CC BY
9
Вестник Курганской ГСХА № 3, 2013 ^шитки и оргтшзацияАПК 9
УДК 338. 43
С. Н. Никулина, В. И. Шевелев
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БЮДЖЕТНОГО КОНТРОЛЯ В ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ АПК
ФГБОУ ВПО «КУРГАНСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ИМЕНИ Т. С. МАЛЬЦЕВА»
S. N. Nikulina, V. I. Shevelev STRATEGY OF THE BUDGETARY CONTROL DEVELOPMENT IN THE AGRO-INDUSTRIAL
PROCESSING ORGANIZATIONS FEDERAL STATE BUDGETARY EDUCATIONAL INSTITUTION OF HIGHER PROFESSIONAL EDUCATION «KURGAN STATE AGRICULTURAL ACADEMY BY T. S. MALTSEV»
Аннотация: Рассмотрена одна из подсистем стратегического бюджетирования - стратегический бюджетный контроль, определены задачи и виды участия контрольного отдела бюджетного союза в системе стратегического бюджетирования. Предложена стратегия развития системы бюджетного контроля.
Ключевые слова: перерабатывающая организация, стратегическое бюджетирование, бюджетный контроль, аудит стратегии развития.
Светлана Николаевна Никулина
Svetlana Nikolaevna Nikulina кандидат экономических наук, доцент
641000, Курганская область, Кетовский район, с. Лесниково, КГСХА, д. 7, кв. 131 E-mail: [email protected]
Введение. Выбор целей развития перерабатывающей организации агропромышленного комплекса (АПК) на средне- и долгосрочную перспективу обычно является прерогативой его собственников (учредителей). Реализация этих целей во многом зависит от конкретной программы действий (стратегии) перерабатывающего экономического субъекта, которая разрабатывается, как правило, планово-экономическим, учетно-финансовым и т. п. отделами или специализированным подразделением, например, службой стратегического планирования, с привлечением других подразделения, ответственных за основные бизнес-процессы и системы управления организацией. С этих позиций необходимо привлечение, прежде всего, отдела (службы) внутреннего контроля перерабатывающей организации. Его роль в современных условиях существенно возрастает не только как контролирующего органа для самой организации, но и как стратегического партнера для собственников.
Методика. Объектом исследования данной работы является организация стратегического бюджетного контроля в перерабатывающих организациях АПК. Для его изучения использован абстрактно-логический метод, позволяющий теоретически изу-
Summary: One of strategic budgeting subsystems - strategic budgetary control is considered, tasks and types of participation of the budgetary union control department in strategic budgeting system are defined. Development strategy of budgetary control system is offered.
Keywords: the processing organization, strategic budgeting, the budgetary control, audit of development strategy.
Виталий Игнатьевич Шевелев
Vitaly Ignatyevich Shevelev кандидат сельскохозяйственных наук, доцент кафедры бухгалтерского учета и аудита
640016, г. Курган, ул. Увальская, д. 17, кв. 3
E-mail: [email protected]
чить проблему и предложить стратегию развития системы бюджетного контроля.
Результаты. Исходя из концепции направлением развития системы бюджетирования в перерабатывающих организациях АПК является стратегическое бюджетирование, которое включает следующие подсистемы: стратегическое бюджетное планирование, стратегический бюджетный анализ, учет стратегических показателей в бюджетировании, стратегическая управленческая бюджетная отчетность и стратегический бюджетный контроль [1]. В задачи подразделения внутреннего контроля должны включаться мероприятия по участию внутренних контролеров в процессе формирования и мониторинга реализации стратегических целей перерабатывающего экономического субъекта АПК.
По нашему мнению, контрольный отдел бюджетного союза (служба внутреннего контроля) перерабатывающей организации АПК должен при осуществлении стратегического бюджетного контроля выполнять следующие задачи: участвовать в разработке стратегии; высказывать профессиональное мнение по рискам в процессе формирования стратегических целей организации; осуществлять монито-
ринг реализации стратегии экономического субъекта; оказывать помощь в процессе принятия важнейших бизнес-решений; участвовать в процессе стратегического бюджетного планирования; способствовать достижению стратегических бизнес-целей; контролировать объекты стратегического бюджетирования; использовать риск-ориентированный подход к стратегическому бюджетированию.
