CC BY
379
ЭФФЕКТИВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА СМЕНУ ТРАДИЦИОННОГО ПОДХОДА
Е. С. ПАХОМОВА, Е. А. КОРЕНЯКО
Примерно на половине предприятий России система бюджетирования неэффективна, т. е. отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30 % Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений. Статья раскрывает главную цель, задачи и роль бюджетирования, его место в системе финансового планирования. Описываются проблемные аспекты применения традиционного бюджетирования, обосновывается необходимость применения новых подходов к планированию и управлению деятельности предприятий. Освещаются некоторые современные теории бюджетного управления.
Ключевые слова: бюджетирование, финансовое планирование, скользящее бюджетирование, сбалансированная система показателей, управление ради ценности, управление без бюджетов.
Бюджетирование выступает основой планирования и принятия управленческих решений в организации, оценки всех аспектов ее финансовой состоятельности, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам организации в целом. В современных условиях оно занимает центральное место в системе внутрифирменного финансового планирования как наиболее оптимальный вариант управления финансовыми ресурсами. Тем не менее, соотношение понятий «бюджетирование» и «финансовое планирование» до сих пор не имеет четкого разграничения.
Финансовое планирование, являясь составной частью внутрифирменного планирования и финансового механизма управления на предприятии, призвано соизмерять намечаемые затраты для осуществления деятельности с реальными возможностями, достигать материально-финансовой сбалансированности, увязывать все экономические показатели работы предприятия, основные разделы внутрифирменного плана. Оно оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъекта посредством выбора объектов финансирования, направлений использования финансовых средств, тем самым способствуя рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов [4].
Сущностью бюджетирования является балансирование доходов и расходов с четко определенными местами их возникновения и закреплением ответственности за руководителем соответ-
ствующего ранга, благодаря чему появляется возможность отслеживания во времени соотношения между изменениями прибыльности, платежеспособности и экономическим потенциалом предприятия. Бюджеты разрабатываются для всех структурных подразделений предприятия (бюджет продаж, бюджет коммерческих и управленческих расходов, бюджет производства, бюджет прямых затрат на сырье и материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда и др.), которые сводятся в единый бюджет, называемый генеральным [1].
Соотношение понятий «бюджетирование» и «финансовое планирование» может быть рассмотрено в различных аспектах:
1. Бюджетирование - вид финансового планирования. В данном случае бюджетирование стоит рассматривать не как процесс, а как формальную реализацию процесса бюджетирования на практике посредством составления бюджетов на предприятии. Действительно, процесс финансового планирования охватывает как разработку стратегии организации и финансовой политики за ряд лет, так и составление краткосрочных плановых заданий на короткий отрезок времени. Временной интервал здесь достаточно большой, тогда как бюджеты составляются, как правило, на год, в связи с чем бюджетирование может быть признано одним из способов реализации текущего планирования на предприятии. Организация вправе сама выбирать плановые документы для осуществления текущего планирования: текущие
планы (план доходов и расходов, план движения денежных средств, плановый баланс), либо в дополнение к ним, как к финансовым бюджетам, составлять операционные бюджеты и резюмировать итоговые плановые показатели в сводном (генеральном) бюджете. В данном случае бюджетирование более полно и конкретно отражает процесс именно текущего финансового планирования. А стратегическое и оперативное управление финансами в данном случае рассматривается как обособленные звенья финансового планирования.
2. Финансовое планирование - вид бюджетирования. Постановка целостной системы бюджетирования на предприятии - довольно трудоемкий процесс, включающий в себя не только непосредственно подготовку и реализацию на практике бюджетов предприятия, а также установление регламента бюджетного планирования, создание бюджетного комитета, определение центров финансовой ответственности, последующий контроль и анализ отклонений фактических результатов от запланированных и т. д. Можно утверждать, что в процессе бюджетирования заняты практически все структурные подразделения предприятия. Так, составление операционных бюджетов возложено на отделы снабжения (бюджет закупок), производственные подразделения (бюджет производства), аппарат управления компании (бюджет управленческих расходов). Планово-экономические и финансовые службы занимаются составлением финансовых бюджетов -бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и планового баланса. Если рассматривать финансовое планирование как процесс подготовки финансовых документов компании, то оно, действительно, является лишь частью бюджетного управления.
