CC BY
349
6. Markes P.V, Lebedeva N. The restructure of the regional systems in Russia // Information bulletin. - 2010. - Issue 32 [Electronic resource]. - URL: http:web.world-bank.org//WBSITE/EXTERNAL.html.
7. Skvorcova V.I. The interview with the Minister of Russian Healthcare // Russkaya gazeta. - 5th September 2014.
8. Telnova E.A. The Quality of medical service as the basic aim of healthcare system // Vestnik Roszdravnadzora. 2010. - № 5.
9. The Constitution of the World Health Organization. New York, 22nd July 1946 // Consultant plus. The refrence-juris-diction system of the legislation of the Russian Federation.
Муллахметов Х.Ш.
кандидат экономических наук, доцент, MBA, доцент кафедры «Производственный менеджмент», ФГБОУ ВО «Набережночелнинский институт (филиал) Казанского (Приволжского) федерального университета», Россия, г. Набережные Челны
УДК 336.143: 65.01
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ: ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ
В теории и практике менеджмента контроль остается наименее изученной функцией управления. Российская практика рассматривает контроль преимущественно как нормативно-карательную деятельность, направленную на обеспечение дисциплины. Исторически сложившийся в советский период подход к контролю как к подсистеме учета, отчетности и статистики, игнорирование управленческих аспектов продолжает культивироваться и сегодня, и в первую очередь в региональном бизнесе. Кризисы конца ХХ - начала XXI века наиболее выпукло показали необоснованность такого подхода; при кризисах проявились новые функции, задачи и потенциал эффективной системы управленческого контроля.
Внедряя новые подходы, концепции, системы и технологии управления в российскую практику, мы часто забываем о новых возможностях контроля в них, пытаемся работать по старым линейным алгоритмам.
В данной статье на основании изучения теории и практики управления и контроля, обобщения личного опыта автора по разработке и внедрению систем внутреннего контроля в организациях изложены подходы к созданию систем контроля, показана взаимосвязь систем управления и контроля на практической плоскости, что позволяет использовать предложенный материал в реальной управленческой деятельности.
Ключевые слова: управленческий контроль, система внутреннего контроля, этапы создания системы контроля, риск-ориентированный подход к организации внутреннего аудита, тенденции развития внутреннего аудита.
MANAGEMENT CONTROL IN MODERN CONDITIONS: APPROACHES TO FORMATION OF THE CONTROL SYSTEM
In theory and practice of management control remains the least understood management functions. Russian control of the practice of considering primarily as a punitive regulatory activities aimed at ensuring discipline. Historically developed during the Soviet era approach to the control subsystem as accounting, reporting and statistics, ignoring the management aspects still cultivated today, and especially in the regional business. The crises of the late XX - early XXI century, most vividly demonstrated the invalidity of such an approach; when crises emerged new features, challenges and potential of an effective system of management control.
Introducing new approaches, concepts, systems and technology management in the Russian practice, we often forget about the new possibilities of controlling them, we try to work on the old linear algorithms.
This article based on the study of the theory and practice of management and control, compilation of personal experience of the author in the development and implementation of internal control systems in the organizations set
out approaches to building control systems, shows the relationship management and control systems on the practical plane, which allows the use of the proposed material into the real management.
Key words: management control, internal control system, stages of creation of the control system, a risk-based approach to internal audit, development trends of internal audit.
Формирование системы контроля
Анализ теории и практики управления и организации контрольной деятельности, исследование систем управления предприятий показывает, что эффективная система контроля строится на «трех китах», а именно:
1. Структура контрольной деятельности, адекватная действующей структуре управления (кто контролирует?).
2. Целостная внутренняя нормативная база, регламентирующая управленческую и контрольную деятельность (как контролирует?).
3. Эффективная система принятия мер по результатам контрольной деятельности (что по результатам контроля?).
Эти три блока и определяют направления повышения эффективности контрольной деятельности (рис. 1).
Рис. 1. Система внутреннего контроля организации
Исходя из методики системного анализа и синтеза, предложенной Г.П. Щедровицким, для составления модели эффективной системы контроля необходимо также разработать и внедрить необходимые и достаточные контрольные процессы, корректно определив при этом, какие процессы (основные, вспомогательные, управленческие) в организации контролируются, по каким критериям и каковы их нормативные значения. С одной! стороны, получение ответа на вопрос «что контролируется?» в теоретик ческом плане является первым шагом в создании эффективной системы контроля; с другой, - система контроля, являясь подсистемой системы управления,
должна способствовать ее целостности и быть интегрированной с другими подсистемами. Ответ на вопрос «что контролируется?», или, другими словами, «как это должно быть?», является в большей степени прерогативой подсистемы планирования.
