CC BY
28
Галина КОЛЫХАЛОВА, ММА им. И.М.Сеченова
Теория менеджмента:
ПЛАНИРУЕМЫЕ ПЕРЕМЕНЫ
И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ
«Нет ничего более сложного для выполнения, более сомнительного для успеха, более опасного для осуществления, чем установление нового порядка вещей. Для любого реформатора врагами будут все те, кто получал какую-либо выгоду от старого режима, и только равнодушными сторонниками могут быть те, кто получит выгоду от нового порядка».
Н.Макиавелли
ПОНЯТИЕ ПЕРЕМЕН |
В ОРГАНИЗАЦИОННОМ КОНТЕКСТЕ
Перемены в окружающем нас мире, как и в жизни каждого, являются естественным объективным процессом, т. е. протекают постоянно и независимо от нашего сознания. В деятельности какой-либо организации они должны быть планируемым и управляемым процессом, поскольку определяют состояние выживаемости компании. Планируемые перемены представляют системные меры по реорганизации компании в целях ее адаптации к изменениям во внешней среде или достижения новых стоящих перед ней задач.
В отличие от мелких рутинных изменений, которые повседневно случаются в организации и касаются отдельных элементов ее системы, планируемые перемены совершаются как необходимый отклик на существенные изменения в окружающем мире и потому обычно затрагивают компанию целиком. Они относятся к стратегической области деятельности организации. Причинами необходимости организационных перемен в настоящее время являются, главным образом, усложнение информационных технологий, процессы глобализации, равно как и конкуренции, общая нестабильность в мире. Нарастание объема и скорости информационных потоков вместе с фактическим уменьшением времени на принятие управленческих решений заставляют менеджеров осознать необходимость овладения определенными навыками по управлению переменами. У многих компаний есть программы, направленные на развитие соответствующих способ-
ностей у их работников. Умение правильно предчувствовать и извлекать уроки из происходящих окружающих изменений — одна из наиболее важных характеристик эффективности работы современных организаций. Способность организаций к эффективным переменам часто зависит от типа их структуры. Так, некоторые крупные компании могут являться жертвами успеха собственного роста. Имея вертикальную форму построения, они легко достигают своих целей в постоянной внешней среде, однако наталкиваются на непреодолимые барьеры бюрократии в случае ее внезапных или критических изменений. Наоборот, компании с так называемой «плоской» структурой управления являются гораздо более гибкими и творческими организациями. Это новый тип компании, в которой фактически отсутствует средний слой менеджеров, а руководители организации имеют более тесную связь со своими подчиненными, которым делегируются больше полномочий и ответственности.
The article introduces the elements of management in the process of organization renewal. The competence of chief executives in planning innovations enhances the adaptivity of a company, being an indispensable term for the company’s survival in the modern world.
Galina Kolykhalova, Sechenov Moscow Medical Academy. Management Theory: Changes Planned and Organizational Evolution.
Реально организация может быть приведена в новое состояние благодаря изменениям трех основных ее аспектов: структуры, технологии или персонала. Структурные перемены касаются главных внутренних систем организации и включают в себя изменения в управленческой иерархии, степени централизации власти, форме построения и деления организации на отделы, механизмах распределения полномочий и ответственности, способах координации и интеграции, устройстве коммуникационных связей, порядке трудового процесса.
Структурные перемены являются наиболее частыми и видимыми организационными явлениями. Они реально необходимы, когда происходит изменение целей организации. Структурные изменения имеют сильное влияние на человеческую компоненту, поскольку изменяют систему подчиненности работников.
Технологические перемены осуществляются в отношении материального оснащения компании, методов исследования и разработки рабочего процесса, способов производства продукции или услуг. Они взаимосвязаны со структурными изменениями, поэтому иногда говорят о структурно-технологическом подходе к осуществляемым компанией переменам. Как и изменения структуры, технологические модификации часто разрушают социальные стереотипы и поэтому требуют соответствующих перемен среди работников.
