Барьеры и драйверы внедрения новых кадровых технологий в практику российских организаций Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ФЕДОРОВА Алена Эдуардовна

Кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики труда и управления персоналом, руководитель Резерва молодых специалистов АРС УЧР

Уральский государственный экономический университет

620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта / Народной воли, 62/45 Контактный телефон: (343) 221-17-73 е-таП: dekan_2002@mail.ru

Барьеры и драйверы внедрения новых кадровых технологий в практику Российских организаций

Аннотация. Автор рассматривает особенности реализации процесса кадровых нововведений, обусловливающих специфику возникающих барьеров и возможных драйверов внедрения кадровых новшеств и инноваций в российских организациях.

Понятие «управление человеческими ресурсами» рассматривается нами как более широкое - родовое - по отношению к понятию «управление персоналом» и, следовательно, как обязательная профессиональная компетенция всех руководителей организации.

Управление персоналом как процесс по сути своей сводится к влиянию на трудовое поведение работников. Барьеры и драйверы внедрения кадровых новшеств и инноваций в практику российских организаций тесно связаны с особенностями трудового поведения как руководящих кадров, так и рядовых сотрудников.

Кадровое новшество - результат интеллектуальной деятельности (научных исследований) в сфере управления персоналом. Виды кадровых

Драйвер -

микропрограмма, написанная создателем устройства, объясняющая операционной системе, как работать с новым приспособлением.

новшеств: новый регламент, новая технология, новая структура, новая методика, новая процедура, новая услуга.

Кадровое нововведение -процесс внедрения, распространения и использования кадрового новшества.

Кадровая инновация - конечный результат внедрения новшества, приводящий к изменению системы кадровой работы и получению экономического, социального или другого вида эффекта [1].

Нововведения в сфере управления персоналом отличаются от продуктовых и технологических нововведений тем, что:

а) осуществляются обычно с меньшими единовременными затратами;

б) сложнее поддаются экономическому обоснованию до своего внедрения и оценке после него;

в) специфичны по отношению к той организации, в которой они созданы (если технологию перенести несложно, то

кадровое нововведение - проблематично);

г) процесс внедрения осложнен психологическим фактором, выражающимся в феномене сопротивления переменам, которое проявляется ощутимее, чем при материальных инновациях.

Указанные особенности реализации процесса кадровых нововведений обусловливают специфику возникающих барьеров и возможных драйверов внедрения кадровых новшеств и инноваций в российских организациях.

БАРЬЕРЫ

Профессиональная некомпетентность специалистов кадровых служб

Барьер профессиональной некомпетентности связан с непониманием сущности нововведения ввиду низкой профессиональной подготовленности отдельных работников.

В целом приходится констатировать, что

квалификация работников современных кадровых служб большинства российских организаций не соответствует требованиям инновационного развития.

Исследования показали:

1 невысокий образовательный уровень. Лишь каждый четвертый (26%) имеет высшее и незаконченное высшее образование. У остальных он ограничен рамками среднего и среднего специального образования;

2 отсутствие специального образования. Спектр специальностей работающих в службах по персоналу достаточно обширен. Больше всего в кадровых службах специалистов технического профиля: 39% закончили вуз (техникум) по специальностям инженер и техник-технолог. Наименее представительна категория специалистов с гуманитарным образованием (9%);

Зузкофункциональная специализация работников кадровых служб. Формальная деятельность большинства служб по персоналу сводится к трем направлениям: прием и увольнение работников, организация информационных встреч администрации с персоналом;

4 их знания и умения не соответствуют современным стандартам работы с персоналом. 86% работников служб управления персоналом плохо владеют компьютером, 71% респондентов ни разу не проходили профессиональное обучение в качестве сотрудника кадровой службы.

Таким образом, состояние современных служб управления персоналом в российских организациях в целом можно охарактеризовать как достаточно примитивное. Специализированные подразделения по управлению персоналом существуют лишь на 60% российских предприятий.