3. Бюджетирование и финансовое планирование - тождественные понятия. Эта точка зрения наиболее распространена в экономической литературе. Бюджетирование - западное понятие, отражающее по своей сути, свое видение западных экономистов процесса финансового планирования. Финансовые бюджеты абсолютно идентичны финансовым документам текущего планирования. Поэтому, с точки зрения управления финансами, данные понятия действительно однородны: и бюджетирование, и финансовое планирование ставят своей целью эффективное управление финансовыми потоками и конечными финансовыми результатами деятельности организации посредством составления плановых документов.
4. Бюджетирование и финансовое планирование - самостоятельные понятия. Эту позицию довольно условно можно назвать верной. Как было отмечено выше, бюджетирование представляет собой процесс управления предприятием через систему центров финансовой ответственности по бюджетам. Финансовое планирование в обобщенном виде - прерогатива финансовой службы, реализуется посредством составления финансовых планов, не все из которых строятся по «бюджетному» принципу. Тем не менее, оба понятия нацелены на планирование финансово-хозяйственной деятельности фирмы [10].
На наш взгляд, целесообразно рассматривать финансовое планирование в совокупности стратегических, тактических и оперативных мер по управлению финансами. А бюджетирование, в свою очередь, является модификацией тактического планирования, в результате которой финансовое планирование как процесс управления финансами дополняется по структуре и содержанию.
Необходимо выделить именно те цели, задачи и функции, которые присущи бюджетированию как инструменту управления финансами на предприятии. Кроме того, важно разграничить состав задач, характеризующих предназначение системы бюджетирования в финансовом менеджменте компании, и роль бюджетирования как результат практической реализации системы бюджетирования.
На наш взгляд, цель бюджетирования -управление потенциально возможными результатами финансово-хозяйственной деятельности через систему центров финансовой ответственности на основе составления бюджетов.
Задачи (функции) бюджетирования отражают назначение данной функции менеджмента в организации. В этой связи бюджетирование выполняет следующие основные задачи:
- планирование имущественного положения фирмы;
- планирование конечного финансового результата фирмы;
- планирование денежных потоков фирмы.
Тем не менее, помимо вышеуказанных задач,
результатом внедрения бюджетирования на предприятии является множество иных положительных моментов. Они характеризуют роль, которую выполняет бюджетирование в деятельности организации [8].
Роль бюджетирования:
- детализация и координирование различных видов деятельности в функциональных подразделениях;
- стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;
- обеспечение плановой дисциплины;
- формирование базы для расчетов эффективности деятельности организации;
- средство обучения менеджеров;
- информирование персонала о потенциальных возможностях и проблемах;
- оценка риска [3].
Под традиционным бюджетированием понимается периодический процесс, посредством которого организация стремится определить свои будущие доходы и расходы. При этом для определения будущих показателей используется, как правило, подход сверху-вниз, при котором бюджетные пакеты, состоящие из набора форм, спускаются из головного офиса до уровня различных операционных подразделений, где данные формы заполняются и снова направляются на консолидацию, на этот раз уже снизу-вверх. Данная процедура обычно повторяется несколько раз, до тех пор пока не будет достигнут окончательный результат. В итоге формируются одновременно и фиксированный прогноз, и целевые показатели на следующий бюджетный период (обычно на 1 год). Далее, в течение бюджетного периода, как правило, подготавливаются отчеты об отклонении бюджетных показателей от фактических.
Такой подход имеет следующие недостатки:
1. Разработка бюджетов - достаточно долгосрочный процесс, который требует значительного времени от руководящего персонала компании.
2. В случае если у компании появляются новые незапланированные возможности, бюджеты являются серьезной бюрократической преградой, значительно снижая ее гибкость в принятии решений.
3. Бюджеты редко являются ориентированными на стратегию организации, а зачастую, наоборот, противоречат ей. Обычно их цель - максимизация краткосрочной прибыли, а не достижение долгосрочного процветания компании.
