Стратегическое управление промышленным предприятием в контексте его вхождения в состав регионального производственного кластера Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Стратегическое управление промышленным предприятием в контексте его вхождения в состав регионального производственного кластера А.В. Иванов

Аспирант Северо-Кавказского научного центра высшей школы Южного федерального университета (Ростов-на-Дону).

Практическая реализация декларируемого высшим руководством страны приоритета модернизации промышленного сектора национальной экономики в условиях перехода на инновационную модель развития напрямую связана с совершенствованием моделей стратегического управления промышленными предприятиями. Практика последнего времени свидетельствует о том, что в составе возможных коррекций указанных моделей ключевые позиции занимают производственно-инновационные кластеры регионального статуса, ядром которых становятся ведущие промышленные предприятия региона их локализации, в значимой степени формирующие профиль региона.

В данном контексте определяющим этапом в развитии отечественной теории стратегического менеджмента в промышленном секторе экономики следует признать исключительно важную роль исследований в области теоретико-методологического и практического изучения процесса разработки и реализации стратегических управленческих решений, принимаемых на промышленных предприятиях -потенциальных участниках регионального кластера. Причем исследования такого рода обусловлены не только обозначенным переходом субъектов хозяйственной деятельности в промышленности России к качественно новым, инновационным формам организации (что предполагает реструктуризацию подходов к процессу разработки и принятия управленческих решений стратегического характера), но и учетом неотъемлемых атрибутов современной экономики информационного типа (высокий динамизм и сложность внешней бизнес-среды промышленных предприятий, интенсивность и модернизация бизнес-процессов различного уровня, жесткая рыночная конкуренция и др.). В этих условиях долгосрочное развитие и достижение стратегической финансовой устойчивости промышленного предприятия возможно только на принципах грамотного стратегического управления. Стратегия становится важной как никогда вне зависимости от сферы и масштабов бизнеса предприятия. Именно наличие выверенной стратегии компании характеризует понимание ее топ-менеджментом направления, интенсивности, главной цели развития организации, ресурсов, необходимых для ее достижения, а также проблем и ограничений, требующих преодоления [1-4] в принципиально новых условиях хозяйствования.

Иными словами, в условиях рыночной экономики, приоритета модернизации реального сектора экономики России на основе активизации внедрения инноваций и, одновременно, самостоятельности промышленных предприятий в принятии решений по ведению бизнеса, ответственности за результаты своей деятельности возникает необходимость непрерывного стратегического развития промышленного предприятия (рис. 1).

Рис. 1. Процесс непрерывного стратегического развития промышленного предприятия1

Причем в данном случае речь идет о разработке стратегии модернизации не только собственно производственной деятельности предприятия, но также и самой системы управления, то есть о внедрении такой системы стратегического управления предприятием, которая будет способствовать определению эффективных направлений в осуществлении финансово-хозяйственной деятельности предприятия, четкой ориентации в финансовых возможностях и перспективах, возникающих в сложившейся экономической системе страны. Решение данных вопросов и призвана обеспечивать научно-обоснованная и устойчивая стратегия промышленного предприятия, ориентированного на модернизацию и инновации.

Стратегическая устойчивость промышленного предприятия определяется автором как способность создавать, развивать и сохранять длительное время конкурентные преимущества на сегментированном товарном рынке, поддерживая тем самым должный уровень ликвидности, платежеспособности и рентабельности предприятия в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Исследования данного вопроса свидетельствуют о том, что в отечественной практике в качестве основополагающих условий успешной работы промышленного предприятия чаще всего принимается его финансовая устойчивость. Представляется, в данном контексте, что в современных условиях ведения бизнеса только на основе поддержания должного уровня одновременно технологической, инновационной, рыночной, кадровой, инвестиционной, информационной, а также финансовой устойчивости предприятие способно постепенно формировать и свою стратегическую устойчивость.

Таким образом, можно представить следующие составляющие стратегической устойчивости промышленного предприятия (рис.2):

- финансовая устойчивость - способность предприятия поддерживать долгое время планируемый уровень ликвидности и платежеспособности;

- инвестиционная устойчивость - способность предприятия поддерживать достаточно длительное время планируемый уровень инвестиционной привлекательности и инвестиционного потенциала;

- рыночная устойчивость - способность предприятия к продолжительному осуществлению успешной деятельности на своих основных рынках;

1 Разработано с использованием эмпирико-фактологических данных, представленных в: [4].

