CC BY
719
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №7/2015 ISSN 2410-6070
И, наконец, не возлагайте на себя слишком много. Вы можете распределить часть работы, которую вам поручили, между коллегами, которые в меньшей степени нагружены работой в данный момент. Данная манипуляция может показать руководителю ваши организаторские навыки, которые были не замечены ранее и руководство увидит ваш нераскрытый потенциал к работе не только исполнителя, но и организатора.
Заниматься адаптацией, безусловно, необходимо. Эту работу могут выполнять отдельные сотрудники из разных подразделений, которые заинтересованные в форсированной адаптации. К сожалению, такой подход будет действовать не эффективно в подавляющем большинстве случаев, потому что адаптация должна проходить размеренными темпами. Поэтому, лучше всего будет иметь работников, специализирующихся на адаптации новых сотрудников или, если предприятие достаточно большое, иметь отдельное подразделение, которое будет самостоятельно заниматься данной работой.
В настоящее время решением проблемы безработицы молодых специалистов занимаются как на региональном, так и на государственном уровне. Если молодому специалисту сложно адаптироваться, работая на кого-то, он может сам открыть свое дело, создать свой бизнес. В качестве примера можно привести программу «Ты - предприниматель», которую проводят во многих регионах России. Данная программа поддерживает молодых предпринимателей на начальных этапах деятельности предприятия. Участвуя в этой программе, вы получаете объемную профессиональную базу знаний, консультационную поддержку и возможность получить грантовую поддержку в размере до 100 тысяч рублей. В этом же направлении действует муниципальная целевая долгосрочная программа «Развитие малого и среднего предпринимательства в городском округе Город Йошкар-Ола».
Адаптация молодого специалиста является важным элементом управления на предприятии. Работодатели понимают необходимость принятия соответствующих мер по приспособлению и привыканию членов коллектива к новому устройству работы и общения, но мало кто на деле решает данную проблему. Поэтому проблема адаптации молодого специалиста действительно существует и требует разработки и принятия мер по ее регулированию и ликвидации.
Список использованной литературы:
1. Белякова, А. В. Критерии социально-психологической адаптации молодых специалистов-менеджеров / Белякова А. В. // Успехи современного естествознания. - 2013. - № 10. - С. 18.
2. Иванова, Е. Н. Социально-психологические факторы адаптации молодых специалистов на предприятии / Иванова Е. Н. // Наука и образование: электронное научно техническое издание. - 2014. - № 12.- С. 1023.
3. Карасева, С. З. Повышение эффективности внутрикорпоративного обучения молодых специалистов в крупных российских компаниях / Карасева С. З. // Интернет-журнал Науковедение. - 2013. - № 1. - С. 8.
© А.Ф. Мухаметова, А.А. Суворова, 2015
УДК 640.41
Е.Ю. Никольская к.э.н., доцент М.Ю. Ефремова магистр
Российский Экономический Университет им. Г.В. Плеханова, Российская Федерация, г. Москва, Стремянный пер. 36
МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПРОЕКТИРОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ГОСТИНИЦЕ
Аннотация
в статье рассматриваются основные понятия, сущность и принципы организационной структуры, методы оценки эффективности организационной структуры, а также даны рекомендации по совершенствованию.
137
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №7/2015 ISSN 2410-6070
Ключевые слова
гостиница, виды, принципы, методы оценки эффективности, коэффициент звенности, нормирование труда, эффективность организационной структуры.
Abstract: The article discusses the basic concepts, the spirit and principles of the organizational structure, methods for evaluating the effectiveness of the organizational structure, as well as recommendations for improvement.
Keywords: hotel, views, principles, methods, evaluation of the effectiveness coefficient zvennosti, normalization of work, organizational effectiveness.
Организационная структура гостиницы является отражением обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.
Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою технологию, но все вместе они имеют одну общую цель - удовлетворить потребности клиентов.
