CC BY
229
ББК 65.301-23-09
Е. П. Карлина, С. Ю. Чеснокова, И. И. Потапова
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В СИСТЕМЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
В мировой практике бюджетирование как инструмент эффективного менеджмента давно признан одной из наиболее эффективных управленческих технологий, основная цель которой -повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия в результате целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение оборотного капитала и его источников, а также повышение гибкости функционирования предприятия в условиях трансформации экономической системы. При этом формирование бюджетов, как основы бюджетирования, позволяет не только осуществлять управление финансами, но и упорядочить системные связи как внутри хозяйствующего субъекта, так и с внешней средой.
Изучение существующих подходов к сущности, месту и роли бюджетирования в системе управления предприятием позволило сформулировать следующие выводы. С одной стороны, бюджетирование рассматривается как метод финансового планирования, т. е. обеспечивает выполнение такой специальной функции менеджмента, как управление финансами; с другой - как управленческая технология, бизнес-процесс, описывающий, как эта функция выполняется (в какой последовательности и в каких вариантах), и способствующий повышению обоснованности принимаемых управленческих решений менеджерами разного уровня.
Под технологией вообще понимают совокупность методов и средств преобразования исходных материальных ресурсов, информации и других компонентов входа системы в товар и другие компоненты ее выхода [1]. Основной вопрос, на который дает ответ технология, - как делать, каким способом. Применительно к бюджетированию на входе этой системы находятся: методика бюджетирования; информация, характеризующая необходимые для формирования бюджетов условия и данные.
На выходе процесса бюджетирования будут зафиксированные на каком-либо информационном носителе совокупность бюджетов, отвечающих требованиям входа.
Следовательно, под процессом бюджетирования как управленческой технологии мы будем понимать совокупность методов преобразования информации о движении денежных потоков в систему бюджетов предприятия. При этом процесс бюджетирования относится к сквозным бизнес-процессам, т. к. включает в себя деятельность, выполняемую структурными подразделениями предприятия, имеющими различную функциональную и административную подчиненность.
Объектом управления при бюджетировании является технология процесса, субъектом управления - владелец процесса, результатом - бюджет.
В качестве владельца процесса бюджетирования выступает руководитель соответствующего структурного подразделения, где разрабатывается бюджет. Итогом работы является проект бюджета, предоставляемый руководителю предприятия. Проекты бюджетов составляются на основе плановой информации, предоставляемой структурными подразделениями по форме и в сроки, установленные на предприятии. Структурное подразделение собирает информацию, проверяет ее на соответствие установленным требованиям, агрегирует и анализирует информацию и разрабатывает проект бюджета. Далее бюджеты проходят процедуру согласования с внутренними клиентами - другими структурными подразделениями, утверждаются и принимаются к исполнению. В процессе исполнения структурные подразделения осуществляют сбор фактических данных, план-фактный анализ и контроль, составляют и утверждают отчеты по выполнению бюджетов и предоставляют их владельцу процесса - руководителю структурного подразделения.
Описанная технология процесса бюджетирования является относительно постоянной. Алгоритм её выполнения можно представить в виде схемы (рис. 1).
нР
о
о
о
о
&
о
с
Рис. 1. Блок-схема управления процессом бюджетирования
Таким образом, с точки зрения процессного подхода бюджетирование можно представить в виде двух подпроцессов: формирование и исполнение бюджета. В качестве основы для выделения указанных подпроцессов нами было выбрано функциональное назначение бюджетирования как управленческой технологии, т. е. виды работ, реализующих функции бюджетирования: планирование, учет и контроль. Причем функции учета и контроля рассматриваются нами как единое целое.
В результате процесс бюджетирования будет представлять собой описание последовательности функций (работ), выполняемых в определенном порядке, исполнителей, входящих и исходящих документов. Вышеизложенное позволяет нам выделить следующие основные подпроцессы бюджетирования (табл.)
Описание процесса бюджетирования
Функция процесса бюджетирования Подпроцесс Вид работ Исполнители Выход
1. Планирование 1. Формирование бюджетов 1.1. Постановка целей 1.2. Формирование нормативной базы и технологий 1.3. Сбор исходной информации 1.4. Подготовка проектов бюджетов 1.5. Согласование 1.6. Корректировка бюджетов 1.7. Утверждение бюджетов Структурные подразделения Бюджет
2. Учет и контроль 2. Исполнение бюджетов 2.1. Доведение бюджетов до исполнителей 2.2. План-фактный анализ и контроль 2.3. Корректировка 2.4.Составление отчетов 2.5. Утверждение отчетов Структурные подразделения -исполнители бюджетов Отчет о выполнении бюджета
При этом следует отметить, что в практической деятельности предприятий сформировались три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы «снизу вверх», «сверху вниз», а также интегративный подход [2].