Перемены, направленные на персонал, подразумевают трансформацию поведения работников компании путем воздействия на их умения, установки, восприятие и ожидания. Они охватывают профессиональное обучение и психологические тренинги, влияние на мотивацию и лидерство, программы по
развитию групповых форм работы, вовлечению подчиненных к принятию управленческих решений и сфере оценки трудовых результатов. Изменение людей — обязательная составляющая любой перемены по достижению более высокого уровня деятельности компании. Однако если структурный и технологический подходы направлены первично на улучшение рабочей ситуации, то поведенческий подход рассчитывает на успех, прежде всего, за счет развития человеческого фактора организации. Изменение образа поведения и мышления работников является, скорее, самой непростой и продолжительной задачей, однако гораздо более обоснованной с точки зрения устойчивости и эффективности ожидаемого результата, повышения гибкости организации к обновлению.
ПЛАНИРУЕМЫЕ ПЕРЕМЕНЫ КАК ПРОЦЕСС
Перемена, осуществляемая компанией, в формальном смысле означает активный переход системы из фактического состояния в ожидаемое, которое расценивается руководством как более подходящее, или оптимальное, для сложившейся ситуации. Менеджер, планируя системное изменение в какой-либо сфере деятельности организации, хочет таким образом устранить определенную проблему и достичь определенной (новой) цели организации (рис. 1).
Успешное продвижение организации в задуманном направлении будет зависеть от того, насколько правильно будут определены все возможные факторы, воздействующие на планируемое изменение, их степень взаимовлияния друг на друга. Теория силовых полей Курта Левина является удобным инструментом менеджмента при планировании перемен. Любое изменение, согласно ей, является результатом взаимодействия активизирующих и препятствующих сил. Силы «за» и силы «против» стремятся противоположными путями перевести организацию в другое, качественно новое состояние, а их уравновешивание означает стабилизацию положения (рис. 2).
Планирование перемен на основе модели Левина ориентирует менеджера на изучение множественных причин явления, помещаемых на противоположные «чаши весов». Такая прикладная оценка, учитывающая направление, уровень силы и взаимодействие факторов планируемого изменения, часто изображаемая в виде схемы, носит название анализа взаимодействующих сил. Опыт показывает, что изменение будет достигнуто и закреплено как новое состояние, если сначала будут устранены или ослаблены силы, препятствующие движению, а затем развиты или укреплены силы, поддерживающие таковое. Тактика, направленная только на приумножение сил «за», как правило, имеет результатом кратковременный прогресс, поскольку часто приводит к ответному усилению противодействия со стороны сил «против».
Планируемые изменения означают ясное осознание окончания нынешнего положения дел и желаемое представление видения будущего положения. Период между названными состояниями — переход — собственно и представляет область управления переменами. Переходная область на уровне отдельного члена компании представляет собой определенное беспокойство разной степени, связанное с окончанием привычной работы и необходимостью участия в новом начинании (рис. 3). Как правило, оно усугубляется отсутствием мер со стороны организации, которые были бы направлены на подготовку работника к перемене ситуации, т. е. — доведение до его сведения необходимой информации и формирование у него соответствующего убеждения. Управление переходным периодом в организации в целом включает достижение четырех уровней изменений, отличающихся нарастающей степенью трудности (рис. 4). Это — знания, установки, индивидуальное поведение и поведение коллектива (Блэнчард и Херси).
Изменений в области знаний добиться легче всего, поскольку они происходят вследствие простого чтения литературы или прослушивания лекций. Сложнее дело обстоит с изменениями личностных установок, позиций, убежде-
ний, которые подвержены эмоциям как позитивного, так и негативного свойства. Далее, по степени сложности, следует собственно поведение индивидуума, которое без специальных мер может и не измениться, несмотря на получение новой информации и разделение новых убеждений. Наиболее трудным является изменение группового поведения людей из-за неизбежной сложности их взаимоотношений.
Определенная последовательность уровней изменений составляет так называемые циклы изменений.
Индивидуальный цикл протекает у каждого по-своему в зависимости от характера планируемых изменений, личностных свойств и социального статуса индивидуума в организации, а также от характера мероприятий, принимаемых компанией для внедрения планируемых изменений. На индивидуальном уровне изменений личность сначала осознает необходимость изменений, затем формирует отношение к ним, и только потом меняет свое поведение, для того чтобы приспособиться к новой ситуации. Организационный цикл изменений представляет собой коллективное изменение всех людей, составляющих организацию, более того — он отражает тип власти, используемой менеджером при проведении организационных перемен.