- кадровая устойчивость - способность к поддержанию высокого уровня компетенции и низких показателей текучести кадров;

- технологическая устойчивость - способность к поддержанию и развитию современного уровня технологий;

- инновационная устойчивость - наличие потенциала в перманентному внедрению инноваций в производственную и управленческую деятельность, включая способность к продуцированию инноваций;

- информационная устойчивость - наличие в рамках предприятия эффективно функционирующего единого информационного пространства, обеспечивающего качественное взаимодействие всех участников технологического процесса и подсистемы управления, а также предприятия с внешней средой.

Стратеги ческая

Технологическая устойчивость

Финансовая Кадровая

устойчивость устойчивость

Рыночная Информационная

устойчивость устойчивость

Инновационная

устой чивость

Инвестиц ионная

устойчивость

устойчивость промышленного предприятия

Рис. 2. Стратегическая устойчивость промышленного предприятия и ее ключевые

составляющие в современных условиях

В соответствии с представленными на рис. 2 в рамках системного и комплексного подходов основными составляющими стратегической устойчивости промышленного предприятия, можно констатировать, что последовательное накопление стратегической устойчивости выражается:

- в наращивании инновационного потенциала предприятия, нацеленного на модернизацию его производственной и управленческой подсистем;

- в увеличении рыночной стоимости и рыночных позиций предприятия;

- в улучшении финансовых показателей его деятельности;

- в соответствии научно-технологического характера его продукции и применяемых технологий производства современным требованиям, включая учет основных тенденций мирового развития и др.

При этом следует отметить, что стратегическая устойчивость промышленного предприятия обусловлена большим спектром факторов внешней и внутренней среды, наиболее существенными из которых являются: специфика отрасли промышленности, ее место и роль в системе национального разделения труда; тип рынка, на котором функционирует промышленное предприятия; размеры предприятия и его обеспеченность

высококвалифицированными кадрами; продуктовая специализация предприятия; технологическая обеспеченность; ситуация на рынке поставщиков; экономическая динамика на макро- и мезоуровнях и др. Наиболее полный учет перечисленных факторов возможен только в условиях своевременной и адаптивной реструктуризации предприятия.

В быстро меняющихся условиях ведения бизнеса, присущих рыночной экономике, промышленные предприятия любого масштаба для выживания в конкурентной борьбе и сохранения устойчивости на длительный период должны своевременно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность с учетом современных требований, т.е. реструктурироваться.

Реструктуризация промышленного предприятия представляет собой управляемый процесс изменения структуры хозяйственной деятельности (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.) в целях адаптации внутренней структуры предприятия к постоянно меняющимся условиям внешней среды для достижения устойчивости предприятия. Если предприятие несвоевременно проводит реструктуризационные мероприятия, то его возможность по эффективной адаптации к изменяющимся рыночным условиям снижается и стратегическая устойчивость падает.

В зависимости от финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта и целей преобразований существуют следующие виды реструктуризации [5]:

1. Естественная реструктуризация - это реструктурирование нормально функционирующих, так называемых благополучных промышленных предприятий. Целью ее является: увеличение рыночной стоимости предприятия, сохранение и приумножение собственности, ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов, создание уникальных конкурентных преимуществ, привлечение долгосрочных вложений капитала в виде инвестиций, завоевание монополистической позиции.

2. Деловая реструктуризация - реструктурирование промышленных предприятий, текущее положение которых удовлетворительно, однако прогнозы деятельности неблагополучны, имеются угрозы захвата сторонними организациями, конфликты между собственниками предприятий, а также между собственниками и персоналом и т.п. Осуществляя деловую реструктуризацию, менеджеры ставят перед собой цели предотвращения захвата предприятия сторонними организациями, разрешение конфликтов и др.

3. Кризисная реструктуризация - реструктуризация промышленных предприятий, находящихся в предкризисном или кризисном состоянии. Целями ее являются: улучшение экономических и финансовых показателей, финансовое оздоровление предприятия, выплата долгов кредиторам.

В целях облегчения процесса выбора действенной стратегии для осуществления естественной реструктуризации промышленного предприятия предлагается их систематизировать, объединив в следующие группы.

Группа 1. Стратегии неограниченного роста промышленного предприятия, нацеленные на рост бизнеса, основанные на использовании методов институциональной (в том числе юридической) реструктуризации: процедуры слияния, поглощения и создания новых промышленных предприятий. К данной группе относятся следующие стратегии:

- интегрированный рост - расширение путем приобретения фирм-поставщиков, фирм-продавцов, захват конкурентов;

- диверсификационный рост - реализуется путем поглощения действующих предприятий или создания новых предприятий в новых отраслях;

- наращивание и повышение эффективности использования потенциала промышленного предприятия в рамках создания и функционирования регионального кластера.