При использовании подхода «снизу вверх» бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании. При подходе «сверху вниз» бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии компании. При интегративном подходе процедура бюджетирования включает в себя ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации.
Бюджет, составленный по методу «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к руководству компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут бюджет и будут стремиться достичь запланированных целей. Однако при таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием.
Бюджет, составляемый по методу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т. п. для оценки эффективности работы центров ответственности.
Наиболее приемлема и распространена в практической деятельности интеграционная процедура бюджетирования: сначала, как правило, сверху спускаются целевые показатели, а после формирования по направлению «снизу вверх» всей системы бюджетов предприятия, вплоть до основных заключительных бюджетов - БДР, БДДС и баланса, следует их анализ на соответствие выполнения целевых показателей, поставленных руководством. Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утвержде-
ние, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения и контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании следует задание подготовить следующую версию бюджетов. Такие процедуры повторяются до достижения приемлемой версии, которая принимается в качестве утвержденной.
Вышеизложенное позволяет сделать вывод о высокой степени значимости бюджетирования как управленческой технологии для оптимизации производственно-хозяйственной деятельности предприятия и повышения качества принимаемых управленческих решений. В то же время эффективность постановки и внедрения системы бюджетирования в значительной степени обусловлена действием объективно существующей и принципиально неустранимой неопределенности, проявляющейся в возникновении рискообразующих факторов, что предопределяет необходимость разработки системы управления рисками.
Под управлением риском понимают процесс подготовки и реализации мероприятий, цель которых - снижение опасности принятия ошибочного решения и уменьшение возможных негативных последствий нежелательного развития событий в ходе реализации принятых решений. Методология, научные и практические аспекты внедрения и функционирования системы риск-менеджмента нашли отражение в трудах многих ученых-экономистов и специалистов-практиков.
Исследование подходов к формированию системы управления риском показало, что алгоритм управления рисками, включающий в себя цели, задачи, методы оценки рисков, последовательность процедур оценки, рассматривается разными авторами с единых позиций и может быть представлен в виде схемы (рис. 2).
Выявление Качественная
и идентификация и количественная
рискообразующих факторов 1// оценка рисков
А
Цели и задачи функционирования предприятия по видам деятельности
Оценка и контроль достигнутых результатов
Принятие решений;
выбор методов воздействия на риск
Формирование и реализация рациональной стратегии управления рискованной деятельностью
Рис. 2. Система управления рисками предприятия1
При этом следует подчеркнуть, что до сих пор остается дискуссионным вопрос о месте системы управления рисками в структуре управления предприятием.
Некоторые авторы отмечают целесообразность создания структурного подразделения, реализующего технологию риск-менеджмента во всех звеньях предприятия (Г. Клейнер, К. Балдин, С. Воробьев и др.). Ряд авторов подчеркивают необходимость применения автономного управления риском по объектам управления - видам деятельности предприятия - управленческой, инвестиционной, финансовой, производственной, инновационной и др. (В. Ступаков, Г. Токаренко, А. Воронцовский, В. Москвин, А. Шапкин, Г. Савицкая и др.). Оба подхода нашли применение в практической деятельности предприятий и обусловлены спецификой их деятельности, размерами предприятия, уровнем развитости менеджмента.
Однако и тот и другой подходы, ставя основной целью системы управления рисками их минимизацию, рассматривают ее в некоторой степени изолированно по отдельным компонен-
1 Составлено по: Г. Клейнер, К. Балдин, С. Воробьев, В. Ступаков, Г. Токаренко и др.
там (видам деятельности, уровням управления), т. е. без учета интегрированного влияния рискообразующих факторов, что обусловливает некорректную оценку влияния указанных факторов на возникновение риска.
В связи с этим особый интерес вызывает подход В. Романова и А. Бутуханова [4], которые вводят понятия так называемых нейтивных (от англ. native - присущий) рискообразующих факторов, воздействующих только на конкретный вид риска, и интегральных (обобщенных) рискообразующих факторов, оказывающих влияние на риски сразу нескольких видов. Следует отметить, что наличие в группе рискообразующих факторов для конкретного вида риска хотя бы одного интегрального фактора должно являться основанием для обязательного комплексного анализа всех связанных с ним видов рисков. В свою очередь, интегральные (обобщенные) факторы риска по уровню воздействия можно подразделить на интегральные рискообразующие факторы микроэкономического и макроэкономического уровня.
К числу интегральных рискообразующих факторов микроэкономического уровня, воздействующих на деятельность любого экономического субъекта (предприятие, банк, страховая компания и пр.), предлагается относить:— недобросовестность или профессиональные ошибки партнеров (третьих сторон);
— недобросовестность или профессиональные ошибки сотрудников компании;- ошибки программного обеспечения;-
— противоправные действия сотрудников компании и третьих лиц (хищения, подлоги и т. д.);
— ошибки технологического процесса;
— уровень менеджмента.