На практике контролеры оперируют данными плановых подразделений, влияя при этом на формирование плановых показателей, в первую очередь, путем корректировки нормативов по ¡результатам контрольной деяте льности [3, с. 240]. Нередко в процессе контроля выявляется неэффективность контроля некоторых ранее установленных показателей, так как они не отрежают суть контролируемых процес-
сов и не способствуют достижению целей организации и решению поставленных задач.
Рассмотрим взаимосвязь систем управления и контроля на примере разработки основных этапов системы управления. Выделим при этом основные
факторы, влияющие на этапы разработки системы управления, последствия этапа разработки, значимые для создания системы контроля, и определим основные действия по созданию системы контроля (см. табл.).
Основные этапы создания системы контроля: взаимосвязь с системой управления
№ Этап разработки системы управления Основные факторы, влияющие на этап разработки Последствия этапа разработки, значимые для системы контроля Действия по созданию системы контроля
1 Определение стратегии развития 1. Видение собственников 2. Внешняя среда 3. Внутренняя среда 4. Достигнутый уровень развития (потенциал организации) 1. Определение стратегических целей 2. Тактика обеспечения стратегических целей 3. Ресурсное обеспечение 4. Задачи подразделений Формирование систем внутреннего контроля в стратегических планах
2 Формирование структуры и технологий управления 1. Стратегические цели и задачи 2. Предмет и специфика деятельности организации 3. Уровень интегрированности в мировые бизнес-процессы 1. Структура управления -схема структуры контроля 2. Основные алгоритмы системы управления (как должно быть) 1. Разработка структуры контроля, адекватной структуре управления 2. Разработка внутренней нормативной базы по управленческой и контрольной деятельности
3 Определение основных бизнес-процессов и процессов управления 1. Структура (тип) управления 2. Технологии управления 3. Технологии производства 1. Определение основных рисков по процессам 2. Определение контрольного поля, исходя из значимости и вероятности наступления рисков 1. Определение контролируемых показателей процессов управления 2. Разработка нормативов показателей 3. Максимально допустимые отклонения от нормативов 4. Разработка корректирующих мер по отклонениям 5. Разработка механизмов контроля показателей и применения корректирующих мер
4 Ресурсное обеспечение системы управления 1. Структура и технологии управления 2. Хозяйственно-правовая форма деятельности организации 3. Уровень развития корпоративных отношений 4. Уровень интегрированности организации Создание Службы внутреннего аудита 1. Разработка Положения о внутреннем контроле финансово-хозяйственной деятельности организации 2. Разработка Положения о Службе внутреннего аудита 3. Разработка внутренних стандартов Службы внутреннего аудита 4. Подбор, обучение и расстановка кадров
5 Регламентация деятельности персонала организации 1. Стратегии управления и контроля 2. Тип руководства 3. Качественный состав персонала 1. Должностные инструкции 2. Индикативные показатели по оплате труда персонала Разработка механизма принятия мер по отклонениям
Окончание таблицы
№ Этап разработки системы управления Основные факторы, влияющие на этап разработки Последствия этапа разработки, значимые для системы контроля Действия по созданию системы контроля
6 Обеспечение практического взаимодействия подразделений организации 1. Технологии управления и контроля 2. Роль первого руководителя и топ-менеджеров 1.Межфункциональные механизмы взаимодействия в системе управления 2. Контрольная среда 1. Определение фактического места и роли службы внутреннего аудита в системе управления организации 2. Аудит систем внутреннего контроля и мониторинг их деятельности 3. Разработка предложений по совершенствованию систем внутреннего контроля
7 Гибкая система управления, оперативно реагирующая на изменения внешней и внутренней среды и политики собственников 1. Ужесточение конкуренции 2. Дефицит ресурсов 1. Динамично меняющаяся внутренняя нормативная база 2. Гибкая структура управления 3. Антикризисное управление или фрактальный менеджмент 1. Разработка механизмов мониторинга: - внутренней и внешней среды; - освоения персоналом изменений внутренней нормативной базы и законодательства; - целевого использования ресурсов 2. Актуализация внутренних нормативных документов службы внутреннего аудита 3. Поддержание контроля в соответствии со структурой управления
При процессном подходе к управлению практика разработки и внедрения системы контроля процессов в организации имеет следующие основные этапы:
- определение основных процессов в организации;
- определение контролируемых показателей по процессам;
- разработка нормативов показателей;
- определение предельно допустимых отклонений от нормативов;
- разработка механизмов контроля показателей;
- разработка корректирующих мер по отклонениям;
- разработка механизмов применения корректирующих мер.