Партисипативный организационный цикл (англ. participate — участвовать) имеет место, когда изменения происходят последовательно в направлении от изменений на уровне индивидуальных знаний до перемены стиля группового поведения (рис. 5). У людей, которые приобрели новые знания, формируется положительное отношение к предмету изменений, они начинают вести себя по-новому и впоследствии становятся «примером для подражания» в отношении других членов коллектива. Такое изменение основано на активном участии подчиненных, протекает гармонично и носит постепенный, эволюционный характер.
Директивный организационный цикл имеет противоположный вектор изменений (рис. 6). Используя свою власть, руководители дают официальное распоряжение о нововведении в организа-
РИСУНОК 1
| Движение организации в целях разрешения проблемы
РИСУНОК 2
Цель достигнута
Оптимальное
положение
Проблема/Цель
Настоящее
положение
| Силовые поля перемен (анализ взаимодействующих сил)
Оптимальное положение
ПРЕПЯТСТВУЮЩИЕ СИЛЫ
Настоящее положение
СПОСОБСТВУЮЩИЕ СИЛЫ
РИСУНОК 3
| Области управления переменами на уровне организации и индивидуума
ОРГАНИЗАЦИЯ
Переход
ИНДИВИДУУМ
Беспокойство
Новое начинание
РИСУНОК 4
| Уровни изменений в организации
Групповое поведение
Индивидуальное поведение
Убеждения
Знание
Время
РИСУНОК 5
Партисипативное изменение
У"
РИСУНОК 6
| Директивное изменение
РИСУНОК 7
Категории людей по длительности привыкания к переменам
1 — инноваторы
2 — первые, принимающие
изменения
3 — «раннее» большинство
4 — «позднее» большинство
5 — отстающие
6 — консерваторы
РИСУНОК 8
Принятие новой идеи во времени
3
2
Время
26 ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА: ПЛАНИРУЕМЫЕ ПЕРЕМЕНЫ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ
2005 январь-февраль рсмшиим
РИСУНОК 9
Мониторинг уровня сопротивления переменам (персонал организации)
Все — «против»
Все — «за»
ции, с которым подчиненные обязаны согласиться. Необходимость изменения группового поведения трансформирует поведение каждого вовлеченного работника, которому приходится воспитывать в себе новое производственное мировоззрение и, следовательно, обращаться к источникам нужной информации. Употребление власти является необходимым условием такого развития изменений.
Хотя среди менеджеров существует общее неофициальное мнение, что пар-тисипативный стиль перемен лучше (поскольку директивный метод может провоцировать усиление сопротивления переменам), существуют также и обстоятельства, когда лидер должен использовать метод принуждения. Это, как правило, касается кризисных ситуаций, требующих немедленных и решительных действий. Выбор метода иногда определяется и степенью «зрелости» членов организации. Так, если количество адептов планируемого нововведения в организации очень невелико, то предпочтительнее будет начать с официальных распоряжений, по мере же роста соответствующей сознательности сотрудников более целесообразно будет применение партисипа-тивных методов управления.
Следует учитывать, однако, что готовность организации сама по себе не является решающим моментом в выборе стиля руководства переходным периодом. Необходимо учитывать и тот факт, что в каждом коллективе людям требуется разное количество времени для принятия новой идеи. Согласно классическому исследованию Роджерса и Шумейкера, существуют пять категорий людей, различающихся индивидуальным привыканием к нововведению (рис. 7).
1. Инноваторы (2,5%) могут первые выступить с новой идеей, однако если они находятся на периферии социальной системы организации, то их идеи могут быть не восприняты.
2. Люди, первыми принимающие изменения (13,5%), часто являются лидерами общественного мнения, они пользуются большим уважением, находятся в тесной связи с организацией, хотя могут и не занимать в ней официальных
должностей или не иметь официальных полномочий.
3. Большинство на ранних стадиях (34,0%) — эта категория обычно находится под влиянием лидеров общественного мнения.
