CC BY
59
Д-р экон. наук В. Б. Бычин канд. экон. наук Е. В. Шубенкова
ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМ КАЧЕСТВА: ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Рассматриваются методические вопросы преодоления сопротивления персонала нововведениям, сопровождающим процесс внедрения и развития систем менеджмента качества на предприятиях.
Реализация концепции всеобщего управления качеством, внедрение адекватных систем качества на предприятиях предполагает значительное количество организационных нововведений. Нововведения в этой сфере могут касаться:
- задач деятельности, ассортимента продукции, набора оказываемых услуг, новых рынков, клиентов и поставщиков;
- применяемых технологий, используемого оборудования, орудий труда, материалов, энергии и проч.;
- производственных и трудовых процессов;
- информационных систем;
- управленческих структур и их функций;
- организационной культуры, ценностей, традиций, неформальных отношений, стиля руководства;
- персонала - его компетентности, обучения, мотивация, трудового поведения и эффективности работы.
Внедрение современных систем качества невозможно без активного участия в этом процессе всего персонала, буквально каждого работника. Именно поведение людей - от высшего руководства до рядовых исполнителей - в конечном итоге определяет масштабы и эффективность нововведений. Персонал организации должен понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь необходимые изменения.
Важно учитывать, что любые, на первый взгляд даже чисто технические или структурные новшества, определенным образом повлияют на работников организации. Работники должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и очень часто менять профессиональные привычки, систему ценностей и отношение к работе.
Теория изменений у человека была разработана социологом К. Левиным. Эта теория включает три последовательные стадии - «размораживание», «изменение» и «повторное замораживание».
«Размораживание» подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства. С точки зрения 2-й прагматической аксиомы Деминга для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать. В нестабильной системе, особенно если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений. В любом случае самое главное на этой стадии - «размораживание» высшего руководства предприятия.
«Изменение» - центральная стадия процесса, когда и руководство, и сотрудники начинают практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Эта стадия включает два этапа:
- идентификацию, когда участники процесса испытывают предложенные новшества;
- интернализацию, или усвоение, когда изменения внутренне принимаются участниками процесса и происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфически личные цели и нормы.
Неважно, последовательно или одновременно осуществляются нововведения, важно, что они требуют заинтересованного участия лиц, которые их проводят.
«Повторное замораживание» - стадия, когда участники процесса опробуют нововведения на опыте. В этот период особенно требуется формирование благоприятной и поддерживающей среды. Одобрение руководства, осознание достижений в решении поставленных задач вызывают рост самоуважения подчиненных. На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждый, даже незначительный успех работников награждениями, премиями, похвалами. На более поздних этапах желательно также время от времени усиливать стимулирование, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли.
В конечном итоге приобретенные формы поведения сотрудников либо усиливаются и усваиваются, либо отвергаются. Среди причин неприятия важнейшими могут считаться:
- боязнь ухудшения положения, а именно условий труда, его оплаты, загрузки, ослабления личного влияния и т. д.;
- отсутствие убежденности в необходимости изменений - если люди недостаточно информированы, а цель преобразований им недостаточно объяснена, они чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее - как бесполезные и досадные;
- недоверие к новшествам, насаждаемым сверху, - обычно людям не нравится, когда с ними обращаются как с пассивными объектами; они
возмущаются изменениями, относительно которых не могут высказать своего мнения;
- недовольство неожиданностями - люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно подготавливаемых действий, возмущаются решениями руководства относительно важных перемен, если они принимаются неожиданно;
- страх перед неизвестностью - обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему;
- нежелание иметь дело с непопулярными проблемами - работники и особенно руководители предприятия часто стараются оттянуть выполнение неприятных и непопулярных действий, даже понимая, что не смогут делать это вечно;
- боязнь оказаться не способным приспособиться к изменениям, сохранить эффективность своей работы в новой ситуации, сделать требуемые усилия, чтобы освоить новые навыки и умения;
- нарушения установленного порядка, привычных взаимоотношений - в результате организационных изменений хорошо отработанный порядок и навыки работы могут стать ненужными, а сложившиеся взаимоотношения - трансформироваться или полностью разрушиться, что может привести к значительным разочарованиям и даже нервным срывам;
- отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему изменения.
Существенные преобразования вызывают сопротивление процессу перемен. Сопротивление изменениям - не случайность, а фундаментальная проблема, без решения которой любые нововведения будут сведены на «нет». Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы, попытки саботировать новшества или «утопить» их в потоке других первоочередных дел, нестабильность процесса стратегических изменений [4. С. 454].
Признаками организованного сопротивления становятся, как правило, отказы и отговорки типа: терпение и труд все перетрут, начнем новую жизнь с понедельника, новый клич разбил паралич, чего босс не знает, от того и не страдает.