Важным при этом является корректное определение контролируемых показателей: при неправильном подборе показателей вместо процесса будут контролироваться отвлеченные показатели, не отражающие суть процессов, что не способствует эффективному управлению ими и, соответственно, эффективности управленческой деятельности в целом.
Отсутствие надлежащей формализации процессов управления и бизнес-процессов на отечествен-
ных предприятиях создает трудности в определении нормативов по контролируемым показателям. Как правило, это многоступенчатый процесс, достижение эффекта в котором требует неоднократной отладки по результатам применения установленных нормативов.
Основное требование к корректирующим воздействиям заключается в их адекватности последствиям выявленных отклонений и причинам их возникновения. Критерием адекватности является неповторение отклонений, аналогичных выявленным, в последующие периоды деятельности организаций.
Для обеспечения эффективного контроля необходимо разработать систему (иерархию) корректирующих воздействий и механизмов их применения. Для российской практики менеджмента данные пункты являются «слабым звеном» и применение корректирующих воздействий связано с серьезными моральными и ресурсными издержками в силу отсутствия стандартных подходов (формализации). В результате каждое существенное отклонение, требующее управленческого воздействия, становится явлением, претендующим на отдельный подход, порой чуть ли не
уникальным. При этом менеджер, принимая решение, вынужден каждый раз учитывать не только последствия и причины отклонений, но и ситуационные факторы, личность работников, общие результаты их работы и другие факторы. Кроме того, на оценку ситуации будет влиять личность самого менеджера, принимающего решения, его оценка обстоятельств, которая порой существенно отличается даже у одного и того же лица. Соответственно, по аналогичным отклонениям будут приняты разные, сильно отличающиеся друг от друга решения и применены различные меры воздействия на персонал. Работники, сравнивая такие решения (преобладающий при этом подход - сравнительный) и считая их несправедливыми, будут различными доступными им методами сопротивляться их реализации.
Эти обстоятельства не способствуют партнерским взаимоотношениям с подчиненными, приводят к сопротивлению системам управления и контроля и снижению уровня корпоративной культуры организации. В итоге применения корректирующих управленческих воздействий, особенно если они связаны с прямым воздействием на персонал, требует значительных ресурсов времени менеджеров,
приводят к моральным издержкам персонала и менеджеров.
Следующую группу мероприятий по созданию системы контроля составляют действия по обеспечению деятельности службы внутреннего аудита. Мероприятия по пунктам 4, 6, 7 (см. табл.) отражают суть действий по внутреннему аудиту.
Согласно современным профессиональным стандартам под внутренним аудитом понимается деятельность по представлению независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование хозяйственной деятельности организации. Внутррнний аудит помогоет менеджменту в достижении поставленных целей, используя систематизированный и последовательный подход к оценке и повышению эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления.
Риск-ор иентированный подход к организации внутреннего аудита
Анализ развития внутреннего аудита в ХХ-XXI веках показывает, что изменение роли внутреннего аудита идет в направлении управления рисками (рис. 2).
Модель внутреннего аудита ХХ в.
Распространенная модель внутреннего аудита 2007
Модель внутреннего аудита будущего
Оценка системы внутреннего контроля на основе циклических или проводимых на периодической основе планов аудита
3
Оценка системы внутреннего контроля на основе риск-ориентированного плана аудитов
3
Оценка систем управления рисками и внутреннего контроля на основе заключения об эффективности организации и осуществления процессов управления рисками и внутреннего контроля менеджментом компании
Рис. 2. Изменение роли внутреннего аудита в направлении управления рисками*
Развитие риск-ориентированного аудита, эффективное взаимодействие с системой риск-менеджмента повышают ценвость внутреннего аудита длв бизнеса (рис. 3).
Риск-ориентированный подход к оргаоизации внутреннего аудита предполагает:
- ннск-анализ на макроуровне при составлении плана аудита на период (как правило, на год);
- риск-анализ на микроуровне при планироваюп! и составлении программы аудита по отдельным объектам.