Две трети кадровых служб имеют лишь одного работника. Деятельность кадровых служб сводится к двум основным направлениям: правовое оформление кадровых перемещений и организация информационных встреч администрации с персоналом [2].

#

Недоверие к деятельности службы кадров

Одна из причин, по которым в организации возникает сопротивление кадровым инновациям, недоверие к деятельности службы кадров. Как правило,

даже если в HR-слyжбе работают высококлассные специалисты по управлению персоналом, они не имеют экспертной власти в основном бизнес-процессе.

Никто из производственников попросту не верит, что сотрудник службы кадров может правильно подобрать, обучить, спланировать карьеру, мотивировать и развить необходимых организации профильных специалистов.

Отдельные исследователи признают, что зачастую производственники правы в своем недоверии. И тому есть ряд объективных причин.

1В стихийной высококонкурентной бизнес-среде российских организаций правила игры меняются так часто, что скорость реакции на нововведения в основном бизнес-процессе у обслуживающих подразделений, в том числе и у службы кадров, всегда ниже требуемой. Трансформация технологий происходит быстрее их формализации, что лишает смысла дальнейшее регламентирование труда, написание должностных инструкций и т.д. (пока будут составлены документы, произойдут новые изменения, и тщательно подготовленный пакет может оказаться устаревшим).

2 Адекватно перевести на профессиональный Нк язык проблемы с персоналом на производстве может только человек, равно хорошо понимающий как принципы управления сотрудниками, так и особенности производственного процесса. Специалист службы кадров, не разбирающийся в специфике производственной деятельности организации, не может адекватно обозначить пути решения даже очевидных ее проблем.

3 Часто суть проблемы трудно выявить. Скрытые, неосознаваемые сложности в управлении (дублирование функций, нечеткое разделение зон ответственности и др.) вызывают у руководства недовольство качеством работы исполнителей. Решение видится в замене специалиста, а не в оптимизации управленческого процесса. В результате служба кадров в основном озадачена подбором и ротацией персонала, а руководитель утверждается во мнении, что не только у его подчиненных квалификация низкая.

Часто недоверие вызывают так называемые псевдонововведения в кадрах - порожденные субъективизмом нововведения, не обеспечивающие реального роста их уровня и эффективности (или не ставящие это своей задачей) и проводимые с целью:

• искусственно подновить устаревшие методы кадровой работы (инновационная имитация);

• скрыть другие реально действующие и устраивающие псевдоноватора методы (инновационная спекуляция);

• дискредитировать прогрессивный курс на обновление кадров, блокируя прогрессивные нововведения и внедряя морально устаревшие или ультрасовременные преждевременные новшества (инновационная дискредитация).

Можно привести следующие типичные примеры псевдонововведений в кадрах:

• частые кадровые смены без достаточно объективных оснований и при отсутствии программы деятельности новых кадров (перетряска кадров);

• локальные, частичные и второстепенные кадровые новшества вместо назревших комплексных кадровых реформ;

• насаждение кадровой реформы там, где можно ограничиться частичными кадровыми новшествами;

• проведение кадровой реформы без ликвидации старых методов и кадрового балласта;

• попытка обновления руководящих кадров без кадрового резерва и достаточного выбора;

• кадровые нововведения, усложняющие работу элитных кадров и новаторов («равные» права, уравниловка в оплате и т.п.);

• новые, но регрессивные по внепрофессиональным причинам кадровые выборы или назначения, когда на смену приходят более слабые на данный момент кадры;

• замена новаторских кадров как «возмутителей» спокойствия на умеренные, но менее творческие кадры;

• попытки обновления кадровой работы на низшем организационном уровне без обновления кадровой работы на верхнем уровне. И наоборот, когда приходит новое прогрессивное руководство и не получает права обновить консервативный коллектив или ядро коллектива;

• введение новых форм работы с кадрами при консервативном руководстве и кадровом ядре организации [3].