4. Большинство на поздних стадиях (34,0%) — эти люди обычно являются более скептичными, но их можно убедить доказательствами, особенно они верят собственным наблюдениям за результатами происходящего.
5. Отстающие (16,0%) — обычно очень традиционны и подозрительно относятся к изменениям до тех пор, пока преобладающее большинство сотрудников не примет вводимые изменения.
6. Консервативное меньшинство (2,5%) — очень трудно поддаются изменениям, в критических случаях они даже могут предпочесть уход с работы.
Данные об индивидуальной приспособляемости людей к переменам подтверждают теорию социального взаимодействия, основные положения которой заключаются в следующем:
4 каждый индивид принадлежит к определенной сети социальных взаимоотношений, которые определяют его поведение;
4 положение человека в такой сети (периферия, лидер или последователь) может служить хорошим средством предсказания скорости, с которой он примет нововведение;
« готовность работников к переменам зависит не только от официальных взаимоотношений, большое значение имеют неформальные межличностные контакты;
+ люди влияют друг на друга, и изменение со временем распространяется по всему коллективу.
Принятие новой идеи в организации обычно отражает S-образный график (рис. 8). Вначале идею принимает мало людей, со временем к ним прибавляется еще несколько. На то, чтобы изменение было принято критической массой работников организации, может уйти очень много времени, однако после этого момента остальные примут идею быстрее. В процесс будут вовлечены и более скептичные сотрудники, но не исключено и то, что какая-то часть работников все-таки так или иначе будет сопротивляться изменениям.
В общем виде модель процесса организационных перемен представляет собой последовательное развитие трех ступеней изменений (Курт Левин и Эдгар Шейн):
1. Размораживание — предполагает создание условий для проведения перемен. Члены организации способны осознать необходимость изменений и готовы их принять.
2. Смена — подразумевает выявление и усвоение работниками новых отношений, установок и форм поведения. Это происходит посредством процессов идентификации (отождествление личных позиций с пропагандируемыми) и интернализации (принятия пропагандируемых позиций вследствие положительного опыта восприятия их эффективности).
3. Замораживание — закрепление новых норм поведения с помощью поддерживающих и упрочняющих мер.
Для эффективного проведения процесса перемен часто имеет значение профессиональная помощь этой области. В зарубежном менеджменте могут быть даже задействованы специально подготовленные эксперты — т.н. агенты перемен. Особенно их роль важна на средней (основной) стадии процесса, когда смена стереотипов поведения предполагает наличие обучающих и воспитательных механизмов. Специалисты по реализации перемен могут являться работниками самой компании или быть приглашенными со стороны. При проведении комплексных и долговременных программ организационных изменений, услуги внешних консультантов обычно имеют ряд преимуществ. Это возможность проведения целевой экспертизы, объективность и независимость внешнего анализа, отсутствие необходимости отвлечения на повседневные рабочие обязанности, больший престиж и влияние специалиста на работников организации.
1СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМ
Любое изменение привычного образа жизни, который удовлетворял человека в прошлом или был даже для него комфортен, обычно рождает сопротивление. Условно говоря, такое сопротивление может быть двух видов: рациональное и эмоциональное.
Рациональное сопротивление имеет место тогда, когда у человека имеются стойкое убеждение и веские доказательства того, что в данном случае средства не оправдывают цель. Эмоциональное сопротивление основано скорее не на логике, а на субъективном восприятии и, как правило, игнорирует очевидную пользу, которую для организаций могут дать те или иные перемены. Эмоциональное сопротивление связано с эгоистическими интересами личности, индивидуальными страхами и нуждами.
По характеру реакции поведения работников на планируемые перемены различают следующие типы сопротивления:
4 активное открытое — спор, приведение контраргументов, мышление по ти-
пу «черное — белое», бойкот, противодействие; обвинение, тактика промедления, возврат к предыдущему образу действий;
4 активное скрытое — саботаж, заговор, сокрытие или предоставление ложной информации, формальное поведение;
4 пассивное открытое — заболевание, отрицание понимания, игнорирование, самоизоляция, уход от ответственности, недоверие;
4 пассивное скрытое — внешняя поддержка без реального участия, уход в себя.
