CC BY
4
онных, научных и образовательных функций. Современный этап управления интеллектуальным капиталом в вузах, на наш взгляд, нельзя охарактеризовать определенным образом - и, хотя выделяются собственные функции, задачи и особенности подобной деятельности на стадии формирования и активного развития находятся элементы коммерциализации, свободного управления, которые занимают не меньшую роль в структуре влияния на результаты управления интеллектуальным капиталом вуза. Перспективной в этой связи видится задача последующего рассмотрения практик управления интеллектуальным капиталом на примере конкретных высших учебных заведений с выделением особенностей и результативности такого управления.
Источники:
1. Крамин Т.В., Кочеткова Н.В. Модель управления интеллектуальным капиталом вузов на основе трансакционного подхода // Russian Journal of Economics and Law. 2012. №4 (24). С. 157-163.
2. Левченко Л.В., Келейнова М.Е. Формирование в системе высшего образования условий коммерциализации использования интеллектуального капитала // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2016. №1. С. 129-136.
3. Сундукова Г.М. Инновационный подход к управлению интеллектуальным капиталом вуза // Управление. 2017. №1 (15). С. 80-87.
4. Сутулова Ю.О. Управление интеллектуальным капиталом: проблемы и пути решения // Международный электронный научный журнал «Социальные и экономические системы». 2023. №1.2. С. 282-292.
5. Тарабаева В.Б. Управление интеллектуальным капиталом в вузе // Nomothetika: Философия. Социология. Право. 2013. №23 (166). С. 86-91.
6. Тяглов С.Г., Ячник Е.А. Актуальные аспекты управления интеллектуальным капиталом образовательной организации // Имущественные отношения в РФ. 2014. №10 (157). С. 96-100.
EDN: ZZSWHV
А.Ю. Тарасова - магистрант факультета Высшая школа управления, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Москва, Россия, [email protected],
A.Yu. Tarasova - master's degree student of the Faculty of Higher School of Management, Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russia;
Научный руководитель: Е.Э. Головчанская - доцент Департамента менеджмента, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, Москва, Россия, [email protected],
Scientific supervisor: E.E. Golovchanskaya - Associate Professor of the Department of Management, Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russia.
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА: ПОДПРОЦЕССЫ И ФОРМИРОВАНИЕ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ В ПРОЕКТАХ КРУПНОГО РИТЕЙЛА PROJECT QUALITY MANAGEMENT: SUBPROCESSES AND THE FORMATION OF A METHODOLOGY FOR EVALUATING EFFECTIVENESS IN LARGE RETAIL PROJECTS
Аннотация. В данной статье дается краткая характеристика понятия «качество» в управлении проектами, рассматриваются основные подпроцессы - составляющие управления качеством проектов компаний вне зависимости от отрасли реализации проектных инициатив. Также затрагивается вопрос необходимости проведения в рамках проектов оценки эффективности управления качеством в проектном менеджменте. Предметом данного исследования является формирование методики комплексной оценки эффективности управления качеством проектов в крупном ритейле с учетом изложенных особенностей отрасли. По итогам работы сформированы критерии системы оценки, их эталонные значения, формулы расчетов, приведено обоснование важности каждого из указанных параметров методики для оценки управления качеством проектов и определены основные факторы, стимулирующие неэффективное управление качеством проектов в крупном ритейле. Результаты работы могут быть применены для дальнейшего изучения вопроса по управлению качеством проектов и совершенствования выработанной в данной статье методики оценки эффективности управления качеством проектов через выявление новых критериев. Данная статья написана в рамках апробации результатов исследования магистерской диссертации на тему: «Управление качеством проекта в сфере крупного ритейла».
Abstract. This article provides a brief description of the concept of "quality" in project management, examines the main subprocesses -components of quality management of companies' projects, regardless of the industry of project initiatives. The issue of the need to assess the effectiveness of quality management in project management within the framework of projects is also raised. The subject of this study is the formation of a methodology for a comprehensive assessment of the effectiveness of quality management of projects in large retail, taking into account the described features of the industry. Based on the results of the work, the criteria of the evaluation system, their reference values, calculation formulas were formed, the justification of the importance of each of the specified parameters of the methodology for evaluating project quality management was given and the main factors stimulating inefficient project quality management in large retail were identified. The results of the work can be applied to further study the issue of project quality management and improve the methodology developed in this article for evaluating the effectiveness of project quality management through the identification of new criteria. This article is written as part of the approbation of the results of the research of the master's thesis on the topic: "Quality management of projects in the field of large retail".