При наличии системы управления рисками анализ на макроуровне можно проводить по резууьто-
там оценки рисков ответственными за управление рисками («хозяевами процессов» по стандартам серии ИСО-9000). При этом достаточно просто в ы-брать потенциальные объекты аудита, которыми являются наиболее рисконосные процессы и объекты. В последующем составленный перечень процессов и объектов сопоставляется с результатами работы внутренних и внешних контролирующих органов и внорятся коррективы. Кртме того, на определение окончательного перечня объектов аудита оказывают влияние стратегические цели организации (в некоторых случаяо эксперты при оценке р исков не в полной
Материалы аудиторской фирмы «PricewaterhouseCoopers».
Будущее состояние ^ внутреннего аудита, 2012 г. и далее
Изменение ценности внутреннего аудита
Текущее состояние внутреннего аудита, 2006/2007 гг.
Уровень зрелости процесса управления рисками
Рис. 3. Внутренний аудит 2012 - модель повышения сто имости*
мере учитывают аспекты стратегического развитня) и краткосрочные (оперативные) приоритеты системы упртвления.
После выполнения данных процедур мы получаем перечень потенциальных оНъектов аудита.
Как правило, бюджет времени службы внутреннего аудита не позволяет охвнтить все объекты, и данное обстоятельство требует их ранжерования. Критерием ранжиронания в большинстве случаев
выступает уровень рисков, определенных э спер-тами. Риск-анализ на макроуровне представлен на рис. 4.
При отсутствии структурированной системы управления рискамт предварительный перечень объектов аудита определяется по результатам работы системы контрольной деятельности (внешних и внт-тренних контролирующих органов), затем проводятся этапы в описанной выше последовательности.
Перечень наиболее рисконосных процессов и объектов
□3
Потенциальные объекты аудита
□3
Результаты работы внешних и внутренних контролирующих органов
Î
Стратегические цели1и оперативные задачи организации на период составления плана аудитов
Бюджет времени службы внутреннего аудита, ранжирование объектов
Рис. 4. Риск-анализ на макроуровне
Материалы аудиторской фирмы «PricewaterhouseCoopers».
1 При эффективной системе риск-менеджмента стратегические цели организации должны быть учтены при оценке рисков экспертами, вместе с тем, как показывает практика, для повышения эффективности риск-ориентированного аудита дополнительная оценка соответствия выбора потенциальных объектов аудита стратегическим целям организации самими аудиторами является оправданной процедурой.
Риск-анализ на микроуровне является важнейшим фактором, определяющим результаты аудита. Для составления программы аудита необходимо:
- изучить законодательную и внутреннюю нормативную базу, регламентирующую объект или процесс проверки (по результатам данного этапа руководитель проверки должен однозначно ответить на вопрос «как это должно быть?»);
- изучить результаты проверок внешних и внутренних контролирующих органов, если были проведены проверки по выбранному объекту проверки;
- провести интервью с ответственным за управление рисками по объекту, выбранному для аудита.
Кроме того, является полезным предварительное ознакомление с объектом аудита (при необходимости с выездом на место, если это не требует серьезных ресурсов). Весьма эффективной процедурой является интервью с руководителями объекта аудита, которое редко используется в практике российских внутренних аудиторов.
Риск-анализ на микроуровне представлен на рис. 5.
/Ч
ХЧ
Объект Предвари- Уточненный Программа Планы
> аудита 1 > тельным 1 > перечень 1 > аудита 1 > проверок по
перечень вопросов направлениям
вопросов
Законодательная и внутренняя нормативная база по объекту
Результаты проверок внешних и внутренних контролирующих органов
Рис. 5. Риск-анал
Интервью с ответственными за управление рисками по объекту
на микроуровне
Ознакомление с объектами аудита, интервью с руководителями
Таким образом, риск-ориентированный подход помогает в планировании аудита и позволяет эффективно использовать ограниченные ресурсы [5, с. 5].
Рассмотрение методологического и инструментального обеспечения системы контроля не входило в задачи данного исследования, тем не менее, для обеспечения целостности предлагаемого материала, на наш взгляд, является целесообразным упоминание о некоторых положениях.
Контроль как основная функция управления имеет закономерности, отражающие его неразрывную взаимосвязь и взаимовлияние с другими функциями в системе управления, а также взаимосвязь его собственных свойств и характеристик.