Сопротивление переменам должно быть обязательно предугадано, распознано и преодолено или, по крайней мере, ослаблено, если принято решение о реализации нововведения. Проведение профилактических мер гораздо лучше, чем борьба уже со сложившейся ситуацией, поэтому каждый менеджер должен осознавать эффективность предупреждения возникновения сопротивления со стороны сотрудников. Грубое подавление уже возникшего неприятия перемен, как и простое его игнорирование, является, пожалуй, самой большой ошибкой, которую может допустить руководство в данной ситуации.
Сопротивление переменам, скорее, является неизбежным явлением. Чтобы справиться с этой проблемой, руководители, прежде всего, должны знать ее причины.
В качестве потенциальных источников сопротивления могут выступать силы, которые, согласно теории силовых полей, препятствуют планируемому изменению; с другой стороны, они поддерживают постоянство организации. Силы, направленные против перемен, включают три основные группы, а именно: корпоративная культура организации, личные интересы работников и их индивидуальное восприятие предназначения организации. Организационная культура выступает, пожалуй, первичной силой, определяющей характер поведения работников компании. Как правило, люди остаются «в стенах» организации, если выполняемая ими работа помогает достичь жизненных целей, а также соответствует их
персоналиям (личностным установкам, ценностям, убеждениям и т.п.). В случае радикальных изменений они могут почувствовать возможность разрушения традиционных социальных взаимоотношений в организации, и потому будут тем или иным способом сопротивляться нововведениям.
Личные интересы. Помимо того, что отдельный работник является частью чего-то общего, присущего целой организации, он также имеет и индивидуальные особенности, интересы и потребности. Производя работу должного качества, сотрудник ожидает адекватную оплату своего труда, обеспечение удовлетворительных рабочих условий, техники безопасности на рабочем месте, определенную степень признания и престижа среди остальных членов коллектива. Необходимость преодоления трудностей, связанных с периодом адаптации людей к новым условиям труда, часто является источником их сопротивления переменам. Индивидуальное восприятие роли организации. Стратегические цели, которые ставит перед собой та или иная организация, являются мощным фактором, укрепляющим ее стабильность. Недопонимание работниками причин, ведущих к изменению роли организации, отсутствие информации о новых планах руководства составляют одну из ведущих причин возникновения сопротивления переменам.
С психологической точки зрения, люди сопротивляются переменам по следующим основным причинам: чувство неопределенности будущего положения, ощущение последствий личных потерь, убеждение в отрицательных свойствах планируемого нововведения для организации.
Действительно, человек может отрицательно реагировать на вводимые изменения только потому, что не способен предвидеть их последствия. Все, что создает чувство неопределенности и возможной угрозы личной защищенности, порождает, как правило, страх и сознательный или бессознательный отпор. Наличие у работника ощущения, что планируемое новшество действительно ущемит его личные интересы, усугубляет ситуацию. Люди могут считать, на-
таблица 1| Тактические подходы к преодолению сопротивления переменам
Основные условия применения Достоинства (преимущества) Недостатки
А. Информирование + общение
При недостаточном объеме информации или возможности ее изучения и анализа Достижение убежденности людей — действенный способ реализации планируемых изменений Подход требует очень много времени, особенно если в процесс «обучения» вовлекается большое число людей
Б. Участие + вовлечение
При недостаточности необходимых знаний или умений у самих инициаторов изменений, при этом работники, которые могли бы выступать в качестве экспертов по данной проблеме, обладают значительной силой для оказания сопротивления Повышение интереса и ответственности у лиц, участвующих в нововведениях, а в некоторых случаях — нахождение более эффективных способов реализации изменений Подход требует большого количества времени, тем не менее — может потерпеть неудачу вследствие принятия «дилетантского» решения
В. Содействие + поддержка
Сопротивление людей изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям Лучший способ для решения проблем адаптации людей к новым условиям работы Метод требует большого количества времени и затрат ресурсов, при этом не обязательно обречен на успех
Г. Переговоры + согласие