Ключевые слова: качество, управление проектом, эффективность управления качеством, метрики качества, подпроцессы управления качеством проекта, крупный ритейл.
Keywords: quality, project management, quality management efficiency, quality metrics, subprocesses of project quality management, large retail.
Введение
В XXI веке продолжает активно прослеживаться, сформировавшаяся еще в двадцатом тысячелетии, тенденция применения проектного подхода к организации деятельности компаний. Данный факт не случаен, ведь реализация проектного подхода в первую очередь направлена на более эффективное использование корпоративных ресурсов, содействие рациональному управлению сроками проекта и постановку четких целей деятельности проектной команды [1]. Все это в совокупности в долгосрочной перспективе должно содействовать повышению Lifetime Value (LTV) заказчика проекта, что положительным образом скажется на имидже компании и референс-листе проектного менеджера, в частности.[2] Однако добиться вышеперечисленных преимуществ можно только при соблюдении должного уровня качества организации работ. Также нельзя забывать, что в соответствие с моделью «Треугольника ограничений проекта» качество является одним из факторов - ограничителей при реализации проекта. Именно поэтому крайне важным аспектом проектной деятельности становится обеспечение грамотного управления качеством проектов. В связи
с этим целью данного исследования является желание определить ключевые подпроцессы управления качеством проектов и разобраться в вопросе оценки эффективности управления качеством проектов как фактора, способствующего совершенствованию результатов проектной деятельности.
В ходе исследования были использованы научные методы анализа, сравнения и классификации.
Основная часть
Понятие «качество» в широком смысле может быть определено как уровень соответствия параметров проекта заданным требованиям.[4] Вместе с этим, процесс управления качеством является сложным и комплексным и состоит из:
1. планирования качества, включающего в себя выявление стандартов и требований, которым должны соответствовать проект и продукт проекта с последующим документированием подтверждения соответствия проекта и продукта заявленным требованиям;
2. обеспечения качества, под которым подразумевается проверка следования установленным на предыдущем и последующем шагах стандартам, требованиям к качеству и результатам измерений. Данный шаг необходимо реализовывать на постоянной основе на протяжении всего хода проекта всеми членами проектной команды для получения максимального положительного эффекта. Важно заметить, что подпроцесс обеспечения качества проекта высокого уровня складывается из различных аспектов, управление которыми в итоге либо приводит к достижению поставленной перед проектом цели и удовлетворению заинтересованных сторон, либо нет. Такими факторами являются: работа проектной команды, управление ресурсной составляющей, взаимодействие с поставщиками в рамках проектных работ, работа с изменениями и факторами внешней среды.
3. контроля качества, направленного на учет результатов воплощения мероприятий по обеспечению качества проекта для оценки текущей ситуации и выработки рекомендательных мер для проведения изменений. Основная цель данного подпроцесса - направленность не только на готовый результат, но и на будущие результаты проектных работ. Только это позволит реализовывать контроль управления качеством проекта эффективно.
Однако несмотря на важность уделения внимания каждому из указанных аспектов в отдельности, для успешного достижения поставленных перед проектом целей и удовлетворения требований заказчика необходимо также проводить грамотную оценку эффективности существующих мероприятий по управлению качеством проекта для содействия своевременному улучшению текущих проектных процессов. В связи с этим каждая организация должна выработать методику оценки эффективности управления качеством проектов исходя из особенностей деятельности предприятия, корпоративной стратегии и направленности проектов. В связи с этим в данной статье предложен авторский перечень показателей для оценки эффективности управления качеством проекта. За основу взята отрасль крупного ритейла с проектами по запуску новых торговых точек, особенностями которой являются:
- повышенная клиентоориентированность в реализации проектов;
- высокая зависимость от факторов внешней среды, формирующих проектных риски, в частности уровень продуктовой инфляции, сказывающийся на среднем чеке торговой точки;
- высокая чувствительность проектов к стадии жизненного цикла продукта на рынке.