Сопротивление персонала

Следующий блок причин, препятствующих внедрению кадровых инноваций в организации, заключается во внутренних установках персонала. Можно перечислить некоторые из причин такого сопротивления, наиболее часто упоминаемые специалистами по управлению персоналом.

1 Узкособственнический интерес работников (ощущение потерь). Отдельные люди опасаются в результате изменений потерять что-то ценное (деньги, статус или даже рабочее место).

Нововведения могут уменьшать или вообще делать невозможным удовлетворение определенных потребностей работников.

Подобные ожидания не всегда оправданы, и менеджер в силах разъяснить реальные последствия изменения и предложить компенсационные меры.

2 Принципиально неправильное понимание работниками ситуации, обычно связанное с неверной трактовкой намерений руководства, низкой степенью доверия к нему или полным отсутствием доверия. Менеджер способен эффективно бороться с неправильным пониманием ситуации, активно разъясняя реальную суть инновации как на собраниях, так и индивидуально.

3 Различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством, приводящая к неблагоприятному восприятию инновации. Обычно она основана на наличии информации, которая, по их мнению, неизвестна руководству. Если такие сотрудники высказывают открытое несогласие, то проблема их сопротивления инновации может быть снята путем дискуссии. Если же различная оценка ситуации сотрудниками не проявляется в открытом несогласии, менеджеру придется направить усилия на обнаружение противодействия и выяснение его причин.

4 Низкая терпимость отдельных работников к изменениям, основанная на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении экономить усилия) либо на опасении, что в создавшейся после внедрения иннова-

ции ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей.

Некоторые работники просто ■ не желают учиться новому делу и осваивать новые

стЬЛипов/Ивяия.'. '' \

Менеджер в состоянии повысить терпимость к изменению, разъясняя его пользу для организации в целом и для каждого конкретного сотрудника в част-Н°с™ [4].

Сопротивление руководства

Следующий блок причин сопротивления кадровым инновациям связан с особенностями руководства организации.

Табу на инновации со стороны .руководства. Руководство считает, что все новое несет организации угрозу. Зачем что-то менять, если и так все неплохо работает? Существование подобного запрета связано с неофобией - патологическим страхом перед всем новым.

Руководитель-неофоб превращает компанию в музей законсервированных \ технологий. Новый сотрудник может 1 войти в тпшю^компанию. нишь-км—ро-

нове ны, и опт-.

вменить сурово

пресекеютея. . д

Весьма часто проявляется неофобия в отношении к бизнес-образованию.

Запрет на инновации - самый тяжелый случай кадрового табу. Лучшее лекарство в такой ситуации - рынок: либо руководитель решится на инновации, либо организация падет в конкурентной борьбе.

2 Отсутствие диалога между топ-менеджерами. Некоторые инновационные кадровые проекты не начинаются, потому что учредители не могут договориться о том, нужно им это или нет. А договориться не могут просто потому, что не владеют инструментами диалога и коллективного принятия решений.

»Отсутствие лидера, способного ^хорошо организовать внедрение инноваций и коммуникации между участниками инновационного процесса.

4 Отсутствие у новатора необходимых для внедрения кадровых инноваций полномочий, которые не предоставляются ему руководителями организации.

Инновационная активность менеджеров часто подрывается в связи с тем, что их непосредственные вышестоящие руководители не поддерживают их инициативы.

Сложность превращения знаний в умения

Не секрет, что эффективными управленцами становятся только талантливые специалисты (да еще, как правило, в ходе трудного и долгого «набивания шишек»). К сожалению, природный дар -удел избранных, а их всегда мало.

Как тиражировать управленческие умения, создать действенные и быстро осваиваемые новые способы влияния на трудовое поведение работника?

