CC BY-NC-ND
36
А.Н. Фомичев
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ДИСФУНКЦИЯМИ КАК РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗДЕЛЕНИЯ ВЛАСТИ И ДВОЕВЛАСТИЯ
В статье дано уточненное определение понятия «организационные дисфункции», определены его основные отличительные черты и особенности. Выделены и систематизированы основные причины и источники возникновения организационных дисфункций. Обозначены основные цели, задачи и направления управления организационными дисфункциями.
Ключевые слова: организационная дисфункция, основные причины и источники организационных дисфункций, дисфункциональный менеджмент.
Основной предпосылкой возникновения административных рисков являются управленческие (административные) дисфункции. Управленческие дисфункции по своей сути представляют собой явление прямо противоположное функциям управления. Если функции управления представляют собой обособленные виды деятельности, осуществляемые менеджером и направленные на достижение целей организации, то административные дисфункции - это спонтанно возникающие в организации виды деятельности, мешающие достижению целей ее функционирования.
Основными причинами возникновения управленческих дисфункций обычно являются:
- некорректная формулировка миссии и целей функционирования организации;
- неточное или неполное понимание содержания миссии и целей функционирования организации руководителями среднего звена и непосредственными исполнителями;
© Фомичев А.Н., 2014
- недостаточно четкое разграничение полномочий и ответственности;
- нерациональная организация управленческого и исполнительского труда;
- двоевластие («организационная шизофрения»);
- плохо налаженные процессы внешних и внутренних коммуникаций;
- низкий уровень технического обеспечения производства;
- дефицит информации, необходимой для принятия управленческих решений;
- неоправданно частое применение методов отрицательного (негативного) стимулирования.
Всю совокупность административных дисфункций можно разделить на шесть основных групп.
В состав первой группы входят организационные дисфункции, основными причинами возникновения которых являются такие факторы, как некорректная формулировка миссии и целей организации, а также неточное или неполное понимание содержания миссии и целей функционирования организации руководителями среднего звена и непосредственными исполнителями. Совокупность вышеперечисленных факторов может спровоцировать проявление во внутренней среде организации различного рода негативных явлений, наиболее опасным из которых является возникновение и развитие «организационной шизофрении», то есть двоевластия.
Вторую группу образуют технические дисфункции. Они являются одним из наиболее распространенных видов производственных дисфункций и непосредственно связаны с нерациональной организацией труда, плохой технической оснащенностью и низким уровнем квалификации персонала.
Возникновение административных дисфункций третьей группы обусловлено различными нарушениями и сбоями в коммуникационных системах, соединяющих отдельные элементы организации друг с другом и с внешней средой. Дисфункции такого типа принято называть коммуникативными.
В состав четвертой группы входят социальные дисфункции. Их возникновение обычно является следствием недостаточно эффективной работы руководства организации по мотивации персонала и выражается в различного рода конфликтах.
Основу пятой группы составляют психологические дисфункции. Причиной их возникновения являются стрессы и их радикальное негативное проявление - дистрессы. Они возникают в
условиях нестабильной социально-психологической обстановки в коллективе, либо в ситуациях кризиса.
К шестой группе относятся так называемые информационные дисфункции, возникновение которых обусловлено дефицитом информации, необходимой руководству организации для принятия наиболее оптимальных, оперативных и адекватных управленческих решений.
В отличие от внешних дисфункций внутренние возникают в рамках самой организации, благодаря чему руководители имеют возможность влиять на них непосредственным образом. Поэтому для управления административными дисфункциями обычно используются методы прямого воздействия, такие как административные, распорядительные, дисциплинарные, социальные, психологические и т. п.
В рамках данной статьи основное внимание уделено проблемам применения вышеперечисленных методов по отношению к управлению организационными дисфункциями.
В основе построения системы государственной власти современного демократического общества, наряду с другими законами и принципами научного управления, лежит принцип разделения власти. Сущность указанного принципа заключается в том, что ни какой-либо отдельный гражданин, ни группа лиц не должны обладать абсолютной, неограниченной властью.
В нашей стране принцип разделения власти находит свое практическое отражение в наличии трех основных ветвей системы государственного управления: законодательной, исполнительной и судебной. Благодаря применению такой модели управления, полномочия Президента и Правительства РФ (т. е. органов исполнительной власти) в значительной степени ограничиваются Парламентом (т. е. органом законодательной власти), и наоборот. Кроме того, некорректная деятельность органов законодательной и исполнительной власти в большинстве случаев может быть пресечена или приостановлена решениями судебных органов, в первую очередь Конституционного суда РФ.