Учитывая все вышесказанное, возможная совокупность критериев по оценке эффективности управления качеством проектов в крупном ритейле может выглядеть следующим образом (таблица 1):
Таблица 1 - Критерии системы оценки, их эталонные значения и веса (составлено автором)
Критерий Показатель, характеризующий эффективность Рекомендуемое (эталонное) значение Удельный вес каждого показателя
Удовлетворенность заказчика Коэффициент удовлетворенности заказчика: Руз.р min 1 0,355
Качество результата Коэффициент качества результата проекта: Рк.р 1 0,245
Величина поставленной ценности Коэффициент величины поставленной ценности: Рц.р 1,25 0,135
Управление рисками Коэффициент идентификации и управления рисками: Рр.р. 1 0,265
Как видно из таблицы 1, сформировано четыре укрупненных критерия, на базе которых будет производиться оценка эффективности управления качеством проекта. В рамках каждого критерия рассчитываются коэффициенты, характеризующие уровень качества по выбранному направлению. Также, в соответствие с методикой расчета коэффициентов и их смысловым значением автором были предложены рекомендованные (эталонные) значения коэффициентов, отражающие оптимистичный подход к работе в области управления качеством - ситуацию добросовестного управления всеми процессами на каждом этапе. Расчет обычно происходит исходя из опыта реализации компанией аналогичных проектов в прошлом, либо опираясь на требования нормативной документации: паспорта процессов, политику в области качества компании, стратегические планы. Также в таблице определен удельный вес каждого критерия в общей совокупности критериев. Приоритетность в распределении весов была произведена в соответствие с современным подходом к управлению качеством проектов, декларируемым серией стандартов ISO 9000 и ISO 9001, согласно которым ведущая роль отводится риск-ориентированному подходу в управлении и акценту на удовлетворенности потребностей заинтересованных сторон проекта.
Следующим шагом в оценке управления качеством проекта является расчет коэффициентов в рамках каждого из указанных критериев, что представлено в таблице 2.
Таблица 2 - Расчет и нормирование частных показателей для коэффициентов (составлено автором по [3])
Название Формула Примечание
Коэффициент удовлетворенности заказчика 1. Показатель отклонения фактического NPV проекта от планового значения: Ко npv _ WP^ WPVn' где NPVф - фактическое значение NPV; NPVn - плановое значение NPV согласно корпоративной документации; 2. Показатель отклонения фактического IRR от планового значения: Ко irr = —ф, lrrn где IRRф - фактическое значение IRR; IRRn - плановое значение IRR согласно корпоративной документации. 3. Показатель удовлетворенности заказчика Руз. = ai * Ко npv + а2 * Ко irr; где ai, a2 - весовые коэффициенты; ai + a2 = 1. Руз 4. Нормирование: Ру. з.н = -1— ру.з.р В связи с тем, что в компаниях крупного ритейла большая часть проектов носит коммерческий характер и заказчиком зачастую выступает руководство, степень удовлетворенности заказчика тесно связана с финансовыми показателями проекта. *однако в зависимости от наличия финансовых данных коэффициент удовлетворенности заказчика может рассчитываться также и по одному из двух рассматриваемых параметров: в расчеты можно брать либо IRR, либо NPV, убрав при этом весовые коэффициенты
Коэффициент качества результата проекта 1. Доля положительных отзывов от общего числа отзывов: Рк = где Qп - количество положительных отзывов (сумма оценок «4» и «5» в рейтинге Яндекс Карты); Qо - общее количество отзывов в Яндекс Карты 2. Нормирование: Рк.н = ^ Под результатом проекта подразумевается работа запущенной торговой точки / нового формата на базе существующей точки. За основу оценки берутся отзывы покупателей из открытых источников о качестве продукции (т.к. точка в сфере крупного ритейла)