4. Бюджеты сами по себе представляют небольшую ценность для компании, особенно принимая во внимание время, необходимое на их создание. Так, согласно исследованию, проведенному компанией PricewaterhouseCoopers в 2007 г., более половины времени, затраченного финансовыми службами на подготовку и утверждение бюджетов, уходит на получение и стыковку данных.
5. Основной целью бюджетирования является, прежде всего, сокращение издержек, а не по-
иск путей увеличения стоимости компании. Лишь незначительная часть компаний интегрирует в единую систему управления и стратегию, и бюджетирование.
6. Бюджетирование направлено на усиление иерархических связей и контроля в организации, отнюдь не способствуя принятию творческих и нестандартных подходов.
7. Бюджетирование не способно поддерживать новые сетевые организационные структуры управления компаниями. Так, многие предприятия переходят к децентрализации своей деятельности, созданию всевозможных альянсов и совместных предприятий для того, чтобы увеличить свое конкурентное преимущество на рынке. При этом бюджетирование, в основе которого лежат принципы централизованного управления, оказывается малоэффективным инструментом управления для таких организационных структур.
8. Большинство менеджеров во время разработки бюджетов стремятся максимизировать имеющиеся в наличии ресурсы и минимизировать требуемый результат. В результате бюджеты оказываются перекроенными в пользу тех подразделений и проектов, чьи руководители смогли победить в закулисной борьбе, сопровождавшей бюджетную компанию. Эта ситуация особенно характерна для тех компаний, в которых система вознаграждения сильно привязана к достижению или недостижению бюджетов.
9. Бюджеты принимаются и обновляются достаточно редко, зачастую раз в год. В условиях постоянно меняющейся ситуации на рынке этого может оказаться недостаточно для эффективного управления предприятием.
10. Как правило, бюджеты основаны на малообоснованных предположениях и догадках, при очень скудном обосновании предположений, на основе которых они построены. Объясняется это тем, что их разработчики зачастую просто упускают из виду то, как они будут исполнять утвержденные бюджеты. К тому же руководство компании решением сверху просто «срезает» первоначально разработанные варианты бюджетов на определенный процент.
11. Бюджеты способствуют укреплению барьеров между различными департаментами и отделами внутри компании, вместо того чтобы способствовать свободному обмену знаниями и информацией. Причиной этому служит то, что все стремятся, в первую очередь, достичь собственные цели, в то время как мотивация действий, направленных на достижение синергетического эффекта, практически отсутствует.
12. Традиционное бюджетирование рассматривает людей скорее как «затраты», которые надо минимизировать, чем как «активы», которые следует развивать. В результате люди чувствуют себя недооцененными, что, безусловно, сказывается и на результатах их работы [2; 5].
Вышеперечисленные недостатки традиционной системы бюджетирования обусловливаются тем, что основы данной системы формировались еще в период индустриализации экономики, когда условия производства были по сути статичными и неизменными. В современных условиях, когда внешняя и внутренняя среда предприятия меняется чуть ли не каждую неделю и скорость данных изменений продолжает наращиваться, становится очевидным, что необходимо во многом менять принципы, лежащие в основе общепринятых практик планирования и бюджетирования.
Тем не менее, как в теории финансового менеджмента, так и на практике не прекращаются поиски более эффективного инструмента управления предприятием, способного прийти на смену традиционному подходу к бюджетированию. Среди наиболее значимых теорий, пытающихся как переработать описанный выше традиционный подход к бюджетированию, так и полностью от него отказаться, можно выделить:
- бюджетирование с нуля;
- скользящее бюджетирование;
- применение сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard);
- управление ради ценности (Managing for Value);
- управление исполнением без бюджетов и фиксированных требований (Beyond Budgeting Round Table).
Бюджетирование с нуля - метод бюджетирования, при котором менеджеры каждый раз «с нуля» обосновывают основные гипотезы, лежащие в основе построения бюджетов, а не строят новые планы, исходя из уже имеющихся бюджетов прошлых периодов. Это позволяет избежать ошибок и неэффективного использования имеющихся ресурсов, допущенных при составлении бюджетов прошлых периодов. К недостаткам этого способа бюджетирования можно отнести его трудоемкость, так как бюджеты каждый раз приходится разрабатывать «с нуля», заново прорабатывая все гипотезы и предположения, лежащие в их основе [2].