При формировании организационной структуры управления гостиничного предприятия необходимо:
- определить миссию;
- разработать стратегию;
- сформулировать цели деятельности;
- разработать функциональную структуру организации;
- определить квалификационный состав работников;
- определить штатный состав работников;
- сформулировать цели и задачи деятельности работников.
В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали.
При создании организационной структуры управления необходимо учитывать основные принципы:
- принцип единства распорядительности и персональной ответственности;
- принцип соблюдения норм управляемости;
- принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;
- принцип сочетания централизации и децентрализации. [1]
Согласно принципу единства распорядительства и персональной ответственности работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.
Путем делегирования лигейных полномочий устанавливаются ноpмы yпpавляeмости, котоpыe опpeдeляют число подpаздeлeний и число ypовнeй yпpавлeния. Ноpма yпpавляeмости - количество pаботников, подчижнных одному лижйному pyководитeлю, ^и котоpом сyммаpная тpyдоeмкость выполняeмых им функций пpиближаeтся к ноpмативy (8 час. в дeнь, 40 час. в нeдeлю), а эффeктивность yпpавлeнчeского тpyда соответствует тpeбованиям оpганизации.
Нормы управления на предприятиях варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять 710 человек.
- высший уровень руководства - 3-5 человек;
- средний уровень руководства - 10-12 человек;
- нижний уровень управления - 25-30 человек при выполнении простых работ.
Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:
1) анализ оргструктуры;
2) проектирование;
3) оценка эффективности. [2]
Первый этап - анализ оргструктуры. Анализ действующей оргструктуры управления признан установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т. е. устанавливают, насколько структура управления целесообразна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.
138
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №7/2015 ISSN 2410-6070
В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.
Второй этап - проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:
1) метод проектирования структур управления в аналогичных организациях;
2) метод экспертный, который базируется на изучении предложений экспертов-специалистов, при этом методе, руководители предприятия могут воспользоваться советами экспертов, либо принять полностью один из вариантов организационной структуры, разработанный специалистами;
3) метод структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой;
4) метод организационного моделирования позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.
В конечном итоге устанавливаются управленческие функции и формируется оргструктура каждого структурного подразделения.
Проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемым к оргструктурам подразделений и принципам их построения.
Требования к организационной структуре:
- Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.
- Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы сократить до минимума время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе, чтобы не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
- Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.
- Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат;
- Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
- Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов. [3]
Оценка эффективности оргструктур может быть определена по уровню реализации заданий, по успешности достижения поставленных целей. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, используя ряд коэффициентов. [2]
Коэффициент звенности:
Кзв = Пзв.ф/ Пзв.о, (1),
где Пзв.ф - количество звеньев существующей оргструктуры;
Пзв.о - оптимальное количество звеньев оргструктуры;
Коэффициент территориальной концентрации:
Кк=Ппр.ф/П (2),
где Ппр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности организации;
П - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа;
Коэффициент эффективности организационной структуры управления:
Кэ=Рп/Зу (3),
где Рп - конечный результат, полученный от функционирования оргструктуры управления;
139
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №7/2015 ISSN 2410-6070
Зу - затраты на управление заработной платы.
В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.
В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.
Организационную структуру гостиницы следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:
- реальные взаимосвязи между людьми и их работой, которые воспроизводятся в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
- действующая политика руководства и методы, воздействующие на человеческое поведение;
- полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).
При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства. Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Под структурой управления понимается необходимое построение взаимоотношений уровней управления, функциональных служб и производственных подразделений, в форме позволяющей организации достигать главной цели наиболее эффективным способом.
В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.
В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. [3]
Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.
В современной теории менеджмента выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы развития.
Ключевые положения нормативной модели рациональной бюрократии заключаются в следующем:
140
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №7/2015 ISSN 2410-6070
1. четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4. дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками;
6. защищенность служащих от произвольных увольнений. [3]
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую деятельность больших коллективов людей, эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.
Органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель позволяет проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к требованиям реальной действительности.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.
1. Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
2. Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
3. Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.
4. Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
5. Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
6. Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
7. Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. [1]
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри
организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, организации принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности) ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии.
Следует отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.
В рамках бюрократического типа в индустрии гостеприимства наиболее распространены следующие виды организационной структуры:
- линейная;
141
№7/2015
ISSN 2410-6070
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА»
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- дивизионная.
Линейная структура управления является самой простой по построению и обеспечивает непосредственное, прямое воздействие на объект управления - персонал гостиницы и бизнес-процессы со стороны линейного руководителя, который возглавляет конкретный участок гостиницы. Под участком понимается определенная сфера бизнеса гостиничного предприятия, выделенная по функциональному признаку. При построении линейной структуры управления к таким участкам лучше всего относить доходообразующие сферы гостиницы, такие как: номерной фонд, рестораны и бары, конгресс-центр и банкетную службу, оздоровительный клуб, транспортный цех и т.д.
На рисунке 1 изображена структура гостиничного менеджмента, выполненная по линейному
принципу.
Генеральный менеджер
Линейный руководитель №1- руководитель службы номерного фонда
1. Администраторы бронирования
2. Администраторы стойки портье, кассир, консьерж
3. Швейцары, подносчики багажа, посыльные
4. Менеджеры по продажам услуг номерного фонда
5. Горничные
6. Инженеры-технологи (эксплуатация систем жизнедеятельности)
7. Бухгалтеры номерного фонда
8. Инженеры АСУ
9. Снабженцы
Линейный руководитель №2- руководитель службы ресторанов и баров
1. Повара
2. Метрдотели, официанты, бармены, сомелье
3. Менеджеры по продажам услуг баров и ресторанов
4. Технический персонал
5. Уборщицы, посудомойщицы
6. Бухгалтеры
7. Снабженцы - закупка продовольствия, кладовщики
Линейный руководитель №n- руководитель оздоровительного клуба
1. Инструкторы, тренеры, массажисты, бармены фито-бара
2. Менеджер по продажам услуг оздоровительного клуба
3. Технический персонал
4. Уборщики помещений
5. Бухгалтерия
6. Снабженцы
Рисунок 1 - Пример построения линейной структуры управления отелем [2]
В линейной структуре управления в полной мере соблюдается принцип единоначалия, так как все исполнители внутри подразделения подчиняются одному человеку - линейному руководителю, который решает вопросы широкого круга, но только в рамках своего участка. Поэтому он должен иметь высокую квалификацию и компетенцию во всех вопросах, касающихся непосредственно его участка.
Несмотря на простоту построения самой структуры, слишком усложненными и представляются производство и предоставление услуг внутри подразделений гостиницы. Поэтому наиболее целесообразно использовать данную структуру управления в небольших гостиничных предприятиях, предоставляющих ограниченный спектр услуг и относящихся к категории не выше среднего класса (до 3 звезд). [2]
Функциональная организационная структура управления предполагает, что руководство осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на отдельном виде деятельности.
142
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №7/2015 ISSN 2410-6070
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации (рисунок 2).
Г енеральный менеджер
Функциональный руководитель №1-технический директор
Функциональный руководитель №2-руководитель службы номерного фонда
.........
■ «.*-*-*■ . ■ ж М^-< **■■■ *Т ! К» «У-”
Функциональный руководитель №3-руководитель службы ресторанов и баров
Функциональный руководитель № n-менеджер по персоналу
Рисунок 2 - Пример построения функциональной структуры управления [4]
Линейно-функциональная организационная структура управления - иерархическая структура, при которой линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления (рисунок 3).