Коэффициент величины поставленной ценности 1. Коэффициент величины поставленной ценности: Рц. = Ц, где З - величина фактических затрат, инвестиции в проект; Ц - величина поставленной ценности, выраженная в приросте прибыли с продаж в денежном выражении с точки. Р 2. Нормирование: Рц.н = —— Ценность - величина денежных средств (прибыль), которая будет получена в результате реализации требований заказчика
Коэффициент идентификации и управления рисками 1.Коэффициент идентификации и управления рисками: Рр = —, где Qп - количество Qh рисков, выявленных и зафиксированных в реестре и матрице рисков проекта; Qи = Qп + Qh (т.е. количество неучтенных и неверно оцененных рисков). 2. Нормирование: Рр.н = —- Управление рисками, как и риск-ориентированный подход - часть управления качеством проекта, от которой непосредственно зависит степень достижения цели проекта
После расчета указанных в таблице 2 коэффициентов есть возможность посчитать интегрированный показатель оценки управления качеством проекта с учетом весовых коэффициентов из таблицы 1:
п
ЭУКП = н
¿=1
где ЭУКП - эффективность управления качеством проекта; п - количество показателей в модели; -удельный вес 1-ого показателя; = 1; Р1 н - нормализованный частный показатель. Таким образом, учитывая данные таблиц 1 и 2, формула расчета интегрированного показателя оценки эффективности управления качеством проекта будет иметь следующий вид:
ЭУКП = 0,355 * Рузн + 0,245 * Ркн + 0,135 * Рцн + 0,265 * Ррн
В целом интерпретация полученного итогового значения зависит от значений целевых показателей оценки качества проекта и порогового значения итогового коэффициента, установленных в рамках корпоративной системы управления качеством. Однако применимо к данной методике расчета ЭУКП шкала оценивания может иметь следующий вид:
1) 0-0,5 - «зона кризиса», означающая крайне низкий уровень развития управления качеством проектов и отдельными блоками проекта, соответственно. В данном случае целесообразно детально пересмотреть существующий в компании процесс управления качеством проекта и проработать проектную документацию. Обычно, этому этапу предшествует детальный аудит процессов;
2) 0,51-0,7 - «зона приемлемого уровня развития» эффективности управления качеством, в рамках которой могут существовать весомые проблемы по одному из изложенных в таблице 1 критериев или наблюдаться общий уровень посредственного развития всех метрик качества проекта;
3) 0,71-0,8 - «зона развития», характеризующаяся достаточно высокими показателями в управлении качеством проекта. Однако, в силу разных причин и обстоятельств, в данном случае существуют недочеты по некоторым аспектам управления качеством, зачастую, являющиеся некритичными как в рамках проекта, так и в масштабах получения положительно эффекта компании от его реализации;
4) 0,81-1 - «зона лидерства», в которой все ключевые процессы в рамках управления качеством проекта протекают на высшем уровне, наблюдается следование стандартам и корпоративной проектной документации, в совокупности со своевременным применением актуальных инструментов проектного менеджмента и риск-ориентированным подходом удается «закрывать» требования заинтересованных сторон и достигать поставленных перед проектом целей, укладываясь в рамки «треугольникаограничений проекта».
Анализ эффективности управления качеством проекта в соответствие с таблицей 2 позволяет:
1) провести экспресс - оценку через расчет интегрированного показателя оценки эффективности управления качеством проекта для общего понимания уровня качества реализуемых проектов;
2) осуществить детальный анализ причин отклонений по каждому из указанных направлений в соответствие с рекомендациями и построением планарной модели - лепестковой диаграммы в целях визуализации полученного результата и простоты интерпретации данных.