С точки зрения исследователя нововведений, сопротивление - это проявление иррационального поведения организации, отказ признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления. С точки зрения науки о поведении, сопротивление представляется естественным объединением различных психологических установок, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.
Таким образом, сопротивление - это свойство человеческой натуры. Чтобы справиться с проблемой сопротивления при проведении коренных изменений, которые требуются для внедрения идей современного менеджмента качества, руководству сначала необходимо понять, кто и почему не хочет перемен.
Еще на стадии стратегического и инновационного замысла необходимо ставить и решать следующие вопросы:
а) какие работники или группы работников заинтересованы в реализации инновационного плана и почему, в какой степени можно положиться на их активную роль при воплощении этого плана в жизнь;
б) какие работники или группы работников нейтрально относятся к инновационному плану и почему, как адекватно реагировать на их отношение;
в) как создать общую деловую обстановку для эффективного внедрения инноваций.
Анализ создаст основу для того, чтобы организационные мероприятия не только были верными по существу и своевременными, но и учитывали социально-психологическое поведение персонала, чьи интересы непосредственно затрагивают намеченные новшества. Практика показывает, что поведение и деятельность персонала определяют успех замысла.
Целенаправленное преодоление сопротивления изменениям и эффективная мотивация работников - неотъемлемые части стратегического и тактического управления инновационными процессами. С этой целью рекомендуется использовать три базовых принципа и семь правил проведения изменений.
Три базовых принципа проведения изменений:
- ожесточеннее всего сопротивляются переменам именно те, кто больше всего в них нуждается; это касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом;
- сопротивление изменениям - симптом неверной технологии их осуществления;
- пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом - люди, уже пережившие бесполезные реорганизации, становятся особенно подозрительными.
Семь правил проведения организационных изменений
Первое правило - правило «узких врат». Основывается на теории этапов идентификации и интернализации (усвоения) стадии изменений процесса, согласно которой изменения нужно проводить так, чтобы сотрудники переживали их, переходя от общего (идентификации) к частному (интернализации). Иными словами, персонал должен вовлекаться в изменения как можно раньше. Однако при вовлечении сотрудника, осо-
бенно квалифицированного, в процесс изменений важно учитывать, как он будет действовать. Как показывают исследования, если в начальный момент такому сотруднику предоставить свободу в выборе методов его работы, а оптимальный метод действий (например, методологическую инструкцию) ему предложить позже, то этот сотрудник даже при желании следовать оптимальному методу будет значительно от него отклоняться, следуя своему собственному. Правда, вариация методов в конце процесса все-таки будет существенно меньше, чем вначале. Если же такому сотруднику с самого начала предложить оптимальный метод действия или близкий к нему, вариация применяемых методов в конце процесса будет незначительной. Часто этому способствует давление рабочей группы и отсутствие возможности для выработки индивидуальных решений.
Правило «узких врат» гласит: при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы, пусть даже неофициальные, и потребовать их применения в обязательном порядке; только в этом случае вариация их действий будет незначительной.
Второе правило - правило «подъема по лестнице». Исследования социологов показывают, что эффективность и качество работы улучшаются быстрее и на более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро и есть возможность какой-то период стабильно работать по новым методам («отдых» от нововведений). Как видно из рисунка, при «ступенчатой» практике внедрения улучшения наступают быстрее, т. е. кривая эффективности круче, и сохраняются дольше, т. е. часть кривой затухания или спада более пологая, чем при непрерывном массированном внедрении.
Правило «подъема по лестнице» можно сформулировать так: новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае, недель) с периодами стабильной работы по новым методам («площадками отдыха»); соотношение продолжительностей подчиняется правилу «счастливой семерки».
внедрения с интервалами непрерывного внедрения
Рис. Сравнение эффективности непрерывного и «ступенчатого» внедрения
Третье правило - правило повторения - тесно связано с предыдущими. При внедрении преобразований достигается максимальное значение, которое называется «плато эффективности». После этого эффективность нововведений, как правило, не только не повышается, но часто даже снижается. Чтобы сохранить уровень, достигнутый на «плато эффективности», необходимо на этой стадии проводить обучение и тренировки сотрудников, закрепляя приобретенные навыки (с использованием правила «узких врат»). Правило, известное как «правило повторения», звучит так: при внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответствующее обучение и практические занятия (повторения).
Четвертое правило - правило «предварительного прогрева». На процесс приобретения новых знаний и навыков старые знания и навыки сотрудников могут влиять как положительно, так и отрицательно. Ломка старых привычек происходит на фазе «размораживания», когда сотрудники предприятия испытывают состояние беспокойства и активно ищут информацию, чтобы снизить уровень беспокойства. Если «размо-розка» не удалась, сотрудники будут интерпретировать новую информацию в пользу сохранения старых подходов. Поэтому правило гласит: при проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные методы работы уже не пригодны для решения новых задач. При внедрении новых методов работы без предварительного разрушения установившегося порядка существует серьезный риск отрицательного воздействия прежних знаний и навыков.
