CC BY
184
щие оценку ситуации, положения в разных сферах жизни. Из всемирной истории и истории России известны такие краткие выражения: «Рубикон пройден», «Велика Россия, а отступать некуда. Позади Москва». О неудачах в экономике и политике метко сказано: «Хотели лучше, но получилось как всегда».
В подтверждение сделанного и сказанного приведем оценки разных мыслителей. «Афоризм - это мудрость в портативной форме, концентрированный экстракт мыслей и чувств» У. Ол-джер. Это относится и к пословицам, и к поговоркам. Далее. «Афоризм - это пчела, в нем и золотистый мед, и ядовитое жало». Кармен Сильва. «Афоризм должен быть плодом с древа жизни». Ж. Назар. «Краткие изречения врезываются в умы людей, пускают корни, приносят плоды и не перестают оказывать действие». Ф. Бодекатедт. «Ходячие слова имеют известную, всеми признанную цену, как ходячая монета». М.И. Михельсон. «Я очень много учился на поговорках и пословицах, иначе - на мышлении афоризма». М. Горький. «(В наших пословицах) все есть: издевка, насмешка, попрек, словом -все шевелящее и задирающее за живое». Н.В. Гоголь. «Глупец поражает криком, мудрец - поговоркой, приведенной к месту» Расул Гамзатов [1, с. 5-8].
Как видим, известные мыслители, деятели культуры и писатели дают высокую оценку пословицам, поговоркам и афоризмам в воспита-
нии, развитии интеллекта человека. И наш опыт введения их в спектакли Дворца культуры «Горняк» г. Эрдэнэт (Монголия) это подтверждает.
Школьные образовательные программы как бы мимоходом, поверхностно знакомят с произведениями устного народного творчества. Они в спектаклях театра зрительно и на слух воспринимаются в художественном, образном воплощении. Поэтому их значение возрастает в духовно-нравственном воспитании детей, юношества и молодежи. Практическая работа рассматривается нами как сохранение, возвращение к исконно народной культуре подрастающего поколения современной Монголии начала XXI века.
Литература
1. Афоризмы. - Улан-Удэ: Бурят. кн. изд-во, 1975. - 156 с.
2. Брокгауз Ф.А., Эфрон И.А. Энциклопедический словарь. Современная версия. - М.: ЭКСМО, 2003. - 372 с.
3. Дармодехин С.В. Социальный институт воспитания: состояние и перспективы развития. // Воспитание школьников. - 2003. - № 7. - С. 3-6.
4. Ожегов С.И. Словарь русского языка. Ок. 53 000 слов / под общ. ред. Л.И. Скворцова. - 24-е изд., испр. - М.: ОНИКС; Мир и образование, 2008. -1200 с.
5. Тумунов Ж.Т. Этнопедагогика агинских бурят. - Чита: Изд-во Забайкальского гос. пед. ун-та им. Н.Г. Чернышевского, 1998. - 162 с.
Давагийн Ганчулуун, художественный руководитель Дома культуры «Горняк» г. Эрдэнэт, Монголия, соискатель кафедры педагогики Бурятского госуниверситета.
Davaagiin Ganchuluun, art director of Culture centre «Gornyak», Erdenet, Mongolia, applicant of the chair of pedagogics.
УДК 37.018.5 © З.Б. Лопсонова
Управление качеством образования в ДОУ
В данной статье автор раскрывает механизмы и особенности перехода дошкольного образовательного учреждения в статус автономного учреждения. Рассмотрены преимущества перехода в плане обретения финансовой самостоятельности, проанализированы риски и возможности функционирования учреждения в данном правовом статусе. На конкретных примерах рассмотрена эффективность принятия управленческих решений, что способствует дальнейшему развитию учреждения.
Ключевые слова: управление ДОУ, автономное учреждение, нормативно-правовая база, эффективность деятельности, образовательная услуга, управляющий совет, наблюдательный совет, показатели качества, возможности, риски, статус, имидж.
