CC BY
937
стратегии франчайзинга в современных условиях функционирования организаций сферы услуг
А.Н. Максимова,
аспирант кафедры экономики и управления социальной сферой Санкт-Петербургского государственного экономического университета
annamaximova@inbox.ru
Н.Н. Иванов,
профессор кафедры экономики и управления социальной сферой Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
доктор экономических наук
В статье рассматриваются вопросы формирования стратегии развития предприятий сферы услуг посредством франчайзинга с позиции франчайзера. Анализируются основные цели франчайзеров и виды франчайзинга в сфере услуг. Представлена оригинальная матрица франчайзинговых стратегий на основе величины вступительного взноса и роялти.
Ключевые слова: франчайзинг, стратегия предприятия и ее разработка, стратегия развития предприятия, конкурентная стратегия, сфера услуг.
УДК 338.462 ББК 65.49
Стремительное развитие практики франчайзинга в России за последнее десятилетие показало эффективность данного инструмента в отечественной экономике. По темпам развития франчайзинга Россия входит в число мировых лидеров. По информации Российской Ассоциации Франчайзинга, лидером франчайзинга является розничная торговля (57%) и общественное питание (около 16%), остальные отрасли сферы услуг составляют 25% от общего количества действующих франчайзеров (владельцев франшиз) [1]. Таким образом, подавляющее большинство франчайзинговых предприятий в России относится к сфере услуг, а не к производству, что соответствует сложившейся мировой тенденции.
Примечательно, что франшизы российских компаний составляют 62% отечественного рынка франчайзинга, среди них порядка 45% — это молодые предприятия, работающие в этой сфере менее 5 лет, что говорит о растущем интересе к данному способу организации бизнес-отношений [1]. Однако отдельные факты неуспешных внедрений систем франчайзинга и обанкротившихся франчайзи говорят об ошибках в стратегическом планировании компаний-франчайзеров. Это обуславливает актуальность разработки стратегий франчайзинга, в частности с учетом особенностей сферы услуг.
Отраслевая структура франчайзинга в сфере услуг достаточно широка. Представлены как нематериальные услуги (например, образование, здравоохранение, туризм), так и частично материальные (розничная торговля, общественное питание).
Многие из услуг являются нестандартизируемыми (например, консалтинг) и частично стандартизируемыми, т.е. предполагающими наличие стандартов при выполнении определенных процедур в технологии предоставления услуги (стоматология). Сложность разработки для франчайзера необходимых для передачи франчайзи стандартов является особенностью франчайзинга в сфере услуг по сравнению с производством.
При принятии решения о внедрении франчайзинга компании необходимо определить стратегию развития, которая должна соответствовать в первую очередь целям франчайзера. Потенциальный франчайзер в сфере услуг может преследовать следующие цели: расширение сети; повышение узнаваемости бренда; увеличение стоимости компании; создание дополнительных источников дохода; снижение конкуренции; оптимизация сервисного обслуживания.
Основная цель франчайзеров заключается в расширении сети, т.е. увеличении территориального присутствия и доли рынка, а также создании эффективных каналов сбыта при минимальных издержках. По сравнению с открытием собственных точек, для запуска франшизного предприятия компании-франчайзеру не требуется капитал, т.к. инвестором является франчайзи. Это позволяет усилить позиции компании на рынке, а также быстро расширять географию оказания услуг и выходить на новые рынки сбыта.
Если компания недавно появилась на рынке или еще не имеет развитую сеть, франчайзинг может выступать средством повышения узнаваемости бренда и лояльности к нему потребителей. Цель — за относительно короткое время сделать сеть популярной среди покупателей. За счет отчислений франчайзи может формироваться маркетинговый фонд, средства которого используются
для проведения локальных и национальных рекламных кампаний и PR-мероприятий, способствующих укреплению силы бренда.
Франчайзинг также является инструментом управления стоимостью компании. За счет увеличения объемов продаж, оптимизации бизнес-процессов, повышения лояльности потребителей франчайзинг формирует бренд с большим экономическим потенциалом, что увеличивает стоимость компании на рынке.
Кроме того, франчайзинг является дополнительным источником дохода для франчайзера за счет переуступки прав интеллектуальной собственности (товарный знак, ноу-хау, авторские права) франчайзи. Таким образом франчайзинг выступает механизмом коммерциализации интеллектуальной собственности [2].
Отчисления по договору франчайзинга подразделяются на первоначальный платеж (паушальный взнос) и периодические платежи (роялти).
При составлении финансового плана франчайзер должен учитывать, что паушальные взносы предполагаемого числа будущих участников системы должны будут покрыть его затраты на разработку и продвижение системы франчайзинга, а роялти — затраты на обучение и текущую поддержку франчайзи.
