CC BY
172
УДК 338.984
РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕ ДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
А.О. Гомалеев, Р.Ю. Болдырева
Предложена модель стратегического управления малым промышленным предприятием, главной особенностью которой является присутствие этапа разработки системы стратегического контроля и управления реализацией стратегии; в результате комплексного исследования в качестве основы для ее построения обоснован выбор сбалансированной системы показателей.
Ключевые слова: малое промышленное предприятие, стратегия развития, сбалансированная система показателей.
Малые предприятия представляют собой вполне самостоятельную и наиболее типичную форму организации экономической жизни общества в условиях развитого рыночного хозяйства. Во всех странах мира они являются важнейшими источниками создания рабочих мест и отличаются способностью оперативно занимать ниши, в которых крупный бизнес не заинтересован. Так, например, на долю малых предприятий Калужской области сегодня приходится 15,9% валового регионального продукта. Большинство из них функционируют в сфере торговли (38,4%) и услуг (более 30%). На долю же малых промышленных предприятий (далее - МПП) приходится около 10,5% от их общей численности, что, в принципе, соответствует общероссийской статистике.
Рассмотрим ряд специфических особенностей МПП, которые, на наш взгляд, могут всесторонне охарактеризовать их как объект исследования.
1. Организация промышленного производства для малой структуры - процесс, как правило, более сложный, чем, например, организация деятельности по оказанию услуг. Этот процесс требует знания технологии, соответствующей квалификации работников, более дорогостоящего оборудования и т.д.
2. Продукция малых промышленных предприятий обычно более фондоёмка и материалоёмка по сравнению с продукцией малых фирм другой отраслевой ориентации. При прочих равных условиях рентабельность промышленных предприятий ниже, следовательно, условия их выживания в конкурентной рыночной среде существенно хуже.
3. В отличие от крупных предприятий, где владельцы чаще всего являются инвесторами, не ведущими предпринимательскую деятельность на профессиональной основе, собственники МПП в абсолютном большинстве случаев являются их руководителями. Это приводит, во-первых, к уникальной возможности сочетания адаптивного, интуитивного и форма-
лизованного подходов к управлению предприятием; во-вторых - к сильной личной мотивации в плане создания максимально результативной и работоспособной системы менеджмента для своего бизнеса.
4. Для МПП характерно относительное отсутствие бюрократии, беспрецедентная концентрация и совмещение в руках руководителя финансово-хозяйственной, управленческой и инновационной деятельности, что, с одной стороны, повышает оперативность принятия управленческих решений (в том числе - стратегических), а с другой - придает им некоторый субъективизм.
5. Сравнительно небольшой (по отношению к средним и крупным промышленным предприятиям) объем основных и вспомогательных бизнес-процессов МПП, а также характеризующей их учетной и управленческой информации, чаще всего сочетается с объективным наличием резервов для их оптимизации и улучшения.
6. Малые промышленные предприятия более гибки и мобильны, чем крупные и средние компании. Они быстрее реагируют на изменение рыночной ситуации, а их изначально невысокая капиталоемкость позволяет с наименьшими потерями перепрофилировать или даже ликвидировать бизнес.
7. Низкая продуктовая и географическая диверсификация, с одной стороны, негативно влияет на устойчивость МПП к колебаниям рынка и кризисным явлениям, а с другой - обеспечивает более внимательный подход к клиенту и способствует лучшему пониманию и удовлетворению потребительской ценности.
8. Руководство МПП характеризуется средним и низким уровнем управленческих компетенций в сочетании с отсутствием возможности по привлечению высококвалифицированных менеджеров, вследствие чего возникает перманентная неразвитость системы управления и высокие риски, связанные с качеством управления. В отдельных случаях такие предприятия являются в высокой степени зависимыми от ключевых и трудно заменимых лиц, обладающих определенными знаниями, компетенциями, связями, репутацией.
9. Низкая капитализация и известность МПП на рынке снижают их привлекательность для инвесторов и кредитных организаций.
10. Руководство российских МПП очень часто демонстрирует не всегда обоснованное стремление к максимальной самостоятельности, пренебрежение такими потенциальными возможностями, как субподряд и аутсорсинг со стороны крупных компаний, развитие франчайзинга и т.д.