Z.B. Lopsonova
Management of education quality in PEI
In this article the author reveals the mechanisms and features of transition a preschool educational institution in the status of autonomous institution. The advantages of the transition in terms of gaining financial independence are considered, the risks and opportunities of functioning institution in this legal status are analyzed. The efficiency of management decisions is considered on specific examples, they promote further development of the institution.
Keywords: management of PEI, autonomous institution, regulatory and legal framework, efficiency of activity, educational services, governing board, supervisory board, quality indicators, opportunities, risks, status, image.
В настоящее время содержание детского сада требует больших финансовых затрат. Вместе с тем государство не может дать полное обеспечение всем детским садам. Дошкольное образовательное учреждение, которое хочет стать уникальным, неповторимым, интересным для своего потребителя, должно уже сегодня перестраивать свою деятельность. Достичь успехов в развитии своего учреждения возможно, если занимать активную жизненную позицию, действовать так, чтобы сохранить рабочие места для педагогического коллектива и стать успешным в сфере бизнеса и услуг. В данной статье раскрываются особенности перехода дошкольного образовательного учреждения в новую организационно-правовую форму - автономное учреждение (АУ) на примере ДОУ № 111 «Дашенька» г. Улан-Удэ.
По мнению Т.И. Пуденко, анализ российских программ развития муниципальной (региональной) системы дошкольного образования показывает, что «сохраняется низкой доля ДОУ, перешедших в статус автономных учреждений, не меняется объем платных дополнительных услуг, что является условием и способом реализации хозяйственной самостоятельности ДОУ» [1, с. 28]. Управлять финансами в бюджетном дошкольном образовательном учреждении весьма затруднительно, так как деньги распределяются жестко по статьям и не позволяют решить насущные проблемы. Основной проблемой является привлечение и расходование внебюджетных средств. Согласно Бюджетному кодексу, все привлеченные внебюджетные средства становятся бюджетными и расходуются согласно строго регламентированным статьям сметы. В результате руководитель лишен возможности расходовать средства на нужды учреждения по своему усмотрению. На наш взгляд, в рамках бюджетного учреждения невыгодно организовывать платные дополнительные услуги, так как практически все средства, привлеченные за их счет, уходят в бюджет. Фактически это происходит за счёт плохой возвратности внебюджетных средств.
Существующая организационно-правовая форма дошкольного образовательного учреждения не стимулирует руководителей к привлечению дополнительных внебюджетных средств, заведующие ДОУ не стремятся к оптимизации расходов учреждения для стимулирования работников, решения насущных текущих проблем.
Основные преимущества перехода в статус автономного учреждения мы видим в том, что
будет обеспечена финансово-хозяйственная самостоятельность, так как доходы поступают в самостоятельное распоряжение и используются им для достижения целей, ради которых оно создано. Появится возможность быстро реагировать на запросы родителей, предлагать дополнительные услуги и использовать полученные средства на нужды учреждения. Мы ставим задачу активного вовлечения родителей в образовательный процесс, включение их через Управляющий и Наблюдательный советы к управлению детским садом.
В условиях перехода в новый статус при проектировании дальнейшего плана развития учреждения необходима рефлексия собственной деятельности.
Цель. Какова основная цель нашей работы? Наша главная задача? Наши ценности?
Требования наших потребителей. Кто является потребителем наших образовательных услуг? Что они от нас ожидают? Чего требуют от учреждения? В чем мы должны быть сильны, чтобы отвечать их ожиданиям? Какие преимущества имеет наш детский сад перед другими?
Пути к успеху в работе. Каковы наши сильные и слабые стороны, наши возможности, грозящие нам опасности и риски? Как именно мы собираемся достичь успеха в работе?
Реализация качества образования. Какие стандарты обучения, воспитания мы собираемся установить? Как мы собираемся обеспечивать качество обучения, воспитания? Каких затрат потребует достижение этого качества?
Кадры. Как мы будем подбирать коллектив сотрудников? Достаточны ли существующие вложения в коллектив нашего учреждения и его развитие?
Оценка процесса. Есть ли у нас реальные механизмы коррекции действий, применимые в случае неудач или ошибок? Каким образом мы узнаем, что работаем успешно ли неуспешно?