Франчайзинг позволяет снизить конкуренцию среди участников системы, территориально разделив между ними рынок. Как правило, по договору франчайзинга за отдельным франчайзи закрепляется определенная территория, на которой уже не могут быть открыты другие предприятия той же сети.
Создание дополнительных источников дохода и снижение конкуренции являются главными целями для компаний, жизненный цикл услуги которых находится на стадии зрелости или старости. Стоит отметить, что в отличие от Запада, в России проще продаются франшизы в отраслях, темпы роста которых сокращаются [3].
К франчайзерам в сфере услуг также можно отнести предприятия, деятельность которых предполагает, помимо продажи продукции, осуществление ее сервисного обслуживания. Что касается оптимизации сервиса компании, франчайзинг позволяет делегировать франчайзи процесс оказания сервисных услуг. Это особенно актуально для технически сложной продукции. Учитывая, что на поздних этапах жизненного цикла продукта сервисные услуги становятся доминирующей статьей дохода, использование франчайзинга является стратегически оправданным решением [2].
Таким образом, в современных условиях франчайзинг может являться стратегией:
— расширения бизнеса;
— маркетингового продвижения;
— коммерциализации интеллектуальной собственности;
— увеличения стоимости компании;
— оптимизации сервиса;
— конкурентной стратегией.
Этапу реализации выбранной стратегии франчайзинга предшествуют два последовательных этапа: допроектный (начальный) и разработки системы.
На допроектном этапе потенциальный франчайзер должен оценить возможность и готовность предприятия к внедрению стратегии франчайзинга. Необходимым условием является ис-
следование рынка с учетом специфики отрасли, в которой функционирует организация.
Для успешной реализации стратегии франчайзинга компании не обязательно быть сетевой, однако необходимо наличие следующих показателей:
— положительная репутация;
— узнаваемость торговой марки;
— стабильная доходность бизнеса;
— документально оформленные описания бизнес-процессов и технологий;
— разработанные стандарты оказания услуг;
— юридически защищенные объекты интеллектуальной собственности;
— высокая квалификация персонала.
На этапе разработки системы анализируется окружающая среда компании, ставятся стратегические цели, определяется область прав франчайзера и вид франчайзинга.
Выделяют традиционный франчайзинг (первого поколения) и деловой или франчайзинг бизнес-формата (второго поколения). К первому относят товарный и производственный [4], а также сервисный франчайзинг, применяемый в сфере услуг [5]. В отличие от традиционного, при деловом франчайзинге франчайзер, наряду с правом на товарный знак, передает франчайзи разработанную им технологию организации и ведения бизнеса, при этом франчайзи может быть как торговым предприятием или производителем, так и предприятием сферы услуг [5]. Данная модель позволяет также включить в систему различные направления бизнеса (например, дополнительные услуги торговли, общественного питания и автосервиса на АЗС). На сегодняшний день франчайзинг бизнес-формата выступает успешной международной стратегией в отраслях сферы услуг [6].
Отдельным видом является конверсионный франчайзинг, при котором уже действующее предприятие присоединяется к франшизной сети такого же или смежного профиля. Это позволяет франчайзи повысить конкурентоспособность, а для франчайзера является возможностью превратить конкурента в партнера.
В сфере услуг представлен в основном деловой, реже сервисный франчайзинг. Конверсионный франчайзинг мало распространен в России, что свидетельствует о том, что потенциальные франчайзи рассматривают франчайзинг в основном как способ открытия бизнеса, а не как конкурентную стратегию действующего предприятия.
Что касается форм организации франшизного бизнеса, то они предполагают различные схемы взаимодействия франчайзера и франчайзи: прямой, субфранчайзинг и корпоративный франчайзинг. Субфранчайзинг предоставляет главному франчайзи право переуступать франшизу другим лицам. При корпоративном франчайзинге главный франчайзи оперирует не отдельным предприятием, а сетью с использованием наемных менеджеров [4]. В отличие от субфранчайзера, функция главного франчайзи ограничивается открытием новых предприятий, тогда как субфранчайзер осуществляет обучение, поддержку и контроль франчайзи.
На основе определения регионов развития и формы организации франчайзинга разрабатывается территориальная стратегия, а также определяется соотношение собственных предприятий и франшизных.
Затем определяются критерии поиска и отбора франчайзи, а также условия предоставления франшизы (срок договора, объем услуг, оказываемых франчайзи, величина и соотношение вступительного платежа и роялти).