11. Изначально существующая качественная коммуникация между уровнями руководства и подразделениями МПП сопровождается пониманием (в отличие от крупных компаний) сотрудниками ключевых составляющих цепи создания стоимости и своего места в ней.
12. Характерной чертой малых промышленных предприятий является также невысокая клиентская диверсификация. Зависимость от небольшо-
го числа основных поставщиков или покупателей делает данные предприятия весьма уязвимыми от их намерений в отношении дальнейшего сотрудничества, а также зависимыми от состояния дел партнеров по бизнесу.
В своих работах многие российские исследователи делают вывод о том, что внешняя деловая среда функционирования МПП и дальше будет оставаться в целом сложной и нестабильной, вследствие чего пути выживания и развития данных предприятий стоит искать в направлении внутреннего совершенства, выбирая передовые формы организации производства, маркетинговой и сбытовой деятельности, управления финансами, инновациями, персоналом и т.д. Соглашаясь с их мнением, следует уточнить, что вектор вышеупомянутых организационных изменений должен быть направлен не только и не столько на решение текущих проблем, сколько на формирование стратегического потенциала предприятия, способного обеспечить его долгосрочное устойчивое функционирование и развитие.
В этой связи вопросы, связанные с построением на МПП эффективных систем стратегического управления, приобретают первостепенное значение и актуальность.
В современных работах зарубежных и отечественных авторов можно найти целый ряд определений понятий «стратегическое управление» и «стратегический менеджмент», которые, тем не менее, очень близки по своему смыслу. Применительно к специфике малых промышленных предприятий мы предлагаем следующую формулировку данного термина: это комплексная система реализации стратегического замысла или (и) устранения стратегической проблемы предприятия, основанная на интеграционном анализе его внешней и внутренней среды, перспективной оценке стратегического потенциала, а также на эффективных процессах стратегического контроля и управления реализацией стратегии.
Приведенная формулировка, на наш взгляд:
1. дает собственникам и руководству предприятий ответ на вопрос о том, зачем им вообще внедрять стратегическое управление;
2. укрупненно определяет его содержательную сторону;
3. подчеркивает определяющую важность процессов стратегического контроля и управления реализацией стратегии.
Подробный анализ литературы по стратегическому управлению демонстрирует также и неоднозначность подходов различных отечественных и зарубежных авторов-исследователей к содержательной стороне процесса разработки и реализации стратегии. Нами были сопоставлены этапы процесса стратегического менеджмента, сформулированные М. Месконом, А. Томпсоном и Д. Стриклендом, О.Д. Волкогоновой и А.Т. Зубом, В.Н. Глу-маковым, Жемчуговым А.М. и Жемчуговым М.К. и другими признанными специалистами в области стратегического управления.
Оказалось, что абсолютное большинство из них придерживаются базовых принципов, сформулированных И. Ансоффом и Г. Минцбергом, и
сводятся в той или иной последовательности и комбинациях в циклическую модель разработки и реализации стратегии, представленную на рисунке 1.
Рис. 1. Циклическая модель стратегического управления
В рамках настоящего исследования нами предпринята попытка авторской трактовки содержательной стороны процесса стратегического управления применительно к особенностям функционирования малых промышленных предприятий.
Анализ открытых источников показал, что рассмотрению специфики стратегического управления МПП посвящено весьма ограниченное число публикаций и научных работ, что продиктовало необходимость проведения в обозначенном направлении дополнительного комплексного исследования. В качестве его целевой аудитории выступили 75 собственников и руководителей МПП Калужской области.
Наиболее значимые результаты, полученные в ходе данного исследования, систематизированы нами и представлены далее в виде выводов.
1. Высший менеджмент 64,7% МПП, вошедших в исследование, руководит своим производством без формализованной стратегии развития. При этом факт эффективной реализации стратегии (в противовес ее наличию) отмечают лишь 14,9% респондентов.