Ощущение у работников личных потерь вследствие изменений и наличие у них при этом значительной силы для оказания сопротивления Сравнительно простой способ избежания сильного сопротивления в определенных случаях Слишком дорогостоящий подход, если он ставит целью добиться согласия у работников только путем переговоров, направленных на материальное стимулирование
Д. Манипуляция + кооптация
Другие тактики не имели успеха или являются слишком дорогостоящими Сравнительно быстрое и недорогое решение проблемы сопротивления Подход, приводящий к возникновению проблем в будущем, если люди почувствовали, что они являются объектами для манипуляций
Е. Явное или скрытое принуждение
Необходимо быстрое осуществление изменений, инициаторы изменений обладают значительной силой влияния Сравнительно быстрое и недорогое решение проблемы сопротивления Рискованный способ, если люди недовольны инициаторами изменений
пример, что перемены уменьшат их формальную или неформальную власть, полномочия в области управленческих решений, доступ к важной информации, автономию или привлекательность труда и т.п. Сопротивление переменам возникает и тогда, когда люди полагают, что для организации в целом данное нововведение тоже не является чем-то необходимым или желательным, что оно не решит проблем, а лишь умножит их число. Данное сопротивление может иметь рациональные корни и поэтому требует особого рассмотрения. Для того чтобы успешно справиться с вероятной проблемой неприятия перемен, руководителю необходимо знать и уметь использовать методы изучения сопротивления. К ним относятся: текущий анализ внутренней среды организации и самоооцен-ка менеджерских качеств, проведение социологических опросов среди сотрудников организации, использование анализа взаимодействующих сил для выявления причин и источников сопротивления переменам, оценка уровня готовности персонала к изменениям с помощью различных техник (рис. 9). Большинство людей вполне податливы к планируемым новшествам, однако требуют при этом определенного уважения и внимания. Существуют некоторые испытанные спо- собы преодоления сопротивления, с помощью которых можно его уменьшить или даже полностью устранить: « Информирование и разъяснение. Подразумевается открытое обсуждение новых идей и планируемых мероприятий, что помогает сотрудникам убедиться в необходимости их реализации до того, как они фактически начнут проводиться. Обычно используются самые различные способы сообщения информации — индивидуальные беседы, выступления перед аудиторий, меморандумы, доклады и т.п. « Привлечение подчиненных к непосредственному участию в планировании и осуществлении перемен,
т.е. к принятию управленческих решений в этой сфере, способствует нововведениям, поскольку предоставляет им возможность свободно выражать свои взгляды и мнения, повышает их интерес к потенциальным проблемам и дальнейшим изменениям.
« Содействие и поддержка являются средствами, с помощью которых работникам становится легче вписаться в новую обстановку. Это может быть эмоциональная или физическая поддержка — руководитель, например, внимательно выслушивает и подбадривает своих сотрудников, предоставляет время для адаптационного отдыха после напряженного труда и т.п. Чтобы работники сумели справиться с новыми требованиями, может потребоваться их дополнительная профессиональная подготовка или повышение квалификации. Создание благоприятных условий труда на рабочем месте также относится к данной категории методов по преодолению сопротивления переменам.
4 Переговоры служат для достижения согласия у тех, кто находится в оппозиции к планируемым изменениям. Согласие сопротивляющихся «покупают» с помощью тех или иных материальных стимулов. Например, руководство может предложить более высокую оплату труда, повышение должностных полномочий, более интересную работу или, например, взять на себя обязательство не увольнять рабочих, если те признают необходимость перемен.
+ Кооптация означает предоставление работникам главных ролей в принятии решений о проведении перемен. Например, введение «скептика» в состав рабочей комиссии по подготовке грядущих инноваций является одним из примеров кооптаци-онного подхода.
+ Маневрирование означает различные тактические приемы и ходы, воздействующие на подчиненных. Это определенного рода уловки менеджеров по уменьшению сопротивления переменам, например, избирательное предоставление информа-
ции, составление четких графиков работы и т.п., ведущие к достижению желаемого поведения сотрудников.
« Принуждение представляет, по сути, угрозу применения различных санкций в отношении работника, который не согласен с вводимыми изменениями и вытекающим из них новым порядком работы. Такими мерами могут быть лишение возможности продвижения по службе, продолжения профессионального обучения, снижение заработной платы, уменьшение социальных льгот и даже, в критических случаях, увольнение.