Трудность заключается в том, что легко понять содержание и логику предлагаемых действий, но гораздо труднее, а подчас и невозможно, перевести полученные знания в разряд умений. И причин тому несколько:

1) отсутствие у руководителей опыта освоения психологических умений;

2) наличие собственных психологических барьеров - от пресловутого «комплекса неполноценности» до характерологических ограничений;

3) отсутствие поддержки окружающих (менеджеры часто объясняют трудности внедрения новых способов влияния на подчиненных поговорками: «в чужой монастырь со своим уставом не ходят»);

4) ограниченное по времени взаимодействие со специалистом, передающим эти умения (по книгам быстро освоить столь сложные вещи попросту невозможно).

Консервативная организационная культура

В организациях, поддерживающих консервативные,техно-кратические, сугубо прагматические нормы и ценности, гораздо труднее применять новые способы управления персоналом.

Следует также отметить, что инновационная активность менеджеров и персонала службы кадров организации зависит не только от ее материальной выгодности, денежных поощрений и т.д., но и от той социально-психологической среды, в которой живут и трудятся работники, от корпоративной культуры организации.

Необходима социальная мотивация работников, которая предполагает идентификацию работников с организацией. Если на предприятии широко распространен фирменный патриотизм, большинство работников крепко связаны с ним и не видят для себя иной альтернативы, то это неизбежно положительно отразится на уровне инновационной активности персонала. Если же преобладает отчуждение труда и организация воспринимается работниками как чуждый им бизнес, как место, в котором зарабатываются деньги и не более того, как временное место работы, то трудно ожидать в этих условиях активности в инновационной сфере [5].

Главный принцип эффективного влияния на инновационную активность менеджеров, а также персонала службы кадров заключается в необходимости создавать благоприятные условия для профессионально-личностного саморазвития сотрудников. Выдающийся отечественный психолог Б.Ф. Ломов указывал, что опосредованное воздействие в целом обладает большей мощностью, чем прямое. Менеджер, уделяющий внимание формированию благоприятной обстановки, в частности, внедряя инновационную орга-

низационную культуру или осуществляя корпоративное обучение, увеличивает возможность достижения нужного поведения сотрудников [6].

Несовершенство трудового законодательства

Развитие современного кадрового менеджмента происходит опережающим темпом по сравнению с правовым обеспечением трудовых отношений и социальной защищенностью работников в условиях реализации новых технологий управления персоналом.

Например, на практике оказывается, что многие заемные работники работают на одном предприятии фактически постоянно, однако в его штате не числятся, и поэтому лишаются множества льгот и прав штатных работников.

Трудовые отношения в этом случае «трехсторонние» - функция работодателя расщепляется между агентством и заказчиком рабочей силы. При этом многие обязанности работодателя остаются как бы между ними - и никто их выполнять не собирается. Особенно остро этот вопрос стоит в плане охраны труда, а также при составлении и согласовании графиков сменности, перерывов и отпусков, предоставлении льгот, ведении коллективных переговоров и т.д.

Российским законодательством такая форма занятости как заемный труд не предусмотрена. Фактически, агентства занятости действуют в сером правовом поле.

Агентства по лизингу рабочей силы пытаются представить свою деятельность как положительную, в т.ч. и для своих работников, которых обнадеживают, что со временем через заемный труд можно будет устроиться на постоянную работу.

Однако для большинства работников, выведенных за штат

или переданных от своего первоначального работодателя кадровому агентству, это изменение к худшему.

Во-первых, теряются гарантии занятости, связанные с постоянным трудовым договором в крупной компании.

Во-вторых, на них перестает распространяться социальная программа и другие льготы, закрепленные соглашениями между профсоюзом и руководством основного предприятия. Часто в связи с «треугольными трудовыми отношениями» непонятно, к кому следует обратиться для выяснения вопросов или кто отвечает за конкретные условия труда, - особенно если работник трудится на территории предприятия, где его юридический работодатель даже не может обеспечить безопасные условия. При возникновении проблем между двумя компаниями - «пользователя» и «поставщика» рабочей силы - крайним останется сам работник. Так, нередко из-за проблем взаиморасчета между компаниями бывают задержки выплаты зарплаты или ее неправильное начисление [7].

