CC BY
123
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 2
ТРАНСФОРМАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АПК В УСЛОВИЯХ НАРАСТАНИЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И УСЛОЖНЕНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ АГРОБИЗНЕСА
КОГОТЫЖЕВА М.С.,
аспирантка,
Кабардино-Балкарская государственная сельскохозяйственная академия им. В.М. Кокова,
e-mail: [email protected]
В статье дается оценка происходящим изменениям в экономике и их воздействию на развитие агропромышленного комплекса. Обосновываются требования к повышению эффективности управления агропромышленным производством в условиях нарастания глобализационных процессов, неопределенности и усложнения внешней среды агробизнеса.
Ключевые слова: система управления агропромышленным комплексом; эффективность управления; внешняя среда агробизнеса и ее характеристики; управление изменениями на агропромышленных предприятиях.
This article assesses the changes in the economics and their impact on the development of the agroindustrial complex. Justified requirements to improved management of agroproduction in the context of growing globalization processes, uncertainty, and complexity of the external environment of agribusiness.
Keywords: management system of agro-industrial complex; management efficiency; external environment of agribusiness and its characteristics; management in changes of agroindustries.
Коды классификатора JEL: Q13, Q16.
Аграрный сектор экономики России в настоящее время все еще переживает трудности, обусловленные неизбежными последствиями реформ, субъективными ошибками в агропродовольственной политике и ее реализации, протекающим мировым финансовым кризисом, обострением конкуренции со стороны других стран в связи с глобализационными процессами в экономике. Возникает настоятельная необходимость перехода к новым методам управления развитием агропромышленного комплекса, что позволит наиболее эффективно использовать ограниченные ресурсы аграрных предприятий, привлекать внешние ресурсы для достижения поставленных целей, улучшить снабжение населения России продуктами питания, обеспечить продовольственную безопасность страны. Сегодня можно с уверенностью утверждать, что главные резервы повышения эффективности функционирования агропромышленного комплекса заключены в системе управления отраслью.
Одним из наиболее серьезных факторов, препятствующих развитию АПК, является нестабильность отношений между государством и предприятиями отрасли. Частая смена федеральным центром «правил игры» способствует наложению на предприятия разного рода санкций со стороны налоговых органов, снижает деловую активность коллективов. Так, по подсчетам специалистов только за 3 года (с 2008-2010 гг.) в налоговую систему внесено более 1400 изменений и дополнений. Из-за подобной нестабильности создается путаница, нервозность. Учесть все изменения в инструкциях не удается даже опытным бухгалтерам.
Необходимо признать, что в условиях современного делового мира, который характеризуется непредсказуемостью, неопределенностью и неконтролируемостью, традиционные подходы «научного менеджмента» оказываются непродуктивными. Традиционная управленческая наука все меньше соответствует потребностям менеджеров, поскольку сосредотачивает свое внимание на анализе, предсказании в управлении. В условиях часто изменяющейся внешней среды возникает новая наука, фокусирующая свое внимание на хаосе, сложности и самоорганизации. Сегодня ученые работают над созданием методов, с помощью которых организации смогут эффективно, с наименьшими затратами справляться с неопределенностью и непредсказуемостью. Это открывает возможность плодотворного диалога между практикой и теорией управления путем успешного использования достижений науки в практике.
Представляется, что первые успешные попытки сделать практические выводы из создавшегося положения были предприняты в Японии, где начали активно проводить дезинтеграцию крупных компаний, упрощать управленче-
© М.С. Коготыжева, 2011
скую иерархию на фирмах, ускоряя на этой базе инновационные процессы и повышая их эффективность. Это привело к снижению издержек и усилению позиций японских фирм на мировом рынке [1].
Чтобы понять истоки науки управления как таковой, необходимо обратиться и к книге Ф. Тейлора «Принципы научного управления» (Нью-Йорк, 1919 г.), где нашли отражение основные принципы эффективной промышленной организации. Сегодня она уже признается классической. Предложенные Тейлором принципы произвели революцию в управлении и организации труда. На протяжении десятилетий изложенные им идеи способствовали массовому росту производительности труда и повышению уровня жизни [2].
Перед менеджерами сегодня стоит проблема переосмысления фундаментальных элементов системы Тейлора: задачи управления, организация труда, мотивация работников. Создание новых управленческих подходов, идей являются либо прямыми, либо косвенными откликами на неадекватность первоначальной модели Тейлора. Однако, следует отметить, что принципы новой управленческой парадигмы пока остаются «размытыми».
Важным шагом в развитии методологии современной науки стало формирование «теории хаоса». Большую известность на Западе получила книга Дж. Глика «Хаос: становление новой науки», которая оказывает большое влияние на развитие методологии как естественных, так и гуманитарных наук, в том числе и на развитие теории менеджмента [3].