Данные методы имеют свои преимущества и недостатки (табл. 1), поэтому менеджеры часто используют их комбинацию, позволяющую достигнуть лучших результатов.
СТРАТЕГИИ ПРОВЕДЕНИЯ ПЕРЕМЕН
Тактические действия менеджеров по преодолению сопротивления являются оперативной формой управления организационными переменами. Вместе с тем предусмотрительный выбор направления комплексных действий, то есть стратегии проведения перемен, является еще более важным моментом в управлении переменами. Стратегические подходы к реализации нововведений очень разнообразны и специфичны, так как обусловлены особенностями конкретной организационной ситуации. Системная абсолютизация их приводит к выделению следующих основных типов стратегий перемен (Олмоск):
♦ Товарищеская стратегия основана на построении новых социальных связей между участниками перемен, которые должны стать единой командой. Ставка здесь делается на установление и поддержание партнерского равенства и дружеских отношений между членами рабочей группы. Успех обычно сопутствует там, где есть необходимость в удовлетворении высших социальных потребностей людей, таких как уважение, самовыражение, самореализация и т.п. «Плоская» структура компании и демократический тип управления также способствуют успеху, так как в данном
случае имеются условия для вовлечения работников низовых звеньев организации.
♦ Политическая стратегия использует новые властные структуры, которые специально устанавливаются в целях осуществления перемен. Определение ключевых фигур и применение формального и неформального влияния — основные инструменты политической стратегии.
♦ Экономическая стратегия основана на возможности контролирования материальной базы планируемых перемен. Субъектами данной стратегии являются владельцы и распорядители материальных ресурсов, финансовые структуры, держатели фондов и др. Не только стимулирование заработной платой, но и другие экономические мероприятия компании (приобретение, продажа, субсидирование, аренда, лизинг и т.п.) прямо или косвенно меняют поведение персонала и, в конечном счете, — организацию целиком.
♦ Академическая (научная) стратегия многими признается лучшей. Она справедливо рассматривает знание как первичный и центральный инструмент влияния на людей. Человеческий разум, свойства рациональности и логичности людей являются залогом успеха данной стратегии, а решения о новшествах будут действительно объективны, если они основаны на науке и разрабатываются компетентными лицами. Субъективность эмоциональных реакций, однако, может искажать искомую истину, что составляет главный недостаток академической стратегии.
♦ Техническая (практическая) стратегия оказывает воздействие на образ поведения работников посредством изменений в окружающей их обстановке. Перепланировка рабочих мест, изменение технологических процедур и другие подобные мероприятия относятся к данной категории стратегий.
♦ «Военная» стратегия жестко использует должностную власть в форме приказов, угроз и наказаний. Даже если окружающий климат в организации выглядит довольно мягким, «железная рука» остается основным инструментом управления. Данный подход к проведению организационных изменений яв-
таблица г| Характеристики стратегий перемен
Рационально-эмпирическая стратегия (проектный подход) Стратегия нормативного переобучения (развивающий подход)
Невысокий уровень доверия работников организации к планируемым нововведениям Наличие доверия к планируемым нововведениям у работников
Необходимость контроля со стороны высшего руководства организации Необходимость обеспечения автономии членов организации, вовлекаемых в процесс перемен
Направление работы задают руководители организации Руководители придерживаются курса решений, выработанных коллективом
Работники организации не компетентны в области планируемых перемен Работники, вовлеченные в процесс перемен, являются компетентными лицами
Необходимость обеспечения гарантий надежности ситуации Управление рискованной ситуацией
Невысокий уровень вовлечения членов организации в процесс перемен Подавляющее большинство работников организации вовлекаются в процесс перемен
Менеджеры (управляющие) «руководят и заставляют» Менеджеры (управляющие) «тренируют и помогают»
Менеджеры стремятся к полному контролю Менеджеры контролируют главные аспекты работы
РИСУНОК 10
Этапы рационально-эмпирической стратегии перемен
♦
МЕРОПРИЯТИЯ
ДЕЙСТВУЮЩИЕ лица
Выявление необходимости перемен Руководитель
Анализ внешней среды организации Эксперт
Анализ внутренней среды организации Эксперт
Диагностика способности организации к переменам Эксперт
Формулировка целей перемен Руководитель
Дизайн новой ситуации Эксперт
Составление плана реализации Эксперт
Корректировка дизайна и плана Руководитель
Информирование вовлеченных работников Руководитель/эксперт
Принятие управленческих решений Руководитель/эксперт и вовлеченные работники
Реализация Руководитель/эксперт, вовлеченные работники, консультанты
Оценка Эксперт
РИСУНОК 11
Этапы стратегии нормативного переобучения
Т
МЕРОПРИЯТИЯ
ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА
ляется последним в списке альтернатив и применяется лишь в критических и обоснованных случаях, так как любое подавление несет в себе опасность нарастания сопротивления и, следовательно, может привести к краху задуманное мероприятие.