Пятое правило - правило «усталых, но довольных». Как теория, так и практика менеджмента говорят о том, что желательно устанавливать цели немного выше, чем ожидаемый результат. При этом цели долж-
ны быть реальными, не слишком легкими или невыполнимыми, но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы. Если у сотрудника высок уровень ожиданий и есть искренняя уверенность, что его работа весьма успешна, этот эффект может становиться кумулятивным (т. е. накапливающимся).
Повышение эффективности труда побуждает человека брать на себя новые обязанности и создает новые возможности для его роста и развития. Напротив, заниженные ожидания снижают эффективность работы, что, в свою очередь, может привести к развитию скептицизма в отношении нововведений. Пятое правило можно сформулировать так: цели нововведений следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат; цели необходимо тщательно разработать (количественные показатели должны быть измеримыми, качественные - однозначно сформулированными, для временных - определено начало и продолжительность).
Шестое правило - правило «счастливой семерки». Учитывает существенные различия людей в их способности перерабатывать новую информацию и заниматься новым родом деятельности. Многие авторы писали, что есть некоторое максимальное число единиц информации, которое человек может воспринять и переработать за один раз. Г. В. Миллер приводит правило «счастливой семерки» (с поправкой на индивидуальные возможности, 7 ± 2), согласно которому:
- ограничивая входящую информацию нижним пределом этой шкалы (т. е. пятью), преподаватель может избежать переутомления своей аудитории, хотя и рискует вызвать нетерпение среди наиболее одаренных слушателей;
- общая численность рабочей группы (включая руководителя) должна составлять 5, 7 или 9 человек; в этом случае группа работает наиболее эффективно;
- число непосредственных подчиненных, с которыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6 ± 2 (7 ± 2 с руководителем); конкретное число зависит от личных качеств руководителя;
- чтобы на предприятии начались изменения, необходимо создать «критическую массу» сотрудников, содействующих этим изменениям (переобучить их, мотивировать, изменить их систему ценностей); величина «критической массы» составляет 1/(7 ± 2) от общей численности работников в организации;
- хорошо подготовленный документ, например, методологическая инструкция, должен содержать 7 + 2 важных положения или раздела;
- желательно, чтобы выполняемая одним работником деятельность или процесс содержали бы 7 ± 2 этапа или технологические операции, включая подготовительные и заключительные.
Вероятно, возможны и другие применения этого важнейшего эмпирического правила, которое можно сформулировать так: на практике все, что так или иначе связано с коммуникацией между людьми или переработкой информации отдельным человеком, целесообразно разбивать на 7 ± 2 компонента. Если не спланировать такое разделение, оно может произойти самопроизвольно, причем, чем выше сложность коммуникаций или переработки информации, тем ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов.
Седьмое правило - правило «обратных связей». По-настоящему убедить сотрудников в эффективности нововведений способны не словесные доказательства, а дела. Поэтому руководитель должен регистрировать все факты повышения качества работы, чтобы обосновать эффективность нововведений. Правило может звучать так: успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и исполнителями. Своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей работать еще лучше; своевременные сообщения о неудачах позволяют оперативно проанализировать их и скорректировать процесс, что поможет, по крайней мере, не разочаровывать людей.
Надо помнить, что лучшее время для преодоления сопротивления переменам - это период до их возникновения. Руководство должно сознавать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению. Например, если первичной причиной сопротивления становится страх, что перемены будут угрожать существующим социальным взаимоотношениям, руководству требуется глубокое понимание сложившейся в организации системы отношений, знание, что такое неформальная организация и кто ее лидер. Сообразовав процесс внедрения новшеств с настроениями неформальной организации, можно устранить сопротивление.
Существуют некоторые проверенные методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.
1. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.
2. Облегчение труда и поддержка служат средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может эмоционально поддержать подчиненных, внимательно выслушивая их или давая им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможна дополнительная профессиональная подготовка для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.
3. Переговоры по поводу одобрения новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью материальных стимулов. Например, руководство предлагает профсоюзу более высокую оплату труда или обязательство не увольнять персонал; сотрудник может получить интересную работу, если признает необходимость перемен.
4. Кооптация означает предоставление лицу, от которого можно ожидать сопротивления переменам, ведущей роли в решении о введении новшеств. Например, рабочий или группа сотрудников, поддерживающие новшества в технологии, могут быть введены в инновационную команду, которая анализирует применяемую технологию и определяет объем закупок нового оборудования.
6. Маневрирование означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности в целях желаемого воздействия на подчиненных. Например, один руководитель может попросить другого посмотреть предложение, поскольку он уже получил «добро» у высшего начальства.
7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, увеличения заработной платы или назначения на новую должность.