На основе этого полагаем, что необходима стратегическая перестройка подразделений внутреннего контроля. Практика показывает, что усилению роли внутренних контролеров и активному вовлечению их в процесс стратегического бюджетирования перерабатывающие организации АПК уделяют недостаточно внимания. Это приводит к занижению их стратегического потенциала перед собственниками и повышает уязвимость перед менеджерами организации. Участие службы (отдела) внутреннего контроля в процессе стратегического бюджетирования позволит более правильно сформулировать стратегические цели организации, способствовать их реализации и т. п. Стратегические виды участия службы внутреннего контроля (отдела бюджетного контроля в бюджетном союзе) в системе стратегического бюджетирования для перерабатывающих организаций АПК приведены на рисунке.
Рисунок - Виды участия службы внутреннего контроля (отдела бюджетного контроля бюджетного союза) в системе стратегического бюджетирования
Служба внутреннего контроля при участии в работе над стратегией перерабатывающей организации АПК может консультировать по основным вопросам стратегического бюджетного планирования: определение миссии, стратегических целей и постановка стратегических задач; разработка сбалансированной системы показателей; создание финансовой структуры организации; формирование бюджетов с учетом стратегии организации и др.
В этом случае отдел должен тесно взаимодействовать с управляющим персоналом, собственника-
ми, участвовать в работе бюджетного союза, что позволит ему в будущем уточнять стратегические цели и задачи организации и выступать стратегическим консультантом. Как правило, отдел имеет полную информацию о внесении изменений в законодательные и нормативные документы по учету, налогообложению и в связи с этим может оказать существенную помощь службе стратегического бюджетного планирования и другим подразделениям бюджетного союза при формировании и исполнении стратегических бюджетов.
Отдел выполняет функцию консультанта, не являясь при этом разработчиком по вышеуказанным вопросам. Функция службы - высказывание профессионального мнения по разделам стратегии, подготовленным отделом стратегического бюджетного планирования
Профессиональное суждение по бюджетному риску, по нашему мнению, необходимо выделить в отдельный вид, так как в стратегическом бюджетировании большое значение приобретает учет, анализ и контроль рисков. Ситуация бюджетного риска означает, что персонал, принимающий участие в формировании бюджетов, задает с различной степенью вероятности сценарий развития организации, отражает в бюджетах предстоящие денежные потоки, определяет ее будущую стоимость.
Для выявления бюджетных рисков можно использовать стратегическую информацию операционных и финансовых бюджетов, отчетов об исполнении бюджетов и других форм управленческой отчетности, первичных документов, финансовой отчетности и др. Кроме того, необходимо использовать методы определения бюджетного риска: интервьюирование, опросы, анализ полученной стратегической информации, стратегический аудит, консультирование по стратегическим вопросам, анализ технологических карт, экспертиза организационной и финансовой структуры перерабатывающей организации и т. п.
В ходе проведения анализа бюджетных рисков в системе бюджетирования необходимо провести их количественное описание и выявить вероятность возможного ущерба, показать сценарии развития неблагоприятных ситуаций. При формировании бюджетов учитывать перераспределение как текущих, так и будущих денежных потоков. Критерием экономической эффективности использования методов управления бюджетным риском может выступать изменение стоимости организации на конец бюджетного периода.
Аудит стратегии развития перерабатывающей организации АПК может проводить отдел внутреннего контроля. При осуществлении внешнего контроля аудит проводит аудиторская фирма или индивидуальный аудитор. На наш взгляд, предпочтение необходимо отдать отделу своей организации, так как
Вестник Курганской ГСХА № 3, 2013 Экономика и оргтшзацчяАПК 1 1
ее сотрудники обладают знаниями специфики деятельности хозяйствующего субъекта, что уменьшает возможные бюджетные риски и ведет к экономии средств. Необходимость проведения аудита стратегии вызвана потенциальными стратегическими рисками, которыми не всегда могут управлять собственники. Менеджеры разрабатывают конкретные мероприятия по достижению стратегии на основе показателей, которые предлагаются собственниками. Практика показывает, что при достижении намеченных показателей, менеджмент организации может обойти вниманием сопутствующие стратегические риски, а также не формализовать стратегию.