Работы по теории хаоса и теории сложности оказали влияние на теорию управления. Примером служит очень популярная в последние годы книга П. Сэнджа «Пятая дисциплина: искусство и практика познания организации». Критика тейлоровской системы Сэнджем заключается в том, что Тейлор разбивает процесс труда на составные части, впрочем, как и всю науку столетия, т.е. учит разбивать проблему на составные части, фрагменты. На первый взгляд можно сделать заключение, что применение данного подхода делает задачи управления более легкими, однако, это приводит к тому, что теряется чувство связи по отношению к целому. В результате менеджеры становятся заложниками самих систем, которыми призваны руководить. Осмысление систем и представляет собой пятую дисциплину, вынесенную в заглавие своей книги П. Сэнджем [4].
В современных организациях менеджер должен понять основные взаимосвязи, влияющие на поведение системы. Искусство понимания системы заключается в умении доходить до причин, лежащих в основе изменений, что, в свою очередь, позволяет действительно осуществить какие-то изменения. Основополагающей концепцией в теории систем является использование системы рычагов, которые могут вызвать долгожданные позитивные изменения в результате четко продуманных действий.
Осмысление и использование таких систем рычагов позволит менеджерам создать самоорганизующуюся организацию. Признаками самоорганизующихся систем являются: во-первых, разновидность процесса организации, упорядочения, что приводит к возникновению определенного качества связей между явлениями; во-вторых, относительная автономность, самоподдержание и активность. Хотелось бы уточнить, что речь здесь идет о возникновении самоорганизующихся образований в рамках формальной организации. Такая организация является высокодецентра-лизованной системой, где принятие решений на любом локальном уровне, независимо от их количества, не приводит к дезорганизации порядка всей системы.
Развертыванию процессов самоорганизации способствуют три группы факторов:
♦ позиция руководителей. Необходимо, чтобы идеями самоорганизации прониклись руководители всех уровней управления, иначе сопротивления или же просто непонимание низовых руководителей может свести на нет активность рядовых сотрудников. В случае сопротивления среднего уровня выключенными окажутся коммуникации между участниками процессов и генератором этой программы. В случае незаинтересованности высшего звена управления вообще будет невозможным процесс комплексного преобразования данной системы;
♦ готовность рядовых сотрудников. Данный фактор имеет большое значение, поскольку «самоорганизовы-ваться» будут именно сотрудники;
♦ организационная включенность в организацию, т.е. самоорганизующиеся ячейки создаются в рамках формальной и их жизнеспособность зависит от того, насколько они органично впишутся в существующую организацию.
Сегодня стало очевидным, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить коррективы в свою хозяйственную деятельность. Необходимость внесения подобных корректив в настоящее время стала возникать настолько часто, что их воздействие на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление, в связи с чем в теории и практике управления значительное внимание стало уделяться «менеджменту изменений».
Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. «Менеджмент изменений» занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.
Успешное функционирование сельского хозяйства регионов России в условиях крайней нестабильности отношений, глобализации экономики диктует необходимость ускоренного развития новых методов управления, разработки стратегии эффективного хозяйствования. Под стратегией эффективного хозяйствования понимается комплексный план мероприятий, необходимых для достижения поставленных перед организацией миссии и целей путем координации и распределения хозяйственных и земельных ресурсов организации.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 2
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 2
102
М.С. КОГОТЫЖЕВА
Применение концепции управления изменениями позволит аграрному предприятию добиваться своих целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной экономической и политической среды. Управление изменениями является областью научных знаний, изучающей методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения поставленных целей. Его задачей является обеспечение выполнения целей организации с оптимальным использованием ее внутренних переменных с учетом факторов внешней среды и приведение потенциала организации в соответствие с изменчивостью среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.
В экономике России наблюдаются последовательные стадии нарастания нестабильности среды, в которой действует организация. И темпы ее нарастания значительно ускоряются. Российским аграрным предприятиям, действующим в крайне сложной социально-политической и экономической обстановке, динамичной среде, необходимо использовать накопленный управленческий опыт в странах с развитой рыночной экономикой с учетом специфики национальных и отраслевых условий.
Аграрному предприятию для обеспечения оптимальной рентабельности при имеющемся у него наборе видов деятельности и в рамках принятых им стратегий конкуренции как минимум необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уровню нестабильности, который оно считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем. Вообще же предприятия и у нас, и на Западе осуществляют свою деятельность, не имея четко осознанной стратегии, занимаясь в основном операционной эффективностью. Сложившаяся ситуация объясняется тем, что, в отличие от стратегии, операционная эффективность основана на текущей деятельности, она более конкретна и измерима, а между тем именно правильно выбранная стратегия позволяет сохранять конкурентоспособность предприятий в долгосрочной перспективе. Сегодня предприятия в погоне за текущей результативностью не задумываются о стратегии. В то же время сущность явлений и процессов, которые происходят в аграрной экономике, природе и обществе, необходимо рассматривать системно. Это становится возможным только при разработке стратегии управления изменениями, включающей в себя, в свою очередь, адаптационные стратегии агрофирмы по различным сферам и направлениям едеятельности. Для получения более конкретного представления о критериях принятия стратегических решений проанализируем в самом общем виде процедуру внутрифирменного целеполагания.