Нами предложены основные виды стратегии франчайзинга на основе двух показателей — вступительного взноса и роялти (источники дохода франчайзера). В зависимости от величины они могут быть рассмотрены как минимум на двух уровнях — низком или высоком. Построим матрицу, включающую четыре варианта стратегий, которые условно названы «тиражирование успеха», «заманивание», «снятие сливок» и «плата за бренд». Каждая из стратегий отличается политикой привлечения и отбора франчайзи, темпами развития сети, маркетинговой политикой и т.д. Матрица стратегий франчайзинга представлена на рис.1.
Стратегия «заманивание» характеризуется соотношением высокого уровня роялти и низкого уровня вступительного платежа. Она направлена на привлечение в сеть большого числа франчайзи за счет низкого вступительного взноса с целью максимизации прибыли от высоких роялти. Стратегия используется, как правило, при малоизвестном бренде и небольшой собственной сети. Планируемые темпы развития франчайзинговой сети — высокие.
Л
и
л
а:
Ч)
«о
о
&
§
о
о
3
04
л
к
<50
0 &
1
▲
Заманивание Снятие сливок
Тиражирова- Плата за бренд
ние успеха
Низкий уровень Высокий уровень
Вступительный платеж
Рис.1. Матрица стратегий франчайзинга на основе соотношения величины роялти и вступительного платежа
Цель — максимально возможное увеличение количества торговых точек за минимально возможное время. Данная стратегия применяется, например, предприятиями общественного питания на начальном этапе создания сети.
Стратегия «тиражирование успеха» характеризуется низкими уровнями роялти и вступительного платежа. Это стратегия экспансии, создания обширной сбытовой сети. Предполагает экономию от масштабов. За счет максимизации числа франчайзи планируется быстро окупить затраты на разработку системы и управленческие расходы. Стратегия эффективна, если деятельность не предполагает жесткого отбора франчайзи, долгого обучения, а затем тщательного контроля за ними. В основном применима для массовых, стандартизируемых услуг (например, в розничной торговле). Доход франчайзера складывается в основном не из платежей франчайзи, а за счет наценки на товар, реализуемый конечному потребителю через франшизную сеть, а также за счет продажи оборудования и расходных материалов.
Стратегия «плата за бренд» характеризуется низким уровнем роялти и высоким вступительным платежом. Она может быть использована, если бренд достаточно известен и репутация франчайзера высока. Главная цель — дальнейшее развитие бренда. Присутствуют взносы в рекламный фонд. Стратегия не предполагает высокого уровня поддержки со стороны франчайзера, что оправдывается низким уровнем или отсутствием периодических платежей. Может применяться зарекомендовавшими себя среди клиентов предприятиями, например, в индустрии красоты.
Стратегия «снятие сливок» характеризуется высокими уровнями роялти и вступительного платежа. При этом велики как ценность бренда, так и поддержка франчайзера. Использование данной стратегии существенно сужает круг потенциальных франчайзи в силу высокой стоимости франшизы и предстоящих периодических платежей. Такую стратегию могут позволить себе только крупные игроки на рынке с целью получения долгосрочной прибыли. Как правило, франчайзер уже имеет не только известный бренд, но и большую собственную сеть. Планируемые темпы развития франчайзинговой сети — умеренные. Цель — увеличение сети с жестким контролем над соблюдением стандартов. Стратегия подразумевает также регулярные рекламные отчисления со стороны франчайзи для реализации централизованной рекламной кампании. Может быть применима, например, при франчайзинге коммерческих медицинских центров.
После выбора стратегии развития франчайзинга разрабатываются система обучения и поддержки франчайзи, механизмы контроля за их деятельностью. Определяется потребность в кадровых ресурсах, необходимых для реализации стратегии, выбираются способы продвижения системы франчайзинга. Составляется финансовый план реализации стратегии франчайзинга, оцениваются возможные риски. На этом же этапе разрабатывается документация, необходимая для передачи франчайзи — руководство пользователя, стандарты оказания услуг и брендбук (документ, регламентирующий правила использования корпоративной идентичности бренда).
И, наконец, этап реализации стратегии франчайзинга предполагает продвижение системы, поиск и подбор франчайзи, заключение договора, передача руководства и права на использование товарного знака, обучение, помощь в открытии предприятия, контроль. При внедрении стратегии франчайзинга потенциальный франчайзер должен быть готов к неизбежному изменению своей внутренней структуры. Пересмотру, уточнению и доработке могут быть подвергнуты процедуры и стандарты оказания услуг, схема организации бизнеса. Возникает также потребность в формировании специального подразделения франчайзинга [3].