2. Наличие стратегии, как и предполагалось, тесно связано с текущими результатами деятельности МПП. Как «хорошее» и «удовлетворительное» финансово-экономическое положение своих фирм оценивают почти 80 % представителей предприятий, имеющих перспективные планы развития, и лишь 53,3% собственников и руководителей, управляющих своими бизнесами без них.
3. В среднем на 8-ми из 10-ти предприятий собственник МПП и его руководитель являются одним и тем же лицом. С другой стороны, 72,5% опрошенных нами предпринимателей по тем или иным причинам считают для себя актуальным вопрос о частичной или полной передаче своих полномочий по управлению предприятием исполнительному дирек-
тору (наемному управляющему). При этом задачи обеспечения прозрачности управления, оценки эффективности бизнеса, наличия понятной и обоснованной стратегии его развития, возможности оценки и контроля процесса реализации разработанной стратегии выходят для них на первый план.
4. Почти треть (28,3%) респондентов адекватно оценивает свой уровень профессиональных знаний и компетенций в области управления предприятием как «низкий», при этом отсутствие понимания важности стратегического управления и преимуществ от его внедрения отмечается у 69% опрошенных. Незнание или недостаточное для практического воплощения знание методик стратегического менеджмента продемонстрировали 73,2% респондентов.
5. Мнение о том, что стратегическое управление является процессом, обособленным от операционной деятельности, присуще 42,3% респондентов. Причина этого, по нашему мнению, заключается в непонимании того, что стратегический план может и должен быть фундаментом оперативной деятельности предприятия.
6. Исходным препятствием для запуска проекта внедрения стратегического управления на своем предприятии более 54% опрошенных считают ограниченность в ресурсах, особенно - финансового и технологического характера. В дополнение к этому 7 из 10 предпринимателей отмечают свою полную погруженность в решение текущих проблем и управление рутинными процессами, чем прогнозируют еще и возможный дефицит временного ресурса.
7. Свои сомнения в плане формирования эффективной команды внедрения стратегического управления высказали 63% респондентов.
8. Готовность к тому, что далеко не все стратегические цели могут совпадать с их личными интересами, высказали лишь 42,1% собственников и руководителей МПП.
9. Готовность к тому, что стратегические изменения могут затронуть те или иные составляющие уже функционирующих систем управления их предприятий (от управления финансами и взаимоотношениями с клиентами до технологической составляющей и управления персоналом), признали чуть более 35% респондентов.
Развивая ранее сформулированную трактовку определения стратегического управления, а также положения Маленкова Ю.А., изложенные им в [1], и принимая во внимание результаты проведенного исследования, нам представляется возможным предложить авторскую модель стратегического управления на малом промышленном предприятии, изображенную на рисунке 2.
Рис. 2. Модель стратегического управления на малом промышленном
предприятии
Рассмотрим основные отличительные черты представленной модели.
1. Реальная потребность во внедрении стратегического управления на МПП, на наш взгляд, появляется в случае возникновения некого масштабного стратегического замысла или стратегической проблемы, соответственно реализовать и справиться с которыми применяемыми в текущий момент времени инструментами менеджмента на конкретном предприятии уже не представляется возможным.
2. Вследствие выявленного ранее недостаточного уровня квалификации собственников и руководителей МПП в сфере управления развитием предприятия, принятие решения о внедрении стратегического управления должно сопровождаться их предварительной профильной
подготовкой. Не менее сильное влияние на качество и результаты всего стратегического процесса будут иметь и факторы мотивации конкретных работников, разрабатывающих и реализующих стратегию.
3. Под интеграционным анализом в представленной модели следует понимать сфокусированный совместный анализ внешней и внутренней среды предприятия. Факторы, мало влияющие на стратегию МПП, по возможности не должны попасть в поле анализа, что позволит сделать его максимально содержательным, а не формальным.
4. Под стратегическим потенциалом предприятия мы предлагаем понимать совокупность как имеющихся, так и потенциальных ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии. Например, в процессе реализации стратегии МПП может иметь реальную перспективу привлечь дополнительные инвестиционные и кредитные ресурсы; повысить квалификацию персонала; усовершенствовать организационную структуру управления; перейти на использование современных информационных технологий и т.д. В этой связи поддерживаем методику оценки статической и динамической составляющей стратегического потенциала д.э.н., проф. Федоровой Е.А. [2], причем особо актуальными являются функции управления инновационным компонентом потенциала МПП [3].