♦ Конфронтационная стратегия использует конфликт как основной способ достижения цели. Когда другие средства недоступны, менеджеры специально вызывают идейный конфликт среди людей с тем, чтобы расширить их осведомленность о планируемых нов-
шествах в организации, повысить интерес и, в конечном счете, завоевать большее число сторонников перемен. Поляризация сотрудников, однако, небезопасна для целостности системы организации и потому требует осторожного и умелого подхода к управлению полученной ситуацией.
Указанные подходы относятся к категории стратегий абсолютизированного типа, которые на практике в «чистом виде» встретить очень трудно. Руководители организаций, как правило, используют комбинацию нескольких стратегиче-
ских подходов, учитывая специфику конкретной ситуации.
Какие бы ни применялись комбинации, все они базируются на трех стержневых идеологических стратегиях перемен. Это: повелительно-принудительная стратегия (начальственный подход), рациональноэмпирическая стратегия (проектный подход), и стратегия нормативного переобучения (развивающий подход).
1. Повелительно-принудительная стратегия основана на том постулате, что люди, в принципе, являются уступчивыми по своей натуре и, в общем-то, могут
подчиняться другим. Они будут делать то, что им указывается, и нововведения в данном случае возможны благодаря использованию должностной власти и применению санкций со стороны начальника.
2. Рационально-эмпирическая стратегия основана на другом положении, которое гласит, что люди по своей природе являются рациональными существами, Они будут делать что-либо в угоду собственным интересам, которые ими, тем не менее, должны быть распознаны. Реализация планируемых изменений в этой ситуации основана на сообщении необходимой информации и стимулировании потребностей.
3. Стратегия нормативного переобучения рассматривает людей, прежде всего, как социальных существ, придерживающихся определенных культурных норм и ценностей. Пересмотр и новая интерпретация существующих традиций, воспитание новой культуры мышления и поведения членов организации составляют в данном случае необходимую базу для проведения изменений.
В практике современного менеджмента использование рационально-эмпирической стратегии и стратегия нормативного переобучения является более предпочтительным, поскольку здесь используется активное участие работников организации. Данные стратегии имеют определенные особенности (табл. 2). Первая из вышеуказанных задумывается обычно как некий опытный проект, который предполагает определенный дизайн и возлагает ответственность на ролевых исполнителей, вторая же стратегия — вовлекает всех или подавляющее большинство членов организации, так как имеет целью развитие внутриорга-низационных социальных взаимоотношений нового типа (рис. 10 и рис. 11). Формирование новой культурной среды организации в целях успешного осуществления планируемых перемен обозначается термином «организационное развитие». Развивающий стратегический подход значительно повышает гибкость и способность организации к нововведениям, более того, он позволяет достигнуть лучшей устойчивости достигаемого результата.
Выбор стратегий для успешной реализации перемен во многом зависит от соответствующих умений и способностей руководителей организаций. Эффективность принимаемых в этой области решений можно повысить, если будут приняты во внимание следующие факторы: + масштабность планируемых изменений;
« сроки проведения изменений;
+ отличительные особенности объекта изменений;
« степень готовности организации к нововведениям (уровень сопротивления);
+ сила влияния, умения и способности руководителей организации;
« состав и характеристика заинтересованных лиц и структур;
+ качество и содержание экспертизы организационной ситуации;
« система подчиненности, тип власти и структурное построение организации;
+ характеристики организационной культуры.
Продолжение следует. ф
Список использованной литературы Вы можете запросить в редакции.