Последствия внедрения новых кадровых технологий для системы = трудовых отношений и общества в целом еще предстоит изучить.

ДРАЙВЕРЫ

Многочисленные исследования С ключевых факторов успешного внедрения инноваций в работу организации привели к вполне закономерным и ожидаемым результатам. Наиболее значимыми факторами успеха являются «раннее информирование и вовлечение сотрудников в проводимые реформы» и «наличие политической воли высшего руководства». О необходимости вовлекать в преобразования персонал на ранних стадиях внедрения инноваций и подключать к участию в нем топ-менеджеров написано немало статей и рекомендаций.

Это практически аксиомы, не требующие доказательств и дополнительных убеждений. А вот фактор «интеграция организационных изменений и развития персонала» оказался гораздо менее очевидным для менеджеров с точ-

/

ки зрения своей принципиальной значимости для успешной реализации инновационных проектов.

Необходимо понимать, что

реализация любых инновационных процессов основана на следующей зависимости: изменение «жестких» технологических составляющих бизнеса влечет за собой изменение и в «мягкой» компоненте - персонале, и наоборот.

Игнорирование этой зависимости может существенно затормозить процесс развития.

Допустим, в компании пересматривается стратегия, что подразумевает целый ряд «жестких» преобразований - бизнес-целей, бизнес-процессов и т.д. Изменения бизнес-процессов влекут за собой изменения в организационной структуре и, следовательно, создают прецедент для ротации и набора персонала, проведения обучающих и мотивирующих мероприятий для сотрудников. В итоге изменение бизнес-стратегии неизбежно сопровождается пересмотром стратегии в области персонала: необходимо пони-

мать, какие люди смогут претворить новую стратегию в жизнь.

Безусловно, в инновационном процессе возможна и обратная последовательность, когда преобразования начинаются не с технологий, а с персонала. Допустим, в компании происходит смена управленческой команды. Это связано с проведением кадровых перестановок, разработкой новой кадровой политики, формированием и реализацией новой корпоративной культуры и т. д. Изменение «мягких» факторов приведет к изменению «жестких»: новая управленческая команда пересмотрит бизнес-стратегию, расстановка ключевых менеджеров преобразует организационную структуру, новая кадровая политика изменит целеполагание и, следовательно, требования к бизнес-процессам.

Точкой отсчета в проведении преобразований могут выступать как технологии, так и люди. Приоритетность решения технологических или «человеческих» задач зависит в основном от стиля управления организации. Классическая схема - «сначала ЧТО (технологии), а потом КТО (люди)» - больше подходит организациям, где бизнес-цели и процессы управления формируют корпоративную культуру. Другая схема - «сначала КТО, потом ЧТО» - будет более приемлема там, где система управления складывается на основе ценностей управленческой команды.

Очевидно, что необходимо уделять большое внимание как «жестким», так и «мягким» факторам. Вопрос, какой фактор является приоритетным в процессе преобразований - технологии или люди, является второстепенным по отношению к общему правилу: любой ответ имеет право на жизнь лишь при условии, что вторая составляющая не будет упущена [7].

Инновационная деятельность в кадровой работе существенно изменяет содержание функциональной. В результате проведенной инновационной деятельности происходят изменения: за функциональными подразделениями закрепляются новые задачи, ставятся новые цели, вносятся коррективы в состав работ и функций отдельных работников, содержание труда (а иногда и его характер) на рабочих местах изменяется, снижаются или растут затраты на выполнение функциональной деятельности. В свою очередь, функциональная деятельность предоставляет ресурсы для реализации инновационной деятельности: финансовые, материальные, человеческие.