5. Главной особенностью представленной модели является, на наш взгляд, этап разработки системы стратегического контроля и управления реализацией стратегии. Именно на нее завязаны (в том числе - с обратной связью) этапы стратегического позиционирования и разработки дерева целей, разработки стратегических мероприятий и их ресурсного обеспечения, реализации стратегии и управления изменениями, а также оценки результатов и эффективности реализации стратегии. Главная задача данного звена - обеспечить методологическую последовательность, целостность и системность стратегического процесса.
6. Сценарными вариантами итогового рассмотрения результатов оценки эффективности реализации стратегии могут стать решения о ее продолжении, изменении или завершении. По первым двум сценариям стратегический процесс становится циклическим. Завершение стратегии может быть связано с достижением поставленных стратегических целей или невозможностью ее дальнейшей реализации.
Наибольший интерес для проведения дальнейших исследований, по нашему мнению, представляет формирование эффективного научно обоснованного подхода к разработке и внедрению на МПП системы стратегического контроля и управления реализацией стратегии. Объективно она должна опираться на некую формализованную систему показателей деятельности предприятия, т.к. эффективно управлять можно лишь тем, что можно измерить.
Следует отметить, что в зарубежной экономической литературе имеет место значительный перечень наборов показателей, разработанных для различных организаций (бортовое табло (ТаЫеа^еВоаМ); комплекс-
ный анализ данных (DataEnvelopmentAnalysis, DEA), система управления на основе экономической добавленной стоимости (EVA-basedmanagement); пирамида деятельности (эффективности) (PerformancePyramid); модель E2PM (EffectiveProgressandPerformanceMeasurement); квантовое измерение достижений (QuantumPerformanceMeasurement); сбалансированная система показателей (BalancedScorecard, BSC); модель стратегических карт Л. Мейселя (BSC - LawrenceS.Maisel'smodel); универсальная система показателей Рамперсада (TotalPerformanceScorecard, TPS) и др.). Исходя из их анализа, можно сделать следующие выводы:
1. Отдельные показатели деятельности (коэффициенты) имеют разрозненный и единичный характер и не позволяют полностью и качественно оценить деятельность предприятия, управлять его развитием. Поэтому в теории и практике управления стали использоваться системы показателей, которые представляют собой иерархическое «дерево», состоящее из множества коэффициентов и имеющее в качестве «вершины» один или несколько ключевых показателей. Такая система показателей позволяет осуществить взаимоувязку управления на разных уровнях и в разных функциональных областях.
2. Система показателей, в свою очередь, должна базироваться на общей концепции измерения достижений, представляющей собой совокупность принципов и целей управления. Концептуально построенная система показателей носит более интегральный характер и может содержать инструменты, которые не обязательно количественно оцениваются или носят экономико-финансовый характер.
3. Во всех моделях и системах показатели группируются по тем или иным основным признакам, среди которых следует выделить, прежде всего, группировки по функциональным областям; последовательности расчетов; срочности целей в процессе планирования; этапам разработки стратегии; направлениям деятельности; этапам принятия решений.
Так, группировка показателей по функциональным областям выделяет следующие сферы деятельности предприятий: менеджмент; экономика и финансы; маркетинг и сбыт; производство; материально-техническое снабжение; организация; производственный учет; персонал и развитие технологий. В некоторых системах дополнительно выделяются ресурсные факторы, к которым относят людей, природные ресурсы, территорию и инфраструктуру и т.д. Мы считаем, что такой подход является достаточно целостным и отражает все основные сферы деятельности современных промышленных предприятий.
Можно констатировать, что в результате своей эволюции некоторые модели и системы показателей деятельности предприятий превратились в концепции, имеющие более широкую область применения, в том числе - в качестве полноценных инструментов стратегического управления. На наш взгляд, к ним можно отнести: BSC (сбалансированную систему показателей), модель стратегических карт Мейселя (как аналог-
последователь BSC), а также TPS (универсальную систему показателей Рамперсада). Необходимо заметить, что концепция Нортона и Каплана используется в TPS лишь как один из пяти элементов (OBSC), однако исследователи в области стратегического управления утверждают, что в настоящий момент российские предприятия еще не готовы к ее использованию.