Подводя итоги, отметим, что для России механизм франчайзинга актуален, поскольку обеспечивает создание сети территориально дистанцированных экономических объектов, обслуживающих локальные сегменты рынка. От франчайзи франчайзер может получать информацию о состоянии локальных рынков сбыта, предпочтениях потребителей, на базе чего совершенствовать услуги, приспосабливать их к требованиям рынка, не затрачивая дополнительных средств на маркетинговые исследования.
В сфере услуг франчайзинг как в России, так и за рубежом получил наибольшее распространение. Учитывая такое свойс-
тво услуги как непостоянство качества, основной трудностью для франчайзера в этой сфере является разработка стандартов оказания услуг.
Создание системы франчайзинга включает в себя три основных этапа: допроектный; разработки системы; реализации стратегии.
Отправным пунктом при запуске системы франчайзинга должна быть разработка стратегии развития. Выбор стратегии зависит от вида франчайзинга, этапа жизненного цикла услуги, степени известности бренда, величины собственной сети и других факторов.
В данной статье предложены четыре варианта стратегий франчайзинга в зависимости от величины вступительный взноса и роялти: «тиражирование успеха», «заманивание», «снятие сливок» и «плата за бренд».
Правильный выбор и применение франчайзером стратегии франчайзинга позволит компании достичь одну или несколько из следующих целей: расширение сети; повышение узнаваемости бренда; увеличение стоимости компании; создание дополнительных источников дохода; снижение конкуренции; оптимизация сервисного обслуживания.
Литература
1. Российская Ассоциация Франчайзинга. URL: http://ru.rusfranch.ru (дата обращения: 22.11.2012).
2. Спиридонова Е.А. Стратегия франчайзинга в инновационной сфере // Вестн. С.Петерб. ун-та. — 2011. — Вып.2. — С.42-51.
3. Тейванов С.В. Инвестиционная привлекательность и инвестиционное проектирование франчайзинга // Инвестиции. — 2007. — №22 (103). — С.42-48.
4. Танин Ю.В., Шахова М.С. Франчайзинг: теория и российская практика. — М.: МАКС Пресс, 2003. — 112 с.
5. Франчайзинг как способ ведения бизнеса в России / Л.Н. Ишина, Г.В. Пономаренко. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2005. — 223 с.
6. Hoffman R., Preble J. Franchising: Selecting a Strategy for Rapid Growth // Long Range Planning. — 1991. — Vol.24, №4. — P. 74-85.
особенности формирования механизмов консалтингового рынка на отдельных этапах развития его жизненного цикла
А.Н. Чаплина,
профессор кафедры менеджмента Торгово-экономического института Сибирского Федерального Университета (г. Красноярск), доктор экономических наук
Е.С. Антипова,
аспирант кафедры менеджмента Торгово-экономического института Сибирского Федерального Университета (г. Красноярск)
anticrisis@getimage.ru
В статье приведены результаты исследования эволюции механизма оказания консалтинговой услуги с середины XIX века по настоящее время. Представлены методологические основы исследования. Выделены и структурированы особенности формирования механизмов на отдельных фазах и этапах развития консалтингового рынка в рамках его жизненного цикла.
Ключевые слова: механизм управления, жизненный цикл, рынок консалтинговых услуг
УДК 338.46 ББК 65.422я43
Механизм действия любой услуги имеет свою историю развития, в течение которой изменялись формы и методы оказания услуг. Поэтому изучение эволюции механизмов консалтинга позволит более целостно и комплексно понимать природу поведения современного рынка, а также основные проблемы и перспективы развития консультационных услуг.
В данной статье представлены итоги научного исследования в области систематизации и обобщения данных (за 150-летнюю историю) по консалтингу как отдельной отрасли человеческого знания и как вида международной бизнес деятельности. Предлагаемое исследование эволюции механизма оказания консалтинговой услуги позволит понять глубинные причины и следствия современного состояния консалтинговой деятельности и устройства консалтинговых механизмов, а на основе всего этого определить основные тенденции и направления развития «интеграционного механизма оказания консалтинговой услуги».
На основе этого был построен жизненный цикл консультационного рынка и выделены его основные этапы и фазы развития, а также рассмотрены особенности механизмов оказания консалтинговой услуги на каждой фазе цикла.
Для построения жизненного цикла мировой отрасли консалтинга был проведен аналитико-статистический анализ рыночных показателей в период 1903-2012 гг. Также была разработана специальная методика периодизации развития механизмов консалтинга на основе исследования и сопоставления исторических фактов в развитии науки об управлении и тенденциях в мировой экономике.
Информация по каждому периоду структурировалась по семи критериям, которые характеризуют особенности формирования и развития механизма оказания консалтинговой услуги: 1. Предпосылки формирования механизма; 2. Кто запустил механизм (точка перехода); 3. Концептуальная основа механизма; 4. Устройство ме-