Существуют различные формы использования закономерностей (формулирование следствий, факторов успеха, принципов, рекомендаций, ограничений, разработка методик и показателей и др.). В системе контроля, на наш взгляд, наиболее целесообразным является представить формы практического использования закономерностей в виде принципов организации контрольной деятельности и требований к эффективной системе контроля.
Перечень основных принципов контрольной деятельности и требований к эффективной системе контроля был приведен в наших предыдущих работах. В обобщенном виде они представлены в монографии «Контроль-менеджмент» [3].
Тенденции развития общества, экономики и менеджмента обусловливают изменение их культуры и философии, что приводит к изменениям стратегий, систем и технологий контроля, уменьшению контрольных процедур, смягчению характера применяемых методов. Преобладание кланового подхода, переход к стратегиям контроля результатов и культурного контроля приводят к децентрализованному контролю на основании культурных ценностей, традиций, общей ментальности и доверии, способствующих формированию приверженности целям организации. При регулировании поведения работников на первый план выходят различные аспекты корпоративной культуры [6, с. 54].
При организации контрольной деятельности необходимо учитывать наличие причинно-следственных связей по цепям:
а) причина - отклонение - последствие;
б) управление - контроль - власть.
Если первая связка отражает внутреннюю сторону процесса контроля и требует необходимой квалификации и отношения (то есть профессионализма) персонала, то вторая отражает внешнюю сторону контроля и требует его независимости.
Заключение
Сегодня в условиях формирующейся мобилизационной экономики в России и странах ЕС роль
контроля становится явной и более значимой как в управлении социально-экономическими процессами в обществе, так и в управлении отдельными хозяйствующими субъектами. При этом в той или иной форме происходит инвентаризация потенциала и сопоставление его с имеющимися рисками; оценивается соотношение угроз и возможностей во внешней среде организаций, эффективность направлений деятельности и отдельных проектов, потенциальные внутренние резервы. Происходит усиление роли контроля в системах управления организациями, вызванное следующими обстоятельствами.
1. Принятие управленческих решений в существенно изменившихся условиях функционирования требует дополнительной информации, которую формализованные информационные системы не предоставляют.
2. Часто возникающие непрогнозируемые изменения вызывают необходимость качественно иной информации, в первую очередь для высшего уровня управления, для успешной реализации, корректировки или изменений стратегии организации.
3. Повышаются требования к оперативности предоставления и структурированию, в том числе детализации информации.
Проведенное нами исследование эволюции контроля в системе управления экономикой развитых стран позволяет сделать вывод о том, что фаза контроля в процессе управления в периоды спада экономики становится наиболее востребованной. Реакцией подсистемы контроля при этом является совершенствование его содержательной части, благодаря чему контроль сохраняет роль механизма профилактики возможных нежелательных последствий в будущем и снижения последствий уже наступивших событий [4, с. 22].
Изменения экономических процессов требуют новых подходов к управлению ими (еще древние греки раскрыли взаимосвязь экономических процессов и процессов управления ими), и подсистема контроля, как и остальные системообразующие подсистемы менеджмента, должна меняться в соответствии с новыми задачами управления. Контроль - это характеристика системы управления, наделяющая ее способностью своевременно обнаруживать ошибки и исправлять их до того, как они создадут угрозу недостижения целей или существенно снизят эффективность деятельности организации.
Необходимо отметить, что особая роль контроля заключается в высокой степени интегрированности его с другими функциями управления - контроль пронизывает всю управленческую деятельность начиная постановкой цели и заканчивая оценкой эффективности ее достижения. «Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию (то есть остальные базовые функции управления - прим.
авт.) нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля данной организации» [2, с. 393]. В связи с этим возникает особая ответственность контроля за сбалансированную работу всех подсистем системы управления, что является условием эффективного менеджмента.
К началу XXI века в практике организации внутреннего контроля сформировался переход на системный контроль на основании оценки рисков процессов управления, процессов контроля и других процессов. Так, например, система внутреннего контроля компании «Бритиш-газ» (Великобритания) базируется на постоянном контроле на основании оценки рисков:
- управленческих процессов;
- финансовых потоков;
- за деятельностью компаний (операционный контроль);
- достижения поставленных целей (управления рисками) [4, с. 34].
Таким образом, контроль как базовая функция и подсистема системы менеджмента призвана обнаружить существенные изменения сферы функционирования и развития организаций на ранней стадии их проявления, инициировать адаптацию системы управления к новым условиям и меняться адекватно новым целям и задачам управления.