Группа 2. Стратегии ограниченного роста, предполагающие, что накопленная прибыль прошлых лет, а также заемные средства промышленного предприятия будут инвестироваться в существующий бизнес. Данная группа объединяет следующие стратегии:

- концентрированного роста - увеличение доли традиционных продуктов на традиционных рынках, выход с этим продуктом на новые рынки, создание новых продуктов и выпуск их на традиционный рынок;

- наращивания потенциала - рост производственного, кадрового, финансового потенциала предприятия за счет использования методов реструктуризационных изменений на самом предприятии.

Практикой последнего времени тестируется тот факт, что наиболее актуальной концепцией стратегического управления сейчас является концепция сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard - BSC), которая, как представляется, может быть принята в качестве основы для разработки устойчивой стратегии развития промышленного предприятия, ориентированного на вхождение в состав регионального производственного кластера инновационного типа.

Под сбалансированной системой показателей понимается система управления предприятием, обеспечивающая планомерную реализацию его стратегических планов, их интерпретацию на языке операционного управления и контроль над осуществлением стратегии на основе ключевых показателей деятельности предприятия.

Авторы методологии Balanced Scorecard (BSC) Р. Каплан и Д. Нортон определяют ее как «инструмент, позволяющий трансформировать миссию и стратегию организации в исчерпывающий набор показателей эффективности, которые служат для стратегического управления и контроля» [7].

Сбалансированная система показателей является инновационной схемой, которая, сохраняя основные финансовые параметры, включает в сферу исследования показатели стратегического развития предприятия, оценочные индикаторы его состояния в будущем с учетом перспектив.

При разработке сбалансированной системы показателей стратегия развития промышленного предприятия охватывает следующие направления (перспективы):

- финансы (финансовое положение и финансовые результаты деятельности);

- клиенты (имидж предприятия с точки зрения его клиентов);

- внутренние бизнес-процессы (ключевые процессы, в значительной степени определяющие эффективность деятельности предприятия и формирующие его профиль);

- внешние бизнес-процессы (ключевые процессы, протекающие между промышленным предприятиям и внешней средой);

- инновации и инвестиции;

- обучение и рост (наиболее важные элементы культуры, технологии и навыков персонала предприятия).

Каждое из перечисленных направлений формализуется в виде стратегических карт (strategy map), содержащих информацию о задачах, индикаторах, целевых ориентирах и способах их достижения.

Стратегическая карта промышленного предприятия представляет собой диаграмму или рисунок, описывающий его стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Это схема, применяемая для логичного и четкого изложения и разъяснения стратегии, преобразующая стратегию в конкретный план действий. Перевод стратегии на язык логических закономерностей, отражаемых в стратегической карте, позволяет каждой бизнес-единице и сотруднику предприятия получить четкое разъяснение сущности стратегии и задач по ее осуществлению.

Таким образом, процесс построения стратегической карты промышленного предприятия делает стратегию «прозрачной», а применение стратегической карты обеспечивает эффективность реализации стратегии.

Разработчики BSC не претендовали на то, что предложенная ими система из четырех координат полностью описывает все бизнес-пространство предприятия. Они обосновали, что система оценки современной компании должна включать в себя, по крайней мере, четыре указанные проекции. При этом традиционная структура BSC может довольно легко модифицироваться, в зависимости от конкретной ситуации в разных компаниях могут быть приняты и другие измерения. Р. Каплан и Д. Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект в области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения [8].

Таким образом, преимущества сбалансированной системы показателей в контексте формирования научно-обоснованной стратегии промышленного предприятия очевидны и не вызывают сомнений. Однако данная система имеет один существенный недостаток: в ней фактически отсутствует конечный ориентир, т.е. базовый показатель, по которому измеряются успешность реализации стратегии и эффективность функционирования промышленного предприятия.

Возможным способом устранения этого недостатка, по мнению ряда современных исследователей, разделяемому автором, является включение в структуру BSC показателя экономической добавленной стоимости (Economic Value Added - EVA). Концепция экономической добавленной стоимости (EVA) была предложена Б. Стюартом в 1991 г. как один из подходов к управлению инвестициями; однако ее основные положения встречаются и в более ранних исследованиях, в частности в теории экономического дохода А. Маршалла. Сущностью данной концепции, определяющей содержание показателя EVA, является то, что собственники инвестируют капитал для извлечения дохода и получение дополнительного дохода является целью создания и деятельности компании.