В основу метода скользящего формирования бюджетных планов положено деление периода планирования на годы, кварталы, месяцы и недели (по мере необходимости), по истечении кото-
рых бюджетные планы компании передвигаются на эту же часть вперед. Это позволяет компании своевременно реагировать на изменения внешней среды и делать соответствующие корректировки в плановых показателях, учитывать внеплановые затраты, связанные с неблагоприятными изменениями среды, и с упущенной выгодой, образующейся в результате наступления благоприятных событий. Также это дает возможность менеджменту компании в конце финансового года принимать решения в более далекой перспективе, что было бы невозможно при фиксированном бюджетировании [9].
Таким образом, скользящее бюджетирование способствует гибкости управления проектами и всей компанией в целом. Его реализация на практике требует значительных затрат финансовых ресурсов, времени и увеличения объема бумажных работ. Но все эти затраты могут быть оправданы ростом финансовой устойчивости предприятия при условии грамотной организации системы скользящего бюджетирования с правильной расстановкой приоритетов и мотивационной заинтересованностью всех сотрудников компании.
Balanced Scorecard (BSC) - система управления, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности (KPI).
В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Среди наиболее известных и хорошо документированных примеров - американские корпорации «Mobil U.S. Marketing and Refining» и «Cigna Property and Casualty». Первая переместилась по показателю прибыльности с последнего места в отрасли на первое, a «Cigna Р&С» превратилась из убыточной фирмы в специализированную страховую компанию, имеющую годовой оборот более 3 млрд долл.
Преимущества сбалансированной системы показателей заключаются в том, что показатели сведены в удобный график, где фиксируются задачи, измерения параметров прогресса, специфические целевые показатели, проекты или программы, необходимые для выполнения задач.
Однако в нашей стране практическое воплощение данная идея еще не получила. Дело в том, что сегодняшние условия в мире экономики и бизнеса диктуют российским предпринимателям использование совершенно иного подхода к ведению бизнеса для удерживания предприятий «на плаву». Использование стратегически ориетиро-
ванного бюджетирования целесообразно при соблюдении ряда условий:
- высокая квалификация управленческого персонала, что зависит, во-первых, от кадровой политики организации, и, во-вторых, от качественной составляющей трудовых ресурсов;
- грамотная организация управленческой деятельности, что предполагает самостоятельность и четкое разграничение полномочий между различными структурными подразделениями с отлаженной системой координации;
- высокий уровень информированности организации;
- четкое видение стратегических целей развития, что характерно, как правило, лишь для наиболее крупных и достаточно успешных в мире бизнеса холдинговых структур [10].
- Метод управления ради ценности (Managing for Value) предоставляет возможности для управления, направленного на достижение максимальной ценности (акционерной стоимости) компании.
Основываясь на утверждении, что «потоки денежной наличности управляют ценностью», концепция «Управление ради ценности» позволяет выделить главную задачу управления, обладающую важнейшими характеристиками - оперативностью, связью между стратегическими задачами компании и стоимостью компании на рынке капитала, что, в свою очередь, помогает формированию устойчивой доходности и росту курса акций.
Managing for Value выделяет четыре основных процесса, влияющих на ценность компании: способ организации управления; стратегическое планирование; распределение ресурсов; управление производительностью и компенсация высшего исполнительного руководства [6].
Управление исполнением без бюджетов и фиксированных требований (Beyond Budgeting Round Table - BBRT) основано на следующих принципах:
1) принципы управления с помощью BBRT:
- направленность на максимальное использование потенциала;
- построение системы оценок и вознаграждений на основе предшествующего опыта относительного улучшения;
- корректировка текущего плана действий в соответствии с ситуацией;
- доступность ресурсов по требованию;
- корректировка внутрикорпоративных действий в соответствии с реальным спросом;
- контроль с точки зрения принципов эффективного управления и согласно относительным показателям исполнения;
2) принципы передачи полномочий:
- система управления должна основываться на четко сформулированных принципах;
- сотрудники должны иметь возможность самостоятельно принимать частные решения, не выходящие за рамки принципов управления и целей организации;
- ответственность за принятие решений должна быть распределена между членами группы по работе с клиентами;
- сотрудники должны отвечать за итоги работы с клиентами;
- информационная политика организации должна быть открытой [7].