Так, при проведении инновационной деятельности по постановке системы оценки персонала в организации произошли положительные сдвиги в ра-

боте функциональных подразделений: руководители начали планировать и оценивать деятельность подчиненных, у подчиненных появилось осознание значимости своей работы для развития предприятия, первое негативное отношение к системе оценки сменилось пониманием ее необходимости и важности. Положительные сдвиги в функциональной деятельности предоставили предприятию возможность завоевать большую долю рынка, получить большую прибыль, показали персоналу, что новое не несет в себе для него угрозу, сформировали в коллективе группу осознающих необходимость развития организации на основе инноваций. Следующий этап инновационной деятельности в сфере управления персоналом будет обеспечен большими финансовыми ресурсами, более лояльным к изменениям персоналом и сотрудниками, готовыми участвовать в инновационной деятельности. Таким образом, взаимодействие функциональной и инновационной деятельности осуществляется по спирали, качественно изменяясь от одного витка к другому [1].

Как отмечалось выше, барьер профессиональной некомпетентности связан с непониманием сущности нововведения ввиду низкой профессиональной подготовленности работников. Для его преодоления целесообразно организовать системную работу по повышению квалификации менеджеров и специалистов службы кадров организации.

1 Корпоративные семинары-практикумы. Направлены на постановку в организации контуров регулярного менеджмента в кадровой сфере и на освоение менеджерами инновационных технологий управления человеческими ресурсами.

2 Индивидуальные консультации. Проводятся с целью решения следующих задач и реализуются, соответственно, в следующих формах:

2 постановочное консультирование. Выполняет функцию «тонкой настройки» инновационных технологий, помогает менеджерам освоить новую организационнофункциональную модель работы с персоналом;

2 учебное консультирование. Проводится для менеджеров, пропустивших те или иные темы семинаров и желающих компенсировать упущенное;

2 психологическое консультирование. Необходимо тем менеджерам, кто испытывает трудноразрешимые проблемы, мешающие полноценной работе. Это могут быть ситуации, связанные с конфликтными отношениями, неумением рационально управлять своим рабочим временем, трудностями в делегировании полномочий и контроле, стрессовыми перегрузками, семейными неурядицами и т.п. Цель консультирования заключается в том, чтобы помочь менеджеру найти специфичные, привязанные к профессионально-личностному потенциалу, способы решения производственных и личных проблем, а также снять психоэмоциональное напряжение.

3 Работа с проблемными ситуациями. Предполагает организацию группового обсуждения критических зон подразделения совместно с ключевыми сотрудниками и выработку практических мер. В подразделениях организации формируются группы, затем организуется обсуждение проблемы, и консультант руководит обсуждением, оптимизируя процессы открытой коммуникации и коллективного принятия решений.

ИСТОЧНИКИ

1. Ярцева С., Лукьянова Т., Сал-гириев М. Методологические основы инновационного процесса в управлении персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. № 9.

2. Дырин С.П. Состояние кадровой службы на современном российском предприятии // Проблемы современной экономики. 2005. № 1/2 (13/14).

3. Управление персоналом организации: электронный учеб. / Режим доступа: http://lib.4i5.ru/cu759.htm.

4. Соммерсби С. Инновационный менеджмент. / Режим доступа: http:// www.innovbusiness.ru/content/ document_r_E671C716-1A60-45AE-A1E9-37075D937782.html.

5. Белкин В.Н., Белкина Н.А. Преодоление социально-психологических барьеров на пути инновационного развития экономики РФ // Управленец. 2010. № 1-2.

6. Лунев Ю.А. Интеграция управ-

ленческих воздействий в сфере кадрового менеджмента. / Режим доступа: http://md-hr.ru/

articles/?show=print&id=32745.

7. Нойнхеффер Г. Новые формы управления персоналом - вызов для рабочего движения и общества в целом / Режим доступа: http://www.ikd. ru/node/1894.

8. Имасс М. Советы консультанта: технологии или люди? / Режим доступа: http: //www.iteam.ru/publications/ it/section_63/article_1972/. в