CC BY
121
TERRA ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 2 Часть 3
ОСОБЕННОСТИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ЗЕРНОВОМ ПОДКОМПЛЕКСЕ АГРОПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА И ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ
ДРОБИНА Н.С.,
ассистент,
Ставропольский государственный университет, е-mail: [email protected]
Одним из важнейших инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетирование. Процедура бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира. Компаниям агропромышленного комплекса, в которых еще не внедрены ни бюджетирование, ни управленческий учет, целесообразно вводить их одновременно.
Ключевые слова: бюджетирование; управленческий учет; агропромышленный комплекс; зерновой подкомплекс.
An essential tool of company management in a market economy is budgeting. Budgeting procedure is standard for any company in the developed world. Agribusiness companies, which are not yet implemented or budgeting, management accounting, it is advisable to enter it at the same time.
Keywords: budgeting; the administrative account; agriculture; a grain subcomplex.
Коды классификатора JEL: H72, Q14.
Успех деятельности агропромышленной фирмы в решающей степени зависит от того, каким образом обеспечивается организационное единство сельскохозяйственного производства, промышленной переработки и торговли продуктами питания. Также решающее значение имеет эффективная организация финансовых процессов компании, в том числе с использованием бюджетирования и управленческого учета.
Управленческий учет и бюджетирование в условиях российской практики представляют собой два относительно самостоятельных вида финансовой деятельности, причем нередки случаи, когда компания использует только один из них. Однако эти процессы являются, по сути, частями единого целого, и эффективное управление предприятием возможно только при наличии обоих процессов. Компаниям агропромышленного комплекса, в которых еще не внедрены ни бюджетирование, ни управленческий учет, целесообразно вводить их одновременно.
К сожалению, не весь менеджмент аграрной сферы понимает, что бюджеты устанавливают рубежи (объемы продаж, прибыль, рентабельность) и границы (лимиты и нормативы затрат), которые следует соблюдать, чтобы быть конкурентоспособным. Во многих сельскохозяйственных организациях пока нет самостоятельного структурного подразделения по обеспечению финансовой деятельности. Такую финансовую работу выполняют экономические службы - планово-экономический отдел и бухгалтерия. Однако, их информационно-аналитические возможности не могут полностью соответствовать современным требованиям рыночного механизма хозяйствования. В аграрной сфере в силу неразвитости системы финансового управления встречаются лишь отдельные элементы применения различных форм бюджетов, как правило, представленные в виде бизнес-плана для получения организацией кредитов в банках [2].
В зерновом подкомплексе АПК и большинстве сельскохозяйственных предприятий система учета фактов хозяйственной деятельности (именуемая бухгалтерский учет) обращена в прошлое, т.е. предназначена лишь для фиксации событий, произошедших в прошлом, что является лишним свидетельством ее несовершенства. Для принятия оперативных управленческих решений такая информация часто оказывается практически бесполезной, прежде всего, в силу ее низкой актуальности в быстро развивающейся, динамичной среде. Многие необходимые для руководителей контуры производственно-экономической информации этой системой не охватываются.
Вследствие этого, именно правильная постановка системы управленческого учета на предприятиях, в понятие которой помимо бухгалтерского учета затрат входит и оперативный учет, и элементы анализа, планирования, прогнозирования, а также четкая организация центров ответственности составят основу применения технологии бюджетирования на предприятиях.
Бюджетирование является достаточно эффективным инструментом управления финансовыми результатами и денежными потоками организаций, способствующим повышению эффективности деятельности и укреплению фи-
© Н.С. Дробина, 2011
нансового положения. В российской информационной сети INTERNET на термин «бюджетирование» ссылаются 2157 сайтов. И все же в российских организациях этот инструмент не нашел широкого распространения. В связи с этим, полагаем необходимым исследовать факторы объективного и субъективного характера, ограничивающие применение бюджетирования в современных условиях.
В первую очередь, эти факторы касаются основы бюджетного процесса - планирования. Из того, как на сельскохозяйственных предприятиях организована система планирования, можно сделать соответствующие выводы. Формальный подход к планированию, в свою очередь, ведет к низкой эффективности функций управления в системе «планирование - учет - контроль - анализ» финансово-хозяйственной деятельности.
Показатель распространения процесса планирования в основном тесно коррелирует со степенью формализации управленческого процесса в зависимости от размеров предприятия. Небольшие сельскохозяйственные предприятия, менеджмент которых ориентируется на неформальные процедуры, не склонны заниматься составлением и регламентацией планов, в то время как с ростом размера предприятия повышается степень формализации управленческого процесса и растет необходимость в планировании [3].