Список литературы:
1. Внутренний аудит в России и странах СНГ: материалы международной конференции. 7-8 февраля 2008 г., Москва.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002. - 704 с.
3. Муллахметов Х.Ш. Контроль-менеджмент. - М.: Экономика, 2013. - 302 с.
4. Муллахметов Х.Ш. Корпоративный контроль. -Казань: Изд-во Казанского государственного университета, 2008. - 199 с.
5. Муллахметов Х.Ш. Управление рисками и внутренний аудит: взаимосвязь и взаимодействие / Х.Ш. Муллахметов // Управление риском. - 2009. - № 4. - С. 2-6.
6. Симионов Р.Ю. Развитие системы внутреннего контроля на основе современных концепций управления организацией // Вестник УГУЭС. Наука. Образование. Экономика. Серия: экономика. - 2013. - № 4. - C. 50-54.
List of literature:
1. Internal Audit in Russia and the CIS countries: proceedings of the international conference. 7-8 February 2008, Moscow.
2. MeskonM.H., AlbertM., Hedouri F. Fundamentals of Management: Per. from English. - Moscow: Delo, 2002. - 704 р.
3. Mullahmetov Kh.Sh. Control Management. - Moscow: Economics, 2013. - 302 p.
4. Mullahmetov Kh.Sh. Corporate control. - Kazan: Publishing House of Kazan State University, 2008. - 199 p.
5. Mullahmetov Kh.Sh. Risk management and internal audit: the relationship and interaction / Kh.Sh. Mullahmetov // Risk Management. - 2009. - № 4. - P. 2-6.
6. Simionov R.Yu. Development of the internal control system based on modern concepts of organization management // Herald UGUES. Science. Education. The Economy. Series: economy. - 2013. - № 4. -P. 50-54.
Г 1
1 .IT I Седа ков Д. A.
аспирант, ассистент кафедры «Региональная экономика и управление» ФГБОУ ВО «Уфимский государственный университет экономики и сервиса», Россия, г. Уфа
УДК 332.8
РАЗВИТИЕ НОРМАТИВНО-ПРАВОВОЙ БАЗЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ ЖКХ
Одна из наиболее значительных теоретических и практических проблем России сегодня - это реформирование системы жилищно-коммунального хозяйства страны. ЖКХ является важнейшей сферой социальной структуры общества. Качество ее функционирования на базе равноправного существования в данной сфере всех форм собственности позволяет создать поле качества экономических отношений собственников услуг ЖКХ и создать сетевую среду для реализации принципов социально-ориентированной рыночной экономики.
Современное развитие жилищно-коммунального хозяйства прошло несколько стадий от экстенсивного до интенсивного, качественного развития ЖКХ. Настоящий период, в котором развитие осуществляется в направлении повышения качества оказываемых услуг, начался с принятием Концепции реформирования ЖКХ на 2001-2010 годы. Сегодня перед жилищно-коммунальным хозяйством стоит задача совершенствования технологии оказания услуг, обеспечения их качества и повышения качества и эффективности деятельности с целью получения конкурентного преимущества. Вопросы повышения качества услуг ЖКХ, поиск резервов, возможности контроля рассматриваются на государственном уровне, на уровне профессиональных объединений. Контроль за качеством услуг жилищно-коммунального хозяйства становится общественно значимым. Поэтому данная тема не вызывает сомнений в своей актуальности.
Ключевые слова: реформирование, жилищно-коммунальное хозяйство, законодательство, нормативно-правовые базы.
THE DEVELOPMENT OF THE NORMATIVE-LEGAL BASE OF REFORMING OF HOUSING AND COMMUNAL SERVICES
One of the most significant theoretical and practical problems of Russia today is the reform of housing and communal economy of the country. Housing and communal services is an important social structure of society. The quality of its functioning based on equal existence in this sphere of all forms of ownership allows you to create a field of quality economic relations between owners of housing and communal services and create the network environment for realization of principles of socially oriented market economy.
Modern development of housing and communal services has passed several stages from extensive to intensive, high quality development utilities. The present period in which the development is to improve the quality of services, began with the adoption of the Concept of reforming housing and communal services for 2001-2010 Today in front of housing and communal services the challenge is to improve technologies of providing services, ensure their quality and improve the quality and efficiency with the aim of obtaining competitive advantage. The quality of housing services, search reserves, the possibilities of control are discussed at the state level, at the level of professional associations.