Все эти непростые вопросы необходимо было не только выстроить в систему и упорядочить, но и соразмерить со своим бюджетом и определить стратегию управления детским садом. В условиях новых вызовов нужны новые цели, новые технологии, новые управленческие механизмы - одним словом, необходимо построить другой детский сад, который не может изолироваться от семьи, общества, происходящих социокультурных процессов. На наш взгляд, необходим выход за рамки образовательной деятельности, привлечение гражданских институтов, родителей в реальную деятельность дошкольного учреждения.
В условиях рыночных отношений важно иметь единомышленников в педагогической среде и родительском сообществе. Их можно объединить одной общей целью, учитывая интересы обоих сторон. Часто родители думают, что если они оплатили за детский сад, то тем самым сняли с себя всю ответственность за воспитание ребенка. Мы должны подвести их к мысли, что только вместе мы сможем помочь ему раскрыться, поверить в себя. Для нас важно, чтобы родители понимали, что их ребенок будет ходить в такой детский сад, где будут созданы все условия для его полноценного личностного развития. Нами были организованы переговорные площадки с родительской общественностью, выпуск информационных листовок, индивидуальные консультации, был создан презентационный материал по модели перехода в автономное учреждение.
Переходу ДОУ в статус АУ предшествовала большая предварительная работа. В связи с необходимостью перехода в новую организационно-правовую форму - автономное учреждение - в детском саду было проведены общие и групповые собрания родителей с разъяснением инфраструктуры предоставления услуг, изменения оплаты родителей за дополнительные услуги. Также было проведено анкетирование родителей с целью выяснить их отношение к переменам, которые произойдут в детском саду, определить интересы и пожелания родителей. В анкете предлагались вопросы типа: «Что вы знаете об автономных учреждениях? Готовы ли вы платить за дополнительные услуги? В чем нуждается современная сфера дошкольного образования?». Нами были розданы разъяснительные листовки о переходе в автономное учреждение, о привлечении общественности в процесс управления.
Современные родители заинтересованы в том, чтобы для ребенка составлялась индивидуальная программа развития, собственный образовательный маршрут. Родители готовы заказывать и оплачивать дополнительные образовательные, оздоровительные услуги при условии их качественного представления, что было затруднительно в рамках прежней организационно-правовой формы ДОУ. Если детский сад повышает свой статус, он должен оправдывать ожидания всех субъектов образовательного процесса - родителей, детей, педагогов. Это возможно, если качество услуги будет понятно потребителю, тогда родители будут готовы их оплачивать. В системе рыночных отношений, как отмечают исследователи С.Д. Намсараев,
Г.Н. Фомицкая, «качество рассматривается с позиций его соответствия требованиям потребителя» [2, с. 71].
На наш взгляд, переход в автономное учреждение явился логическим продолжением экспериментальной работы, новым этапом в развитии учреждения. Таким образом, оформилась новая проблематика для нашего ДОУ - путем экономических преобразований перейти к новому качеству образования.
При помощи SWOT-анализа мы попытались оценить сильные и слабые стороны учреждения. В качестве сильных сторон деятельности ДОУ следует выделить сложившийся профессиональный коллектив; применение инновационных технологий, развитие модели детско-взрослого сообщества; высокие достижения воспитанников; положительный имидж, конкурентоспособность детского сада; наличие собственной издательской деятельности; эффективность взаимоотношений с родителями, органами государственной власти и местного самоуправления (депутатами и администрацией города и района), общественными организациями, спонсорами; наращивание межрегиональных, международных связей (Республика Тыва, Агинский АО, Забайкальский край, Монголия); экономическая и финансовая самостоятельность.
К числу слабых сторон следует отнести неразвитость системы платных образовательных услуг; неготовность родителей к дополнительной оплате услуг, реализующих превышение стандарта; отсутствие дополнительных площадей; неясность ситуации в переходный период от ДОУ в АУ (финансовые, организационные проблемы и т.д.); слабую материально-техническую базу учреждения (технологическое оборудование, информационно-техническое обеспечение, детские мебельные модули); незнание основ управления в рыночных условиях.