Экономическая добавленная стоимость (EVA) является основополагающим понятием концепции управления стоимостью промышленного предприятия. Это показатель, определяемый как разность между чистой операционной прибылью предприятия и стоимостью его капитала, используемого для получения этой прибыли. Стоимость использования капитала определяется на основе минимальной ожидаемой ставки доходности. Сопоставление прибыли и стоимости капитала позволяет более обоснованно оценить отдельные сегменты бизнеса, выявить рентабельные и нерентабельные подразделения, определить их вклад в генерирование новой стоимости и на этой основе обеспечить эффективное управление финансовыми потоками промышленного предприятия.

Таким образом, EVA представляет собой очень важный финансовый показатель, позволяющий сосредоточить внимание субъекта управления на приоритетных направлениях стратегического управления промышленным предприятием. Однако его самостоятельное использование не позволяет получить системного, комплексного представления о сложившейся на предприятии ситуации и принимать взвешенные управленческие решения с учетом разнообразных внутренних и внешних факторов.

Так как результатом использования описанных выше методик являются стратегические карты промышленного предприятия, то при рассмотрении нескольких карт по различным предприятиям моделируемого промышленного кластера может быть получена обобщенная стратегическая карта кластера, представляющая собой комплекс вложенных стратегических карт всех потенциальных участников моделируемого производственного кластера региона. При этом важно иметь в виду, что не только итоговая стратегическая карта кластера может корректироваться вследствие внесения изменений в стратегические карты предприятий, но и изменения итоговых стратегических карт кластера приводят к коррекции стратегических карт предприятий. Причиной этого является тот факт, что изменения условий функционирования предприятий, входящих в состав кластерной структуры, становятся причиной изменения стратегии и целей

функционирования самого кластера; в то же время, в случае изменения основных условий развития кластерной структуры производится коррекция производственных программ предприятий кластера.

Сравнительный анализ концептуальных основ Balanced Scorecard и Economic Value Added позволяет констатировать реальность и эффективность их интеграции благодаря совместному использованию потенциала целостности и системности BSC с математической точностью и экономической обоснованностью EVA. При этом возможность достижения синергии видится в инкорпорировании EVA в качестве ключевого индикатора в финансовую проекцию BSC. Тем самым корректируется одно из слабых мест Balanced Scorecard - недостаточное фокусирование на некотором базовом показателе, отражающем успешность функционирования предприятия. Включение EVA в финансовую проекцию в качестве базового показателя позволяет превратить BSC из набора полезных, но несколько разобщенных показателей, в систему с четко выраженным целевым ориентиром [9,10]. Полученные в результате применения описанных выше методик стратегические карты позволяют управлять процессом принятия решений не только на уровне от дельного промышленного предприятия, регионального производственного кластера, но и на уровне промышленного комплекса региона в целом. Представляется, что последний может быть информационного описан собственной стратегической картой, представляющей собой комплекс вложенных стратегических карт не только отдельных промышленных предприятий, но также моделируемых региональных производственных кластеров.

Информация, получаемая из стратегических карт промышленных предприятий, может быть использована региональными органами власти в качестве исходных данных для составления паспорта промышленности региона, а также разработки или корректировки программ социально-экономического и инвестиционно-инновационного развития территории.

Литература

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2002

. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания: Пер с англ. М.: Финпресс, 2000

3. Волков А.С. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности / А. Волков, М. Куликов, А. Марченко. Вершина, 2007.

4. Хореев А.И., Морозов А.Н., Сухоруков Е.В. Формирование стратегии предприятия. «Экономический анализ: теория и практика». 2008, N16.

5. Рычихина Н.С. Реструктуризация как инструмент достижения стратегических устойчивости предприятия. «Экономический анализ: теория и практика». 2008, N10.

6. Ильченко А.И., Рычихина И.С. Индикативный метод определения потребности предприятия в реструктуризации // Экономический анализ: теория и практика. - М.: ООО "ИД "Финансы и кредит". - 2006. - N 20.

7. Глоссарий сайта Balanced Scorecard Collaborative. URL: www.bscol.com.

8. Коробков А. The Balanced Scorecard - новые возможности для эффективного управления. URL: http://www.vestnikmckinsey.ru.

9. Шевченко И.В., Воронина Л.А. Сбалансированная система финансовой оценки стратегического развития российских нефтегазовых корпораций на основе зарубежного опыта // Экономический анализ: теория и практика. - 2006. - N 15(72). - С. 63.

10. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2005.