Для проведения аудита документа стратегии отделу необходимо проверить: формат, содержание документа; полноту стратегии; отражение в стратегии интересов собственников; согласование стратегических проектов по видам бизнеса; участие подразделений (отделов бюджетного союза) в разработке стратегии; наличие скрытых стратегических рисков; взаимосвязь разделов стратегии; методику расчета показателей; наличие финансовой структуры; возможности дальнейшей реализации каждого раздела и в целом стратегии.
Для проведения аудита стратегии персоналу отдела внутреннего контроля необходимы знания в области стратегического бюджетного планирования, учета, анализа, контроля. По результатам проверки необходимо подготовить отчет, который должен содержать рекомендации для отделов бюджетного союза (подразделений организации), ответственных за подготовку и корректировку стратегии. Отчет утверждается руководителем организации.
При контроле значительное внимание уделяется внешним факторам, стратегическим направлениям, в том числе сбалансированной системе показателей. При необходимости осуществляется корректировка бюджетов или вносятся предложения по уточнению стратегии перерабатывающей организации. Особое значение придается методике расчета бюджетных показателей, а также транзакционным издержкам.
Аудит бюджетной отчетности, которая содержит стратегические показатели, осуществляется по двум направлениям: первое направление связано с формализацией отчетности (форматы, структура, содержание и т.п.) и второе - с оценкой показателей.
Кроме перечисленных выше видов участия службы в системе стратегического бюджетирования можно отметить разработку собственной стратегии развития. Она должна быть выдержана в русле основной стратегии перерабатывающей организации. Наличие стратегии развития системы внутреннего контроля организации (бюджетного контроля) должно стать нормой не только для данного бюджетного отдела, но и остальных отделов бюджетного союза в системе стратегического бюджетирования. Необходимость разработки стратегии развития внутреннего контроля заключается в его совершенствовании, в том числе бюджетного контроля, возрастании роли подразделения внутреннего контроля. Разрабатывают стратегию развития служба внутреннего контроля организации или отдел бюджетного контроля бюджетного союза. Документ в целях взаимосвязи системы бюджетирования со стратегическими задачами перерабатывающей организации должен, на наш взгляд, содержать следующие разделы (таблица).
Таблица - Стратегия развития системы внутреннего (бюджетного) контроля перерабатывающей организации АПК
Разделы Характеристика
Требования собственников к системе внутреннего (бюджетного) контроля, миссия подразделения (отдела) Определение направлений развития системы внутреннего (бюджетного) контроля и основы для последующей оценки ее деятельности
Стратегические цели и задачи системы внутреннего (бюджетного) контроля, Основа определения (корректировка) функции внутреннего контроля, планирование видов ресурсов и их объемов для развития системы внутреннего (бюджетного) контроля
Наличие рисков и их оценка Обеспечение непрерывного мониторинга качества управления бюджетными рисками и недопущения роста их уровня. Оценка уровня бюджетного риска и качество управления ими, определение мер по изменению тактики воздействия на различные зоны рисков.
Планы проверок Составление планов проверок, при необходимости указание конкретных мероприятий по расширению функций службы (бюджетного отдела)
Бюджет отдела бюджетного контроля Составление бюджета развития для достижения стратегических целей, выполнения стратегических задач службой (бюджетным отделом)
Требования к квалификации персонала службы (бюджетного отдела) Определение потребности профессиональных навыков сотрудников службы (бюджетного отдела)
Автоматизация контрольного процесса Определение потребности в информационных технологиях, специализированных программах
Взаимодействие службы (бюджетного отдела) с руководством организации Выстраивание системы взаимодействия с руководством организации и иным управляющим персоналом в ходе выполнения своих функций
Взаимодействие службы (бюджетного отдела) с другими подразделениями организации (отделами бюджетного союза) Определение схемы взаимодействия с другими подразделениями или отделами бюджетного союза в ходе выполнения своих функций
Оценка эффективности системы внутреннего (бюджетного) контроля Определение ключевых показателей эффективности службы (бюджетного отдела) внутреннего контроля
Требования собственников организации и определение миссии подразделения отражает положение системы внутреннего (бюджетного) контроля в системе управления организацией. Стратегические цели и задачи внутреннего (бюджетного) контроля определяют ключевые показатели деятельности отдела, которые могут использоваться для оценки эффективности системы внутреннего (бюджетного) контроля. По нашему мнению, необходимо определить этапы достижения стратегических целей и задач, для каждого из них по мере возможности предусмотреть мероприятия и потребность в ресурсах.