К числу интегральных рискообразующих факторов макроэкономического уровня предлагается относить: изменение курса рубля по отношению к ведущим мировым валютам; уровень инфляции; изменение ставки рефинансирования ЦБ РФ, LIBOR, MIBOR и пр.; изменение цен на энергоносители; изменение ставок налогообложения; изменение климатических условий.
Сказанное означает, что, создавая систему (управления риском), способную справиться с решением проблемы риска, обладающего определенным, известным разнообразием (стохас-тичностью и нестохастичностью), необходимо обеспечить или большее разнообразие системы, чем разнообразие решаемой проблемы, или система должна быть способна создавать в себе это разнообразие. Применительно к системам управления это может быть сформулировано следующим образом: разнообразие управляющей системы должно быть больше или по крайней мере равно разнообразию управляемого процесса или объекта [5]. Указанные же подходы не учитывают все разнообразие рискообразующих факторов и специфику их проявления во взаимодействии и ограничиваются уровнем управления.
Вышеизложенное и изучение места и роли системы бюджетирования в процессе управления предприятием, функций, которые выполняет бюджетирование как управленческая технология, позволяют сформулировать следующий подход к управлению рисками.
Как уже было отмечено ранее, бюджетирование, являясь инструментом эффективного менеджмента, реализует его функцию - планирование, которое, в свою очередь, выступает основным компонентом всей управленческой деятельности и представляет собой совокупность управленческих действий по решению текущих и стратегических проблем деятельности предприятия.
Таким образом, бюджетирование как управленческая технология, реализующая данную функцию, обеспечивает устойчивое состояние равновесия всех подсистем предприятия. Следует подчеркнуть, что с точки зрения процессного подхода бюджетирование, как сквозной (меж-функциональный) бизнес-процесс, «пронизывает» все структурные подразделения предприятия и виды деятельности.
В связи с этим процесс управления рисками, по нашему мнению, должен быть «встроен» в систему бюджетирования предприятия, что позволит оперативно реагировать на возмущающие воздействия как внешней, так и внутренней среды и тем самым минимизировать последствия рисковых событий.
При этом управление рисками должно осуществляться в рамках подпроцессов бюджетирования: «формирование бюджетов» и «исполнение бюджетов» и предполагает разработку алгоритма управления риском в системе бюджетирования предприятия (рис. 3).
Предприятие
.а
:
о
X
CQ
Сбыт Закупки Производство Обслуживание клиентов
Форм бюдз е и н ав во о то ре ир Управление Исп рисками ► бю; оцесс бюджетирования олнение жетов
5Я
£
о
:
ЄҐ
Рис. 3. Алгоритм управления риском в системе бюджетирования предприятия Сформулированный подход к управлению рисками позволяет:
— во-первых, выявлять и идентифицировать рискообразующие факторы как на начальной стадии - планирования (формирования бюджетов) производственно-хозяйственной деятельности предприятия, так и в процессе исполнения бюджетов с учетом их интегративного влияния;
— во-вторых, осуществлять непрерывный контроль уровня риска, возникающего в процессе функционирования предприятия;
— в-третьих, разрабатывать командно-контрольные процедуры согласования работы всех структурных подразделений предприятия вне зависимости от их функциональной и административной принадлежности.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учеб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 344 с.
2. Земитан Г. Методы составления бюджетов. Электр. ресурс. Режим доступа: http:Wwww.gaap.ru, www.consulting.ru,www.cfin.ru.
3. Романов В., Бутуханов А. Рискообразующие факторы: характеристика и влияние на риски // Моделирование и анализ безопасности, риска и качества в сложных системах. - СПб.: НПО «Омега», 2001.
4. Системный анализ в экономике и организации производства: учеб. / С. А. Валуев, В. Н. Волкова, А. П. Градов и др. - Л.: Политехника, 1991. - 398 с.
Статья поступила в редакцию 22.06.2009
MANAGEMENT OF RISKS IN THE BUDGETING SYSTEM OF THE INDUSTRIAL ENTERPRISE
E. P. Karlina, S. Yu. Chesnokova, 1.1. Potapova
The features of budgeting as managerial technology and the place and the role of the risk management system as a basis of managerial decision-making in the budgeting process are considered. The definition of budgeting as a process is given; its content and methods of implementation at the enterprises are explained. The various approaches to the risk management are presented; the expediency of integration of the risk management system into the process of budgeting is proved.
Key words: management of risks, risk factors, integrated risk factors, budgeting, the budget, technology of budgeting, administrative technology.