В результате общество получает реальную возможность если не полностью избавиться от злоупотреблений и перегибов в системе государственного управления, то хотя бы в значительной степени сократить количество и минимизировать негативные последствия этих явлений.
СОБРАНИЕ АКЦИОНЕРОВ
СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
ФИНАНСОВЫИ ДИРЕКТОР КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР ТЕХНИЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ
Рис. 1. Типовая структура высших органов управления акционерного общества
Достаточно широкое применение принцип разделения властей находит не только в системе государственной власти, но и в управлении предпринимательской деятельностью. Большинство средних и крупных российских предприятий создаются в форме закрытых или открытых акционерных обществ. Типовая структура высших органов управления таких предприятий представлена на рис. 1.
Все эти элементы взаимодействуют друг с другом в процессе управления деятельностью организации, на обоюдной основе ограничивая свои полномочия. Так, деятельность каждого из функциональных директоров в отдельности ограничивается властью генерального директора, сам же генеральный директор не вправе принимать решения по ключевым вопросам без согласования с советом директоров, то есть коллегиально функциональные директора в состоянии ограничивать полномочия генерального директора. И наконец, вся совокупность взаимоотношений генерального директора и функциональных директоров полностью подконтрольна собранию акционеров, которое собирается не реже одного раза в год.
Такая модель управления бизнесом является достаточно демократичной и эффективной. Ее применение вполне оправдано в условиях современной социально ориентированной рыночной экономики. Однако разделение властей создает реальную угрозу возникновения внутри организации двоевластия.
В отличие от разделения власти, обеспечивающего защиту организации и ее работников от злоупотреблений со стороны высшего
руководства, двоевластие является одной из наиболее распространенных управленческих дисфункций и носит не созидательный, а деструктивный характер.
В наиболее общем виде двоевластие можно определить как возникновение в рамках хозяйственно самостоятельной организации или ее обособленного структурного подразделения двух или нескольких различных направлений управляющего воздействия.
Можно выделить самые разнообразные причины возникновения двоевластия, однако все они могут быть объединены в две основные группы. В состав первой группы входят объективные причины возникновения двоевластия, во вторую - субъективные.
Объективные причины возникновения двоевластия непосредственным образом связаны с наличием существенных недостатков в построении системы управления и организации управленческой деятельности на конкретном предприятии. К таким недостаткам можно отнести: некорректную формулировку миссии и целей функционирования организации; нечеткое доведение содержания миссии и целей функционирования до представителей высшего руководства организации; неэффективную систему внутриорганиза-ционных коммуникаций; нерациональное разделение полномочий и ответственности; отсутствие формально утвержденного порядка взаимодействия органов высшего руководства организации.
Некорректная формулировка миссии и целей функционирования, как правило, заключается в том, что конечный результат деятельности организации, заложенный в такой миссии или целях, представлен недостаточно четко и, исходя из поставленных задач, может быть достигнут несколькими различными, зачастую взаимно противоположными способами. Естественно, что при такой формулировке цели среди высшего руководства организации могут возникнуть разногласия относительно того, каким именно способом следует добиваться требуемого результата. Следствием этого может быть возникновение в организации двух или нескольких различных и не согласованных друг с другом направлений управляющего воздействия.
Ситуациитакого рода могут возникать не только в рамкахотдель-ных организаций, но и в масштабах экономических систем целых государств.
Например, в годы правления Н.С. Хрущева в СССР с целью повышения эффективности советской экономики была сделана попытка переориентировать промышленные предприятия с выпуска товарной продукции на получение чистой прибыли. Сама по себе эта идея не была лишена рационального начала, однако при поста-
новке цели перед руководителями конкретных предприятий были допущены две существенные ошибки.
Во-первых, поставив перед предприятиями цель в виде получения прибыли, руководство страны не конкретизировало, каким именно способом эта прибыль должна быть получена. Во-вторых, при выборе цели не были учтены основные особенности отечественной политики и экономики, оказывающие существенное влияние на развитие промышленности.
Сущность первого недостатка заключается в том, что увеличение прибыли предприятия может быть достигнуто тремя основными способами: за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции; за счет увеличения объемов производства; за счет увеличения отпускных цен.
Первый способ по своей сути является интенсивным, так как предполагает внедрение новых видов оборудования и инновационных технологий, применение которых позволит снизить долю затрат живого труда и существенным образом повысить его производительность.