Ее исходным пунктом является формирование «миссии» (генеральной идеи) агрофирмы, отражающей ее будущую социально-экономическую роль в экономической системе. Для этого осуществляется прогноз внешней среды и выявляются шансы и опасности, а также сильные и слабые стороны агроформирования по сравнению с конкурентами.
Проекция «миссии» (с учетом результатов анализа внутренних возможностей организации) на внешнюю среду позволяет вычленить поле деловой активности агрофирмы, т.е. ту часть совокупного спроса на товары и услуги, которую она способна удовлетворить с желаемой нормой прибыли. При этом оценивается привлекательность сегментов рынка, на которых агрофирма имеет конкурентные преимущества, с точки зрения роста спроса и прибыльности продукции, и «отсекаются» бесперспективные участки. Затем определяются финансовые возможности по освоению уточненного поля деловой активности и снова корректируются его размеры. Это позволяет выявить допустимую область развития фирмы, в пределах которой и строятся ее стратегии.
Структуризация рынка дает возможность установить уровень притязаний руководства в отношении достижения ориентировочных значений таких целевых показателей, как темпы роста доли на рынке объема продаж, прибыли, дивидендов, заработной платы и др. Статус контрольных эти показатели принимают после уточнения значений по результатам разработки деловых и функциональных стратегий.
Из описания процедуры внутрифирменного целеполагания видно, что в ходе ее разработки используются, по крайней мере, три группы показателей стратегической эффективности:
• первая отражает состояние спроса в виде потенциально возможных темпов его роста;
• вторая характеризует динамику экономических целей предприятия (темпы роста объема продаж, прибыли, рентабельности вложений и др.);
• третья - динамику групповых целей (рост дивидендов, заработной платы, числа рабочих мест).
Анализируемая схема целеполагания является упрощенной, в частности, абстрагируется от необходимости учета, например, экологических требований общества. Вместе с тем, она убеждает, что стратегическая эффективность по своему содержанию гораздо богаче, чем тактическая (затратная), но ее показатели следует упорядочить:
по содержанию целей предприятия различают экономическую, социальную и экологическую эффективность; по характеру интересов, отражаемых целями, выделяют показатели внешней и внутренней эффективности: первые измеряют полноту удовлетворения потребностей и интересов общества, вторые - собственных целей фирмы;
по масштабам целей необходимо различать общефирменную, внутрифирменную и групповую эффективность. Общефирменная выражает динамику общих целей организаций, внутрифирменная - целей ее производственных отделений (центров прибыли), групповая - полноту достижения групповых целей (собственников капитала, менеджмента и рабочих).
В качестве основного признака классификации показателей стратегической эффективности естественно использовать характер интересов, выражаемых целями. Тогда образуется, как уже сказано, две группы этих показателей внешней и внутренней эффективности.
Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей сельхозорганизации и отдельных групп ее участников. Наиболее важными
считаются цели увеличения объема продаж, прибыли, доли на рынке. Самый распространенный критерий роста фирмы показатель максимизации объема продаж, поскольку он отвечает разным устремлениям: для потребителей означает повышение уровня удовлетворения их запросов, для руководства компании повышение корпоративной доли рынка и престижа, для менеджеров и рабочих - увеличение количества должностей для служебного продвижения, рабочих мест и заработков. В то же время применение анализируемого критерия эффективности предполагает наличие обширной информации о характере кривой спроса на продукцию фирмы в длительной перспективе. Само понятие «длительная кривая спроса» теоретически не бесспорно в том смысле, что требует «замораживания» многих переменных на долгосрочный период.
Более реалистичным критерием роста агропредприятия считается максимизация темпов продаж, поставленных в соответствие двум переменным - инвестициям и прибыли. Использование в модели этих переменных как независимых объясняется тем, что инвестиции формируются как из прибыли, так и в порядке внешнего финансирования. Традиционно эффективность бизнеса рассматривалась с точки зрения прибыльности, однако в настоящее время позиции завоевывает концепция «повышения стоимости бизнеса».
Таким образом, методология управления изменениями представляет собой совокупность принципов, специфических методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для достижения целей, позволяющих организации оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды. В условиях нестабильной внешней среды, в которой действуют российские аграрные предприятия, обусловленной мировым финансовым кризисом, глобализацией бизнес-процессов, разработка стратегии управления изменениями должна стать основой концепции их развития.
ЛИТЕРАТУРА
1. МайсГ. От хаоса к теории хаоса // Бизнес уик. 1993. № 5. С. 35.
2. Тейлор Ф. Принципы научного управления. Нью-Йорк, 1919. С. 430
3. Gleick J. Chaos: Making New Science. New York: Vilking, 1987.
4. Senge P.M. The Fifth Discipline: The Art and practice of the learning organization. New York: Doubleday, 1990.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 2