В целом, трудности постановки системы бюджетирования в сельскохозяйственных организациях, в том числе зерновом подкомплексе АПК, вызваны отсутствием ряда факторов, необходимых для решения данной проблемы. Так, в настоящее время наблюдается как недостаток внимания к роли бюджетирования, так и отсутствие высококвалифицированных специалистов, а также конфликт интересов разработчиков-организаторов и исполнителей бюджетов. Нет единой классификации бюджетов и методик формирования учетно-аналитического обеспечения бюджетирования. Отсутствуют четкие правила контроля, анализа и регулирования расходов на этапе исполнения бюджетов, так и соответствующие методики на этапе оценки финансовых результатов и финансового состояния субъектов бюджетирования. К этому добавляются программно-технические препятствия, вызванные неумением или нежеланием специалистов сельскохозяйственных организаций разработать собственный программный продукт для бюджетирования, например, на базе программы Microsoft Excel. На современном рынке нет открытых и гибких автоматизированных программных продуктов по бюджетированию, позволяющих учитывать специфику сельскохозяйственного производства.
Как показала практика, агропромышленные предприятия, внедряющие бюджетирование, сталкиваются со следующими проблемами: отсутствие четкого понимания возможностей бюджетирования и его назначения, непонимание возможностей управления по бюджету; фрагментарность бюджетирования (нередко это связано с простой экономией ресурсов); нехватка квалифицированных специалистов в области бюджетирования; отсутствие должной регламентации процедур планирования, учета и анализа; отсутствие стратегии управления, нет взаимосвязи повседневной деятельности с целями предприятия.
Существенно мешают внедрению бюджетирования в сельскохозяйственных организациях недостатки и нарушения в постановке производственного учета. Например, не полностью заполняются реквизиты в типовых формах документов и пр. Не всегда приходуются отдельные виды побочной продукции.
В числе внешних (объективных) факторов, ограничивающих применение бюджетирования в современных российских условиях для предприятий АПК, в числе внешних (объективных) можно назвать: высокая зависимость от природно-климатических условий; низкий уровень финансовой культуры сельскохозяйственных предприятий; низкий уровень накопленного капитала отечественных предприятий АПК, не позволяющий осуществлять эффективные затраты по созданию и внедрению полномасштабной системы бюджетирования.
Таким образом, производственный учет в большинстве сельскохозяйственных организаций не выполняет свои прямые функции:
♦ обеспечение руководителей всех уровней управления информацией, необходимой для текущего планирования, контроля и принятия оперативных управленческих решений;
♦ оперативный контроль и оценка результатов деятельности внутренних подразделений и организации в достижении цели;
♦ перспективное планирование и координация развития организации в будущем на основе анализа и оценки фактических результатов деятельности;
♦ ведение учета по видам сельскохозяйственных культур, видам работ, что позволит уменьшить номенклатуру распределяемых затрат, снизить трудоемкость калькулирования;
♦ ведение учета и осуществление контроля по центрам возникновения затрат и центрам ответственности [6].
Этот, неполный перечень недостатков производственного учета в сельскохозяйственных организациях указывает на отсутствие качественной базы учетно-аналитического обеспечения прогнозных показателей финансовых результатов деятельности. В то же время традиционные способы планирования, учета и контроля не обеспечивают руководителей структурных подразделений необходимой информацией для принятия экономических решений. Информация, получаемая в конце отчетного периода, малоэффективна и зачастую уже не пригодна для управления затратами.
Как нам представляется, наиболее полное устранение этих недостатков возможно только при применении метода «стандарт-кост», основанного на принципе оперативного учета и контроля затрат в пределах установленных норм, нормативов и отклонений от них. К основным принципам учета затрат в системе «стандарт-кост» относятся:
♦ предварительное составление нормативной сметы издержек производства по каждому виду возделываемых культур, работам и услугам;
TERRA ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 2 Часть 3
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 2 Часть 3
52
Н.С. ДРОБИНА
• учет фактических затрат в течение месяца с подразделением их на расходы по нормам и отклонениям от норм;
• установление и анализ причин отклонений фактических значений показателей от нормативных по местам возникновения и центрам ответственности;
• определение фактической себестоимости выпущенной продукции, работ, услуг как суммы нормативной себестоимости и ее отклонений от нормативных значений [4, 5].