Г енеральный директор
I
Линейный руководитель № 1 - руководитель службы номерного фонда
Менеджер бронирования
Менеджер службы приема и размещения
Руководитель звена по продажам и услуг номерного фонда
Старшая горничная
Старший бухгалтер номерного фонда
Руководитель звена технического обеспечения эксплуатации номерного фонда
Руководитель звена АСУ
Линейный руководитель № 2 -менеджер службы ресторанов и баров
Шеф-повар ресторанов
Старший метрдотель/бармен
Руководитель звена по продажам услуг ресторанов и баров
Руководитель технического обеспечения работы ресторанов и баров
Руководитель хозяйственного звена
Старший бухгалтер ресторанов и баров
Менеджер звена материальнотехнического снабжения
Руководитель звена материальнотехнического снабжения
Руководитель группы обслуживающего персонала (тренеры, массажисты)
Руководитель звена по продажам услуг оздоровительного клуба
Руководитель звена технического обеспечения работы клуба
Руководитель хозяйственного звена
Бухгалтер оздоровительно клуба
Руководитель звена материальнотехнического снабжения
Рисунок 3 - Пример построения линейно-функциональной структуры управления отелем [4]
Многолетний опыт применения линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять большое количество рутинных,
143
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №7/2015 ISSN 2410-6070
часто повторяющихся операций и операций при относительной устойчивости управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и немаловажные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно вызванных научно-техническим и технологическим прогрессом; негибкость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать распоряжениям и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса в процессе принятия управленческих решений.
Дивизионная (филиальная) структура показана на рисунке 4. Дивизионы (филиалы) выделяются по области деятельности или географически.
Генеральный директор
Технический Директор по Финансовый
директор безопасности директор
и режиму
Руководитель продукта «P1» Стандартные номера
Руководитель продукта «PN» Организация выездных банкетов
Рисунок 4 - Дивизионная продуктовая структура управления отелем [2]
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.
Мировая практика показала: с введением дивизионных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но в то же время усиливается ее управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом.
И все же структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете ведет к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
Для построения дивизионных структур управления используется следующий алгоритм:
- формируется единая система менеджмента по функциональному признаку для организации управления всеми видами сфер; она состоит из функциональных руководителей высшего звена управления;
- отдельно формируется система источников прибыли (сфер) отеля; например, производство всего спектра гостиничных услуг, совокупность групп потребителей или целевых рынков сбыта, а также их дифференциация по степени доходности. Управление конкретной сферой внутри этой системы осуществляют менеджеры среднего и низового уровней управления;
- формируется взаимосвязь указанных систем управления и осуществляется руководство функциональных руководителей первой системы управляющими конкретными видами сфер внутри второй
144
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №7/2015 ISSN 2410-6070 системы. [2]. Так как ДСУ строится под определенные виды гостиничных продуктов, она закладывает основы для наиболее результативной организации процессов их производства, управления, контроля качества и реализации. Дифференциация по признаку наиболее прибыльного продукта способствует достижению гостиницей максимума прибыли. Выделение функций по видам гостиничных продуктов, группам потребителей, рынкам сбыта и т.п. позволяет вести раздельный учет, сбыт, снабжение и другие операции по выбранным сферам (источникам прибыли). В то же время сложность построения самой структуры управления требует наличия в штате гостиницы большого числа подготовленных, высококвалифицированных специалистов.
При построении ДСУ, ориентированной на потребителя, дифференциация по признаку наиболее доходной группы потребителей дает возможность сосредоточиться на максимальном удовлетворении ее требований к обслуживанию, а также наиболее эффективно создавать и управлять всей клиентской базой гостиницы. Однако при этом есть вероятность ослабления качества обслуживания менее доходных групп потребителей. Многие современные отели успешно используют в организации своей работы элементы ДСУ
для развития новых и совершенствования существующих продуктов, завоевания новых перспективных
рынков и т.д. К органической модели относится матричная структура управления, представленная на рисунке 5.