Анализ сильных и слабых сторон позволил высветить ряд проблем:
- риск «новизны», так как АУ является новой разновидностью юридических лиц, поэтому правовое регулирование его статуса в настоящий момент характеризуется рядом пробелов и противоречий;
- отсутствие практики применения норм закона об автономных учреждениях;
- недопонимание новшеств со стороны некоторых родителей относительно повышения стоимости услуг за детский сад;
- трудности в формировании программы бухгалтерского учета в АУ;
- усиленное внимание со стороны контролирующих органов.
К числу угроз следует отнести долги за текущий финансовый год; экономический кризис общества; повышение уровня ответственности заведующего за принимаемые финансовые решения; организационные, финансовые и профессиональные издержки, связанные с организацией процесса перевода и с работой в новых условиях; отсутствие практики работы автономных учреждений в республике, активизация деятельности проверяющих органов при оказании платных услуг и привлечении дополнительных средств (прибыли), риск непокрытия расходов, связанных с самостоятельным ведением финансово-хозяйственной деятельности.
Вместе с тем необходим анализ возможностей, существующих во внешней среде. Они связаны с высоким спросом на места в детских садах г. Улан-Удэ, потребностью в развитии новых моделей дошкольного образования, установлением партнерских отношений с общественными организациями, спонсорами и др.
Оценивая свои силы и возможности, мы учли позиции в плане финансово-хозяйственной деятельности на два-три года, что позволило нам выработать стратегию развития учреждения на ближайшую перспективу. Главное, на наш взгляд, - отработка нормативно-правовой базы для успешного перехода. Нами были предприняты следующие управленческие действия, такие как новая система оплаты труда, оптимизация штатного расписания. Для оценки результатов деятельности педагога был разработан перечень показателей профессиональной компетенции педагогических работников, а также критерии и способы их оценки в баллах на основе профессионального портфолио.
Таким образом, автономное учреждение в силу финансовой гибкости, прозрачности и открытости своей деятельности, государственно-общественного характера управления является более адекватной организационно-правовой формой. Введение конкурентных начал в распределение задания на оказание бюджетных услуг стимулирует автономные учреждения к ориентации на потребителя.
Несмотря на существующие риски и возможные потери стабильности, уверенности в завтрашнем дне, тем не менее плюсов больше. Для развивающихся дошкольных учреждений есть тенденция уравновешивания этого риска путём придания большего веса Наблюдательному совету, посредством которого учредитель и общественность смогут разделить бремя ответственности в принятии непростых решений.
В качестве приоритетных направлений деятельности ДОУ в условиях АУ мы считаем следующие: улучшение условий содержания детей,
укрепление материально-технической базы; повышение качества услуг дошкольного образования; повышение эффективности управления за счет совершенствования экономических механизмов. Одной из основных задач на данном этапе является отработка нормативно-правовых, финансовых механизмов, обеспечивающих стабильное функционирование и развитие детского сада в интересах личности воспитанников.
В настоящее время ДОУ предоставляет следующие дополнительные образовательные услуги: ритмопластика для малышей, аэробика, кружки декоративно-прикладного искусства («Фантазия, «Умелые ручки», «Оригами»); английский язык и др. Деятельность ДОУ в условиях АУ позволила педагогам реализовать собственные возможности и творческие замыслы через организацию кружков для детей. Если при старой форме дополнительные занятия с детьми педагоги проводили бесплатно, то в данном случае у педагогов есть стимул заработать дополнительные средства в своем учреждении.
Предоставление спектра дополнительных услуг позволяет детям и родителям осуществлять выбор деятельности по их интересам, склонностям. В настоящее время идет совершенствование образовательных программ по дополнительным услугам. Специалисты по ушу, аэробике, хореографии отрабатывают содержание программ, дифференцируют детей по их способностям, что позволяет разрабатывать индивидуальный образовательный маршрут для каждого ребенка.
Одним из ключевых направлений в деятельности ДОУ является взаимодействие с родительским сообществом. В условиях перехода в статус АУ появилась необходимость в организации Наблюдательного совета, куда вошли члены родительского сообщества. Родители достаточно четко разделяют функции Управляющего и Наблюдательного советов. В момент перехода в АУ был определенный риск в том плане, что была возможность оттока детей из ДОУ в силу повышения родительской платы за содержание ребенка почти в два раза. Жизнь показала, что большинство родителей удовлетворены качеством образования, которое они получают в ДОУ.