С целью обоснования выбора наиболее приемлемой основы для построения системы стратегического контроля и управления реализацией стратегии МПП была использована адаптированная к специфике малых промышленных предприятий и оригинальному набору систем показателей методика, описанная Сацук Т.П. и Игнатовой Т.В. [4].
В качестве исходных критериев оценки, согласно методике, были определены:
1. Степень теоретической разработанности и практической применяемости системы показателей.
2. Взаимосвязь системы показателей и стратегии предприятия.
3. Охват всех сфер деятельности предприятия.
4. Возможность оперативного управления на основе системы показателей.
5. Учет интересов различных групп пользователей информации.
6. Направленность системы на объединение усилий различных подразделений для достижения общих целей (коммуникационная сторона).
7. Взаимосвязь результатов и вознаграждения (мотивационная сторона системы показателей).
8. Наличие трендового анализа (прошлое — настоящее — будущее).
9. Экономическая целесообразность построения системы показателей (соотношение затрат на построение и выгод от использования системы).
10. Рациональность построения системы показателей.
11. Отсутствие отношений конфликтного характера между отдельными показателями системы.
12. Возможность количественной оценки показателей, входящих в систему.
13. Концентрация информации для удобства пользователя.
Выявленный перечень общих критериев, актуальных для любой системы показателей, был дополнен следующими частными критериями, имеющими значение для данного исследования:
14. Возможность адаптации модели использования системы показателей к условиям российской экономики.
15. Возможность адаптации данной модели к условиям функционирования МПП.
Для решения задачи определения набора наиболее значимых критериев была разработана соответствующая целям исследования анкета. В качестве экспертов выступили 75 собственников и руководителей МПП Калужской области (из расчета по 5 респондентов на каждый критерий).
Результаты обработки анкетного опроса показали, что в среднем каждый респондент выделил по 9 критериев оценки (653/75). Столь значимое их количество, на наш взгляд, свидетельствует о сложности и многогранности процесса выбора системы показателей каждым конкретным субъектом хозяйствования. Критериям, упоминание экспертами о которых было наиболее частым, согласно методике и выявленному рангу, были присвоены коды 21, 22 и т. д. (таблица 1).
Таблица 1
Критерии выбора системы показателей для построения системы стратегического контроля и управления реализацией стратегии
на МПП
Код Критерий
21 Взаимосвязь системы показателей и стратегии организации
22 Возможность адаптации модели к условиям функционирования МПП
23 Взаимосвязь результатов и вознаграждения (мотивационная сторона системы показателей)
24 Возможность оперативного управления на основе системы показателей
25 Экономическая целесообразность построения системы показателей (соотношение затрат на построение и выгод от использования системы)
26 Охват всех сфер деятельности организации
27 Возможность количественной оценки любого показателя, входящего в систему
28 Направленность системы на объединение усилий различных подразделений для достижения общих целей (коммуникационная сторона)
29 Степень теоретической разработанности и практической применяемости системы показателей
Для оценки систем показателей по установленным выше критериям и выбора из них наиболее оптимальной для построения системы стратегического контроля и управления реализацией стратегии МПП был использован один из эвристических методов моделирования - метод «комиссий». В качестве экспертов были приглашены те респонденты, согласованность мнений которых с полученным результатом была максимальной.
На первом этапе члены комиссии были ознакомлены с тематикой и целью предстоящей работы. Второй этап подразумевал сбор и обработку индивидуальных мнений экспертов на предмет выполнения различными системами показателей систематизированных в таблице 1 критериев с помощью следующей шкалы оценок:
1. практически полностью соответствует (при соответствии критерию на 75-100%);
2. соответствует частично (при соответствии критерию на 50-75%);
3. практически не соответствует (при соответствии критерию менее 50%).