Технический
директор
Генеральный менеджер
Руководитель службы ресторанов и баров Финансовый директор Менеджер по персоналу Директор по продажам и маркетингу
Менеджер
проекта
«Р1»
Открытие
нового
ресторана
Менеджер
проекта
«Р2»
Реализация
программы
повышения
качества
группа
«Р1»
Проектная
группа
«Р2»
Менеджер проекта «Р№> Повышение квалификации персонала
Проектная
--------------------•--------- —т---------------------•— группа
«Р3»
Рисунок 5 - Матричная структура управления [15, с. 51]
Ввиду особенностей своего построения МСУ ориентирована на конкретный проект или программу. Ее применение в гостиничном бизнесе рекомендуется при разработке и внедрении новых гостиничных продуктов: открытии нового ресторана, введении новой категории номеров, реализации программ повышения качества обслуживания гостей, организации тренингов по повышению квалификации персонала и т.п. Формирование МСУ происходит за счет наложения на функциональную структуру линейной структуры управления конкретным проектом. Во главе каждого проекта стоит менеджер, осуществляющий управление по горизонтали (общее администрирование проекта). Кроме того, каждый исполнитель также отчитывается руководителю своей службы. Аппарат функциональных руководителей, чьи взаимоотношения с исполнителями проекта характеризуются наличием функциональных связей, реализует функции управления финансами, кадрами и другими ресурсами, необходимыми для реализации проекта. Таким
145
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №7/2015 ISSN 2410-6070
образом, проектная группа (команда) находится в жесткой системе перекрестных связей. Как правило, МСУ носит временный характер — она существует до полной реализации проекта, программы, идеи и т.п. По окончании проекта команда распускается.
МСУ, ориентированная на реализацию проекта, является одной из наиболее гибких организационных структур. Ее использование закладывает предпосылки для эффективной координации работы персонала в проекте, наилучшего использования ресурсов отеля, а также снижения оперативной нагрузки на высшее руководство. Но МСУ имеет и ряд недостатков. Главный из них — двойное руководство — подчинение исполнителей одновременно руководителю проекта и менеджеру службы, что может приводить к возникновению конфликтных ситуаций. Достаточно сложным представляется также процесс определения и осуществления баланса власти и ответственности менеджеров за результаты работы команды по проекту. К тому же в случае одновременной реализации нескольких проектов менеджменту отеля приходится распределять ресурсы сразу по нескольким направлениям. [2].
Матричную систему управления рекомендуется использовать в отелях при осуществлении специальных проектов. Например, при открытии нового ресторана в гостинице руководитель проекта набирает временную команду из работников разных функциональных направлений. В этом случае работник службы ресторанов и баров отвечает за разработку блюд нового ресторана, подготовку меню; работник технической службы несет ответственность за налаживание системы кондиционирования, энерго- и отопительных систем ресторана, координирует проведение ремонтных работ; работник хозяйственной службы отвечает за обустройство интерьера и дизайн; представитель отдела продаж и маркетинга занимается разработкой фирменного стиля ресторана, его имиджем, подготавливает программу продвижения услуг ресторана на рынок; работник отдела кадров курирует вопросы подбора персонала ресторана (поваров, официантов, метрдотелей, охраны, уборщиков); представитель финансового отдела (бухгалтер) ведет учетные и расчетные операции.
Все представленные выше организационные структуры управления используются для организации управления современными отелями. Обычно на практике руководство отеля использует элементы разных систем управления при формировании собственной организационной структуры.
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. При возникновении проблем, необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления должна быть объективно обоснована, для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.
Организационная структура предприятия формируется на основе соблюдения следующих принципов:
Во-первых, организационная структура должна соответствовать самой компании, отражать ее размер, производимые компанией продукты, территориальную рассосредоточенность компании, учитывать эффективное использование внутренних и внешних ресурсов.
Во-вторых, эффективной организационную структуру компании делает ее проработанная взаимосвязь с миссией, стратегией компании.
В-третьих, организационная структура должна обеспечивать оптимальность ведения бизнеса, т.е. наилучшее прохождение бизнес-процессов.