Для определения источников существующих (или будущих) рисков и своевременного их предупреждения менеджерами других отделов бюджетного союза, персонал службы должен подробно знать бизнес-процессы организации и направления их развития. В данном разделе стратегии службы внутреннего контроля иногда определяют карту рисков, силу их угроз и вероятность возникновения. В целях наглядности карту рисков представляют в виде схем с цветной маркировкой, которая обозначает категории: низкий, средний, высокий или критический риск. При составлении карты рисков различают риски, связанные с деятельностью субъекта, и внешние риски (политические, юридические и т. д.) [2].
Составление плана проверок относится к действиям внутреннего (бюджетного) контроля. При разработке плана службы (бюджетного отдела) должны учитываться плановые заседания бюджетного союза. Бюджет службы (отдела) должен быть гибким, чтобы, при необходимости, иметь возможность корректировки своих планов по проверкам или проведения дополнительных мероприятий.
При определении требований к квалификации персонала службы внутреннего контроля необходимо определить не только его численность, но и качество. При временном отсутствии работников определенной квалификации можно привлечь сотрудников аудиторских, консалтинговых фирм, а также применить аутсорсинг (аутстаффинг).
Автоматизация контрольного процесса определяется потребностями перерабатывающей организации и ее финансовыми возможностями. Как показывает практика, во многих перерабатывающих организациях имеется собственный информационный отдел (сотрудник-программист), поэтому часть работ по автоматизации отдельных контрольных процессов может быть выполнена собственными силами.
Взаимодействие службы (бюджетного отдела) с руководством организации, с другими подразделениями организации (отделами бюджетного союза) в ходе выполнения своих функций включает порядок предоставления информации, согласования, утверж-
дения документации, отчетности и т. д. Оценка результатов работы осуществляется путем определения показателей эффективности службы (бюджетного отдела) внутреннего контроля. Показатели эффективности системы внутреннего (бюджетного) контроля устанавливаются руководителем бюджетного союза, утверждаются руководителем перерабатывающей организации, а контролируются и тем и другим. Для оценки эффективности службы (бюджетного отдела) внутреннего контроля перерабатывающей организации АПК с учетом мнения отдельных авторов [2] можно использовать следующие показатели: оперативность выявления проблемных зон организации, связанных с недостатками в управлении рисками; процент охвата проверками фактов хозяйственной жизни; профессиональный состав; способность сотрудников работать в других отделах бюджетного союза; обладание специальными знаниями в области прогнозирования бюджетного планирования, анализа, контроля, учета, отчетности; знание информационных технологий, специализированных программ; понимание механизмов бизнес-процессов организации перерабатывающей сферы АПК; изучение международного опыта работы служб (отделов) внутреннего контроля и механизмов работы бизнес-процессов перерабатывающих организаций; время внедрения проектов развития службы (отдела) внутреннего контроля: методики, методологии, практики и т. д.; использование мер по сокращению стратегических рисков; защита стоимости организации посредством создания улучшенной среды контроля; вклад в изменение стоимости организации путем повышения управляемостью затратами.
Выводы. Разработка собственной стратегии развития внутреннего (бюджетного) контроля позволит службе (бюджетному отделу) внутреннего контроля быть не просто подразделением, но и стратегическим партнером собственников и гарантом реализации стратегии перерабатывающей организации АПК.
Список литературы
1 Nikulina S. N. Stratégie budgeting in the processing organizations of agro-industrial eomplex // Science, Technology and Higher Education [Text]: materials of the II international research and practice conference, Vol. I, Westwood, April 17, 2013 / publishing office Accent Graphics communications - Westwood -Canada, 2013. - Р. 173-178.
2 Тысячникова Н. А., Юденков Ю. Н. Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология (глава 5): Научное издание «Кнорус», «ЦИПСиР», 2013. [Электронный ресурс]. СПСКонсультантПлюс.