Данная практика пока не является широко распространенной, что затрудняет оценку ее эффективности. Пока известна только одна организация, внедрившая метод управления «за гранью бюджетирования»: <^уе^ка Handelsbanken» отказался от использования бюджетов еще в 1972 г. Но стоит отметить, что сегодня число сторонников данной концепции управления предприятием быстро растет [2].
В качестве причин, почему до сих пор процессы бюджетирования и планирования, принятые в большинстве компаний, основываются на традиционном подходе к бюджетированию и остаются неизменными на протяжении десятилетий, если их недостатки столь существенны, можно выделить следующие:
- чрезвычайно высокие затраты на пересмотр уже сложившейся в компании системы бюджетирования;
- выгоды от внедрения новой системы бюджетирования очень сложно измерить;
- процесс пересмотра сложившейся в компании системы планирования вызывает очень сильное внутреннее сопротивление внутри самой компании, так как при этом затрагиваются интересы практически всех сторон;
- традиционный подход к бюджетированию, несмотря на все свои недостатки, остается чуть ли не единственным механизмом координации управления внутри компании, поскольку охватывает все подразделения и направления деятельности.
Проблемные аспекты, возникающие в организациях при применении традиционных подходов бюджетирования, в настоящее время подвергаются изучению специалистами как в России, так и за рубежом. В данной области проводятся научные
исследования, разрабатываются современные методы бюджетирования. Их грамотное сочетание позволит предприятиям снизить издержки, возникающие при бюджетировании и повысить эффективность управления.
Литература
1. Адамов Н., Тилов А. Сущность, функции и методы бюджетирования // Финансовая газета. 2007. № 8. С. 28-31.
2. Антонов Р. В. Критический анализ традиционного подхода к бюджетированию // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2010. № 1. С. 63-65.
3. Городничева Е. С. Методика организации бюджетирования на предприятии // Управление предприятием на конкурентном рынке: мат-лы круглого стола. 19 марта 2010 г. Тамбов, 2010. С. 31-38.
4. Колчина Н. В., Поляк Г. Б., Павлова Л. П. Финансы предприятий: учебник для вузов. М., 2002.
5. Курганская Е. В. Современные подходы к бюджетированию // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2011. № 5. С. 45-48.
6. Мэй М. Трансформирование функций финансов. М., 2005. С. 115-128.
7. Новикова Е. Бюджетирование: «за» или
«против» // Финансовый директор. 2009. № 7. С. 57-59.
8. Пахомов М. А., Городничева Е. С. Международный опыт и российская практика в области бюджетирования // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2010. № 4. С. 63-67.
9. Сертаков А., Сертаков К. От периодического к скользящему бюджетированию // Финансовый директор. 2009. № 8. С. 12-15.
10. Широкова Ю. А. Бюджетирование в системе внутрифирменного финнансового планирования // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. 2010. № 3. С. 67-73.
* * *
EFFECTIVE INSTRUMENTS OF BUDGETING TO REPLACE TRADITIONAL APPROACH
Ye. S. Pakhomova, Ye. A. Korenyako
Approximately on the half of enterprises of Russia the system of budgeting is ineffective, i. e. deviation of actual results from prearranged regularly exceeds 20-30%. A similar situation is a serious problem, because a budget of company is basis for the acceptance of operative administrative decisions. The article exposes a primary objective, tasks and role of budgeting, his place in the system of the financial planning. The problem aspects of application of the traditional budgeting are described, the necessity of application of the new going is grounded near planning and management of activity of enterprises. Some modern theories of budgetary management are illuminated.
Key words: budgeting, financial planning, sliding budgeting, balanced system of indexes, management for the sake of value, management without budgets.