Постановка бюджетирования начинается с определения финансовой модели предприятия, что предполагает проведение анализа его организационно-функциональной структуры, материальных, денежных и документационных потоков и выявление точек концентрации финансовых результатов.
Кроме того, очень важно определить, какие виды бизнеса (направления) будут являться объектами плановоучетной деятельности, при этом необходимо соблюсти разумный баланс между чрезмерной детализацией и излишней обобщенностью. Определяющую роль играют пожелания собственников, особенности рынка (товара, работ или услуг), специфика управления бизнесом. Не менее важный элемент бюджетирования - определение центров ответственности.
После выделения основных планово-учетных элементов (бизнес-направлений и центров ответственности) разрабатывается номенклатура статей бюджетов. Одновременно осуществляется классификация затратных статей на переменные и постоянные, прямые и косвенные (особую важность здесь приобретают упоминавшиеся принципы существенности и рациональности, когда затраты на получение какой-либо информации не должны превышать извлекаемых из этой информации выгод). На основе вышеперечисленных процедур и осуществляется процесс бюджетирования [1].
Мы считаем, что для постановки полноценного внутрифирменного бюджетирования и преодоления трудностей постановки системы бюджетирования в сельскохозяйственных организациях, необходимо выполнить три основных этапа, каждый из которых включает свои элементы:
1) Технология бюджетирования, в которую входят инструментарии финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения.
2) Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру организации (состав центров учета -структурных подразделений либо бизнесов предприятия, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об использовании бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций).
3) Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не столько составление финансовых прогнозов, сколько постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых бюджетов (о движении денежных средств, структуре себестоимости, норме и массе прибыли, уровне издержек и т.п.)
Каждый руководитель определяет набор целевых и контрольных показателей при постановке бюджетирования в зависимости от вида деятельности, финансового и экономического состояния предприятия, от конъюнктуры рынка и прочих факторов. Также для каждого предприятия своим собственным будет и набор бюджетов. При разработке бюджетирования необходимо определить принцип его организации: «снизу вверх» или «сверху вниз». При организации планирования по принципу «сверху вниз» все бюджеты разрабатываются на высшем уровне управления, а затем структурные подразделения более низкого уровня получают различные задания. При организации планирования по принципу «снизу вверх» руководители компании запрашивают данные из отдельных подразделений для составления ими своих бюджетов, а затем обрабатывают и консолидируют полученные данные. Определение финансовой структуры предприятия является важным этапом при постановке бюджетирования и одновременно одной из центральных проблем. Финансовая структура компании - это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности, распределение между структурными подразделениями данной компании, выступающими в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета. Таким образом, выбор финансовой структуры - это выбор объекта бюджетирования. Для постановки бюджетирования необходимо не только грамотное решение методологических проблем, выбор нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия.
Внедрение программного продукта позволяет не только составить бюджеты, но и провести анализ эффективности, а также рассмотреть альтернативные варианты бюджетов для выбора наиболее предпочтительного в данной компании. Существуют разные подходы к автоматизации бюджетирования предприятия. Можно разработать собственное решение на основе MS Excel-Access. А можно использовать готовый программный продукт: бюджетный модуль в составе ERP-системы, специализированные системы бюджетирования или прикладное решение на основе хранилища данных.
Чтобы прийти к желаемому результату, важно определиться, что необходимо на выходе, и целенаправленно двигаться к поставленной цели. И тогда можно считать, что система бюджетирования внедрена.
ЛИТЕРАТУРА
1. Ефименко А.А. Трансформация системы межбюджетных отношений и ее роль в стимулировании регионального развития // TERRA ЕСООТМІСШ. Т. 7. № 2. Ростов-н/Д: Изд-во ЮФУ, 2009.
2. Жарылгасова Б. Бюджетирование в сельскохозяйственных организациях: инструмент комплексного управления финансами // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 10. С. 31-36.
3. Карпова Т.П. Учет производства как начальный этап управленческого учета // Бухгалтерский учет. 2000. № 20. С. 56-57.
4. Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «директ-костинг»: теория и практика. М.: Финансы и статистика, 1993.
5. Овсийчук В.Я. Управление затратами с применением системы «стандарт-кост» // Управленческий учет. 2007. № 2. С. 32-41.
6. СедоваН.В., Селютин В.Ф. Особенности процесса бюджетирования в интегрированных агропромышленных структурах // Региональная экономика: теория и практика. 2007. № 6. С. 149-152.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 2 Часть 3