Третий этап подразумевал высказывание экспертами индивидуальных мнений и обсуждение их в группе. Окончательным результатом работы экспертной комиссии стала сводная оценка систем показателей, формализованная в виде матрицы сравнения, представленной в таблице 2.
Таблица 2
Матрица соответствия систем показателей критериям выбора
Z1...Z9
№ п/п Название Код критерия
Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z6 Z7 Z8 Z9
1. Бортовоетабло (Tableau de Board)
2. Комплексныйанализданных (Data Envelopment Analysis, DEA)
3. Система управления на основе экономической добавленной стоимости (EVA-basedmanagement)
4. Пирамида деятельности (эффективно-сти)(PerformancePyramid)
5. Модель E2PM (Effective Progress and Performance Measurement)
6. Квантовое измерение достижений (QuantumPerformanceMeasurement)
7. Сбалансированная система показателей (BalancedScorecard, BSC)
8. Модель стратегических карт Л. Мейс-еля (BSC - LawrenceS.Maisel'smodel)
9. Универсальная система показателей Рамперсада (TotalPerformanceScorecard, TPS)
У гсловн ые обозначения: - практически полностью соответствует - соответствует частично - практически не соответствует
Анализ матрицы соответствия показал, что наиболее полно удовлетворяющей критериям выбора системы показателей для построения системы стратегического контроля и управления реализацией стратегии на МПП является сбалансированная система показателей (далее - ССП), позволяющая переводить стратегию предприятия в комплексный набор монетарных и немонетарных индикаторов для внутрифирменных управленческих целей и обеспечить своей функциональностью сразу несколько этапов предложенной нами модели стратегического управления на МПП, а именно: стратегическое позиционирование и разработку дерева целей, разработку стратегических мероприятий и их ресурсное обеспечение, реализацию стратегии и управление изменениями, оценку результатов и эффективности реализации стратегии.
Список литературы
1. Маленков Ю.А. О необходимости перехода на новую модель стратегического менеджмента // Вестник С.-Петерб. университета. Сер. 5: Экономика. 2007. Вып. 4. С. 142-152.
2. Федорова Е.А. Стратегическое управление машиностроитель-
ным предприятием в условиях нестабильной экономики : Дис. ...д-ра экон. наук : 08.00.05 : Москва, 2000 - 270 с. [Электронный ресурс] // Научная библиотека диссертаций и авторефератов
URL: http://www.dissercat.com/content/strategicheskoe-upravlenie-mashinostroitelnym-predpriyatiem-v-usloviyakh-nestabilnoi-ekonomi (дата обращения: 29.09.2013).
3. Федорова Е.А., Козлова Н.О. Управление инновационным компонентом потенциала промышленного предприятия // Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. Вып. 3. Часть I. - Тула: Изд-во ТулГУ, 2011. - С. 13-23.
4. Сацук Т.П., Игнатова Т.В. Система показателей стратегического контроллинга в организациях торговли // Вестник Челябинского государственного университета. 2007. № 19. С. 131-139.
Гомалеев Александр Олегович, старший преподаватель кафедры экономики и менеджмента, [email protected], Россия, Калуга, Калужский филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ,
Болдырева Римма Юрьевна, канд. экон. наук, доц., доцент кафедры «Финансы и менеджмент», [email protected], Россия, Тула, Тульский государственный университет,
DEVELOPMENT OF A MODEL OF STRATEGIC MANAGEMENT TO SMALL INDUSTRIAL ENTERPRISE BASED ON BALANCED SISYEM OF SCORECARD
А.О. Gomaleyev, R.Y. Boldyreva
The model of strategic management to small industrial enterprise is offered, the main feature of which is the presence of the development phase of strategic management and control strategy; as a result of complex research as a basis for its construction the choice of the balanced system of indicators is reasonable
Keywords: small industrial enterprise, development strategy, balanced system of scorecard.
Gomaleyev Alexander Olegovich, lecturer, chair of economics and manage-ment,[email protected],Russia, Kaluga, Kaluga branch of Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration,
Boldyreva Rimma Yurjevna, candidate of economic science, docent, [email protected], Russia, Tula, Tula State University