В-четвертых, она должна объединять в себе в качестве мега-структуры все жизненно важные для компании структуры: функциональную структуру, структуру ресурсов, финансовую, информационную и другие структуры.
В-пятых, она должна способствовать развитию компетенции компании, более полному использованию способностей ее работников.
В-шестых, она должна соответствовать организационной культуре компании, содействовать ее совершенствованию.
Список использованной литературы:
1. Никольская Е.Ю. Современные проблемы и перспективы развития гостиничного бизнеса, Путь науки, 2015, 1(11), с. 65-68
146
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №7/2015 ISSN 2410-6070
2. Попов Л.А. Никольская Е.Ю, Организация гостиничного дела, М.:РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2013
3. Попов Л.А. Никольская Е.Ю. Современные кадровые технологии в индустрии гостеприимства, М.РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2015
4. Никольская Е.Ю. Андросова А.А. Особенности современных методов управления персоналом в гостиничных предприятиях, В сборнике: Бизнес, управление и право: теория и практика сборник материалов международного научного е - симпозиума. Под редакцией М.В. Эльдиева. Киров, 2015
5. Никольская Е.Ю. Харебова К.А.Качество обслуживания: современные подходы к оценке и совершенствованию на предприятиях индустрии гостеприимства. Сборник научных трудов SWorld, 2015, №1(38) с. 47-55
©Е.Ю. Никольская, М.Ю. Ефремова,2015
УДК 338.43
О.С.Резникова,
д.э.н., профессор кафедры бухгалтерского учета и аудита Академия биоресурсов и природопользования ФГАОУ ОВ «Крымский федеральный университет им. В.И. Вернадского»,
г.Симферополь, Российская Федерация
ПОДГОТОВКА К ПРОВЕДЕНИЮ АУДИТА ЗАТРАТ НА ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКЦИИ РАСТЕНИЕВОДСТВА И ОБОБЩЕНИЕ ЕГО РЕЗУЛЬТАТОВ В АУДИТОРСКОМ ЗАКЛЮЧЕНИИ
Аннотация
Для принятия верных решений, обеспечивающих максимальное повышение прибыли и устойчивости предприятия на рынке необходима полная и достоверная информация о затратах, отражаемая в бухгалтерском учете и отчетности. Поэтому аудит затрат на производство продукции растениеводства является на предприятии одним из важнейших объектов процесса управления.
Ключевые слова
Клиент-аудитор, аудитор, аудит, внутренний контроль, уровень существенности, аудит затрат
производства, аудиторская проверка.
Договор является официальным документом, с которыми регламентирован взаимоотношения клиент-аудитор и в общих чертах не отличается от обычного договора используемых в договорной деятельности. С точки зрения интересов аудитора и аудируемого лица целесообразно и своевременно подписывают оговариваемые условия на проведения аудиторской проверки.
С точки зрения интересов аудитора и аудируемого лица целесообразно и своевременно подписывают оговариваемые условия на проведения аудиторской проверки.
Для эффективного планирования аудита до написания письма- обязательства и до заключения договора о проведении аудита аудиторская организация должна согласовать с руководством экономического субъекта основные организационные вопросы.
На этапе предварительного планирования аудитор ознакомился с финансово-хозяйственной деятельностью и имеет информацию о:
- внешних факторах, влияющих на деятельность экономического субъекта, отражающих экономическую ситуацию в стране (регионе) в целом и ее отраслевые особенности;
- внутренних факторах, влияющих на деятельность экономического субъекта, связанными с его индивидуальными особенностями.
В соответствии с рекомендациями, изложенными в ФПСАД № 4 «Существенность в аудите» и МСА 320 «Существенность в планировании и проведении аудита» аудитор может установить уровень существенности для каждого из базовых показателей либо вычислить единый уровень существенности для всех показателей, выбранных в качестве базовых (табл. 1). Но так как предприятие не предоставило
147
