - Vol. 34, N 5. - P. 505-523. - D0I:10. 1007/s10961-008-9104-0
Ключевые слова: оборонные ИР; правительственные лаборатории; динамика инновационной системы.
Автор - сотрудник Университета Манчестера (Великобритания) - рассматривает воздействие организационных изменений, начавшихся по окончании «холодной войны», в сфере государственных учреждений, занимающихся оборонными исследованиями (Government Defence Research Establishments - GDRE), на динамику инновационной системы. В качестве объекта исследования автор выбрал реформу и последовавшую приватизацию GDRE в Великобритании с позиций теории инновационных систем.
С начала 90-х годов ХХ в. GDRE прошли сложный процесс реформ, завершившийся приватизацией большей части государственных оборонных лабораторий. Причиной такого пересмотра роли и структуры GDRE послужили несколько факторов. Во-первых, государственные расходы на оборонные ИР уменьшились в связи с окончанием «холодной войны» и продолжают снижаться. Во-вто-