Следует отметить, что значительно повысилась активность родителей, доля их общественного участия в управлении переменами, происходящими в ДОУ. Управляющий совет принимает активное участие в распределении стимулирующей части заработной платы педагогов, в обсуждении перспектив развития ДОУ, повышения качества образования детей.
Одним из показателей результативности работы педагогов ДОУ является оценка портфо-
лио. В нем собраны различные материалы, документы, свидетельствующие о достижениях в профессиональной педагогической деятельности. Основное преимущество метода оценки портфолио заключается в том, что оно является инструментом оценивания и самооценки собственных достижений. Портфолио позволяет педагогу широко и разнообразно презентовать профессиональные достижения и компетенции.
Одной из целей введения портфолио как инструмента мониторинга профессиональных достижений является оценочно-стимулирующая (основание для начисления стимулирующей части заработной платы). Члены Управляющего совета ДОУ оценивают результаты образовательной деятельности педагогов через их порт-фолио. Работая в качестве экспертов, родители проявляли свое несогласие с некоторыми критериями оценки, корректировали их показатели. Они пытались реально соизмерить возможности педагогов с выделенными критериями оценки, например, как различить должностные обязанности с инновацией, креативностью.
По нашим наблюдениям, постепенно стало возрастать понимание роли портфолио со сто-
роны педагогов. Мы пришли к пониманию того, что необходима внешняя экспертиза деятельности педагогов, возрастает необходимость контроля качества. К сожалению, на сегодня существует один показатель - это участие детей в различных конкурсах, другие внешние показатели пока отсутствуют. В настоящее время идет процесс корректировки критериев оценки деятельности педагога в соответствии с существующей реальной практикой работы с детьми.
Таким образом, деятельность ДОУ в условиях автономного учреждения открывает перспективы и возможности дальнейшего развития, продвижения инновационных идей, повышения качества образования дошкольников.
Литература
1. Пуденко Т.И. Разработка программы развития муниципальной (региональной) системы дошкольного образования: науч.-метод. пособие. - 2013. - 80 с.
2. Намсараев С.Д., Фомицкая Г.Н. Тенденции и проблемы развития внешней оценки качества общего образования в региональных образовательных системах // Вестник БГУ. - 2012. - Вып. 1. Педагогика. -С. 68-72.
Лопсонова Зинаида Баторовна, кандидат педагогических наук, доцент, заведующая кафедрой педагогики начального и дошкольного образования Бурятского госуниверситета. E-mail: [email protected].
Lopsonova Zinaida Batorovna, candidate of pedagogical sciences, associate professor, head of the department of pedagogy of primary and pre-school education, Buryat State University. E-mail: [email protected].
УДК 37.016 © М.А. Портнягина
Комплексная оценка инновационности учебно-методического комплекта «Байкальский сундучок»
В статье рассмотрены подходы к комплексной оценке инновационности УМК «Байкальский сундучок», которые могут быть применены при оценке любого нового образовательного продукта. Ключевые слова: инновационность, комплексная оценка, экологическое образование.
M.A. Portnyagina
Complex assessment of innovativeness of teaching kit «Baikal small treasure chest»
The article considers approaches to a complex assessment of innovativeness of teaching kit «Baikal treasure chest», which can be used at the assessment of any new educational product. Keywords: innovativeness, complex assessment, ecological education.
В 2012 г. вышел комплект учебных материалов «Байкальский сундучок», разработанный в качестве пособия для учащихся младших и средних классов, их педагогов и родителей. В состав комплекта «Байкальский сундучок» входят учебная книга для учащихся, педагогов и
родителей, карточки для дидактической игры «Живой мир Байкала», плакат «Над водой и под водой и на побережье Байкала», карта «По заповедным тропам Байкала», компакт-диск (содержание пособия на русском и английском языках). Иллюстрированные материалы о флоре и