Второй способ носит экстенсивный характер, так как позволяет повысить эффективность работы предприятия исключительно за счет расширения масштабов производственной деятельности, не прибегая к ее усовершенствованию, то есть на базе уже имеющихся, возможно даже устаревших, средств и способов производства.
Наконец, третий способ увеличения прибыли можно считать регрессивным, поскольку он основан на получении прибыли исключительно за счет спекулятивных методов и вообще не затрагивает производственную систему.
Очевидно, что третий способ наименее предпочтителен с точки зрения развития производства и повышения его эффективности, однако этот же способ является наиболее удобным для руководителей, так как позволяет им достичь поставленной цели путем приложения минимальных усилий, не связанных с коренным преобразованием производственной базы предприятия.
В условиях свободной рыночной экономики стремление руководителей и собственников организации к максимальному повышению цен на продукцию естественным образом ограничивается действием объективного экономического закона спроса и предложения. В условиях командно-административного управления экономикой такой естественный барьер отсутствовал. Это дало возможность многим директорам советских предприятий, используя связи в министерствах и других вышестоящих организациях, добиться неоправданного повышения цен на выпускаемую про-
дукцию и таким образом достичь поставленной перед ними цели в виде увеличения уровня прибыли.
Таким образом, вместо развития производственной базы и снижения цен на продукцию, к которым стремилось правительство, на практике произошло повышение цен в отрыве от реальной экономической ситуации.
Это яркий пример двоевластия в масштабах целого государства, когда представители правительства стремятся к одним результатам, а руководители предприятий - к совершенно другим.
Абсолютно аналогичные ситуации могут возникать и в результате нечеткого доведения содержания миссии и целей функционирования до представителей высшего руководства организации. В этом случае даже при корректной формулировке миссии и целей их содержание может быть неверно истолковано представителями высшего руководства.
Неэффективная система внутриорганизационных коммуникаций создает ситуацию, при которой руководители организации теряют возможность своевременно координировать и взаимоувязывать свои действия. Естественно, что в этом случае возникновение двоевластия практически неизбежно.
Нерациональное разделение полномочий и ответственности может привести не к взаимному контролю и равновесию власти, а к таким негативным последствиям, как дублирование функций, несогласованность действий руководства и т. п.
Отсутствие формально утвержденного порядка взаимодействия органов высшего руководства организации в принципе не позволяет им должным образом согласовывать свои решения и действия. Поэтому ключевым условием нормальной работы любой организации является подробно разработанный и закрепленный в виде приказа или инструкции порядок внутриорганизационного взаимодействия высших органов власти этой организации. Такие приказ или инструкция должны предусматривать порядок обмена информацией между органами управления предприятием, устанавливать основные этапы разработки управленческих решений и утверждать процедуру их согласования.
Наряду с объективными причинами возникновения двоевластия в организации важную роль играют субъективные причины. В их основе лежат личностные качества и индивидуальные устремления руководителей организации и ее рядовых работников. Такими причинами являются:
- неправильное или неполное понимание представителями высшего руководства организации ее миссии и целей;
- несовпадение личных интересов руководителей и исполнителей с целями функционирования организации;
- личная неприязнь представителей высшего руководства организации по отношению друг к другу;
- конфликты между руководством организации и трудовым коллективом.
За счет рационального воздействия на приведенные выше объективные и субъективные факторы руководство организации может получить реальную возможность избежать возникновения двоевластия.
Список литературы
1 Фомичев А.Н. Административный менеджмент: проблемы и способы их решения. Калуга: Ин-т управления и бизнеса, 2001.
2 Фомичев А.Н. Административный менеджмент: Учеб. пособие. М.: Дашков и К, 2003.
3 Фомичев А.Н. Закон надежности трудовой деятельности // Российско-Белорусская юридическая наука XXI века и проблемы законодательства. Калуга: Издательский педагогический центр Гриф, 2002.
4 Фомичев А.Н. Риск-менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Дашков и К, 2011.
5 Фомичев А.Н. Риск-менеджмент как отрасль научного управления // Теория и практика развития экономики региона: Сб. мат-лов Межрегиональной научно-практической конференции / Под ред. Н.И. Сергеева, О.И. Зельникова, Ю.И. Зельникова. Калуга: Эйдос, 2003.
6 Фомичев А.Н. Современная концепция административного менеджмента // Актуальные проблемы экономики и управления: Тезисы докладов IV межвузовской конференции аспирантов и студентов. Калуга: Эйдос, 2001.
7 Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Дашков и К, 2010.