Данный анализ позволит идентифицировать «узкие места» в управленческой деятельности и устранить существующие недочеты для повышения результатов проекта и улучшения корпоративных показателей, в том числе. Также возможными причинами, стимулирующими неэффективность управления качеством проекта в сфере крупного ритейла влияющими на метрики качества, затронутые в таблицах 1 и 2, могут быть:
1) отсутствие высокого уровня профессиональных знаний и опыта у менеджера в части управления качеством проектов;
2) недостаточный уровень осознания требований, предъявляемых к качеству процессов, формальное отношение к роли качества в проектной деятельности;
3) нереалистичные временные и финансовые рамки проекта, что в итоге приводит к проблемам в части обеспеченности ресурсами, срыву выполнения работ, проблемам с поставщиками и заказчиками, и, зачастую, ведет к срыву и принудительному закрытию проекта в целом;
4) неумение выстраивать открытую коммуникацию в проектной команде и с заказчиком / конечным потребителем продукта проекта. Всё это не позволяет в полной мере устанавливать и учитывать истинные требования заинтересованных сторон, своевременно идентифицировать и устранять проблемы в проектной команде;
5) «стихийное» управление качеством вместо выстраивания стабильно функционирующей системы управления качеством проектов с разработанной документацией в данной области проектного менеджмента;
6) неготовность к воздействию факторов внешней среды, в числе которых, например: законодательные изменения и экономическая нестабильность. С проблемами данного рода чаще остальных сталкиваются проектные команды с низкокачественной системой идентификации проектных рисков.
Выше рассматривались проблемные аспекты, тормозящие управление качеством проектов вне зависимости от отрасли работы проектной команды. Однако также стать причиной неэффективного управления качеством проекта могут факторы, связанные со сферой реализации проекта. В крупном ритейле ими могут быть:
1) пренебрежение фазой жизненного цикла рынка, на котором реализуются проекты индустрии крупного ритейла. Так, в условиях повышенной социально-экономической нестабильности традиционное планирование качества проекта становится в принципе невозможным. Наилучшим решением в такой ситуации может стать переход к гибким формам работы - инкрементальное предоставление продукта проекта или методологии «встроенного качества»;
2) отсутствие должного уровня развития инструментария программного обеспечения, позволяющего работать с большими данными в области прогнозирования спроса на номенклатурные позиции. Неспособность эффективно обрабатывать массивы данных по SKU влияет на выстраивание взаимоотношений с поставщиками, успешность формирования ресурсной базы, способность распоряжаться бюджетом проекта и формирование ценовой / ассортиментной политики ритейлера. Все это в комплексе оказывает негативное воздействие на выполнение требований заказчика проекта, отрицательно влияет на достижение цели проекта и свидетельствует в итоге о неэффективной политике управления качеством проекта.
3) специфичная целевая установка на выходе проекта в сфере ритейла - обеспечение такого уровня качества выполнения проекта и его продукта, которые будут восприниматься конечным потребителем / заказчиком проекта как справедливые в сравнении с потребностями и финансовыми вложениями заинтересованных сторон. В случае с индустрией крупного ритейла степень соответствия параметров проекта заданным целям может варьироваться в зависимости от того, какой психотип заказчика / конечного потребителя «принимает» работы проекта и дает им субъективную оценку.
Заключение
Таким образом, учитывая высокую роль управления качеством проектов в деятельности любой организации, компании необходимо помимо выделения и документирования всех процессов управления качеством выстраивать индивидуальную методику оценки эффективности управления качеством проектов исходя из особенностей отрасли функционирования для предоставления себе возможности корректировать текущие мероприятия, тем самым, снижая риски и повышая LTV клиентов и прибыль в долгосрочной перспективе.
Источники:
1. Банчиков Г. Как проектное управление помогает внедрить IT-решение и сэкономить ресурсы / Г. Банников. - Текст: электронный // RB.ru. - 2023. -URL: https://rb.ru/opinion/proektnoe-upravlenie-economiia/.
2. Мочалов Д. Какие тренды развития систем проектного управления будут актуальны в 2024 / Д. Мочалов. - Текст: электронный // РБК Компании. -2024. - URL: https://companies.rbc.ru/news/bQqV5n59dF/kakie-trendyi-razvitiya-sistem-proektnogo-upravleniya-budut-aktualnyi-v-2024/.
3. Озорнин С.Ю., Терлыга Н.Г. Методика оценки эффективности гибкого проектного управления на предприятиях IT - сферы / С.Ю. Озорнин, Н.Г. Терлыга. - Интеллектуальная собственность и инновации: материалы X международной научно-практической конференции. Екатеринбург, 26 апреля 2018 г. — Екатеринбург: УрФУ, 2018. — С. 154-165.
4. Управление проектами: учебник и практикум для среднего профессионального образования / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко; Москва: Издательство Юрайт, 2024. - 383 с.
