Система сбалансированных показателей (ссп) как способ управления угледобывающими предприятиями Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (ССП) КАК СПОСОБ УПРАВЛЕНИА УГЛЕДОБЫВАЮЩИМИ ПPЕДПPИflTИflMИ

КОМИССАРОВА М.А.,

кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и организации горного, химического и строительного производства, Южно-Российский государственный технический университет (Новочеркасский политехнический институт),

e-mail: [email protected]

В статье говорится об использовании сбалансированной системы показателей как основного инструмента управления промышленными предприятиями и представлена карта стратегических целей системы сбалансированных показателей, разработанная для предприятий угледобывающей промышленности.

Ключевые слова: стратегия; система сбалансированных показателей; стратегическая карта.

In article to be told about use of the balanced scorecard as basic tool of management of the industrial enterprises and the card of strategic targets of system of the balanced indicators, developed for the enterprises of the coalmining industry is presented.

Keywords: strategy; balanced scorecard; a strategic card.

Коды классификатора JEL: L16, L61.

В современных условиях для достижения необходимых результатов следует уметь быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка и стараться превзойти своих конкурентов по скорости предоставления товаров и услуг, цене продукции и широте ассортимента, качеству обслуживания и т.п.

Действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение долгосрочных целей, при этом необходимо получение достаточно точной информации о деятельности компании. Это поможет руководству своевременно принять правильное решение в направлении дальнейшего функционирования компании. Предприятие должно уметь правильно выбрать свою стратегию и постараться мобилизовать все имеющиеся ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

Ранее было принято считать, что основную роль играет именно содержание стратегии, а форма представления имеет второстепенное значение. Со временем менеджеры изменили точку зрения, т.к. стало очевидным, что стратегия может быть успешно реализована только в том случае, если ее понимают сотрудники компании. Формализуя любую стратегию, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

© Комиссарова М.А., 2010

TERRA ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 2

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 2

Одним из инструментов реализации стратегии в наглядном виде является сбалансированная система показателей (Balanced Score Card, BSC). В отечественной литературе можно встретить различные варианты перевода термина balanced score card: сбалансированная система показателей, система сбалансированных показателей, карта балльных оценок и т.д. [2].

Формализованная стратегия обеспечивает следующие преимущества:

❖ создается основа для согласия и взаимопонимания между акционерами, а также между акционерами и топ-менеджерами по вопросам развития компании;

❖ определяются приоритеты для принятия инвестиционных решений;

❖ сокращаются сроки принятия решений;

❖ формируется база для совершенствования бизнес-процессов;

❖ создаются условия для делегирования полномочий и ответственности средним и нижним уровням управления компанией;

❖ формируется основа для построения эффективной управленческой структуры;

❖ предоставляется возможность для мотивации сотрудников — компания становится более привлекательной для них, растет ее конкурентоспособность на рынке труда;

❖ повышается привлекательность компании для партнеров, усиливаются ее конкурентные позиции в отрасли;

❖ компания становится привлекательной для инвесторов, конкурентоспособной на рынке капитала.

В начале 1990-х годов профессор бизнес-школы при Гарвадском университете (Harvard Business School) Роберт С. Каплан и американский консультант по вопросам управления Дэвид П. Нортон разработали новый подход к стратегическому управлению и впервые предложили впервые метод ССП (BSC).

Американские ученые доказали, что традиционно используемые финансовые показатели, например, период окупаемости и окупаемость инвестиций, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности различных компаний, что мешало созданию долгосрочной пользы для бизнеса. Авторы выделили слабые места и неопределенности во всех ранее существующих методических подходах и предложили свою методику, принципиально отличающуюся от предшествующих.

В работах Д. Нортона и С. Каплана представлено четкое описание того, что нужно измерять, для сбалансирования финансовой деятельности компаний. ССП — это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет организации четко сформулировать свои стратегические планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Такая система обеспечивает обратную связь между бизнес-процессами и внешними показателями, что необходимо для повышения стратегической эффективности.

Р. Каплан и Д. Нортон так описывают новые идеи сбалансированной системы показателей (в дальнейшем — ССП): «ССП поддерживает традиционные финансовые показатели. Однако финансовые параметры или показатели адекватно отражали ход предшествующих событий только для компаний эпохи промышленного производства, для которых инвестиции в долговременные программы и в развитие взаимоотношений с клиентами не были существенные. Но эти финансовые пока-

затели неадекватны для управления деятельностью компаний эпохи информационных технологий, компаний, которые добиваются будущих результатов, вкладывая средства в клиентов, поставщиков, сотрудников, бизнес-процессы, технологию и инновации» [2].

Однако Д. Нортон и Р. Каплан не предложили строгой методологии описания и управления стратегией. В принципе, ими были только собраны и обобщены опыт лучших компаний мирового бизнеса, поэтому, используя их идеи и опираясь на опыт управления в российских холдинговых компаниях, считаем необходимым рассмотреть и предложить некоторые подходы.

Разработка стратегии любой компании — процесс довольно сложный. Как правило, практически невозможно выработать оптимальную стратегию во всех деталях на определенном временном интервале, но возможно максимальное к ней приближение с использованием метода итераций, для чего необходимо последовательно повторять все этапы с целью уточнения ранее сделанных выводов и предположений. От правильно принятой и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии организации, но необходимо помнить, что хорошо разработанная стратегия — это только полдела. Ее надо еще удачно реализовать. Описывая стратегию в наиболее упорядоченной форме, автор повышает вероятность ее успешной реализации.

По мнению И.В. Лощилиной, «ССП — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации как финансовые, так и нефинансовые» [3]. Название системы отражает равновесие, которое существует между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

«Невозможно управлять тем, что нельзя измерить» [5, с. 25]. Это является основным принципом любой системы оценочных критериев, которые оказывают сильное влияние на поведение людей как в самой организации, так и вне ее.

Система сбалансированных показателей придает большое значение интегрированному комплексу критериев, связывающих финансовую составляющую с такими показателями, как клиентская база, внутренние бизнес-процессы, работа персонала в компании.

В классическом представлении структура ССП выглядит следующим образом[2]:

Рис. 1. Структура ССП

По мнению авторов [4], в конкурентной среде финансовые показатели не являются адекватными критериями для оценки и направления движения компании.

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 2

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 2

Они действуют с отставанием и не в состоянии оценить прибыль или потери от деятельности менеджера в рассматриваемом периоде.

Финансовые показатели сохранены в ССП, т.к. они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее реализации и усовершенствования организации в целом.

Клиентская составляющая рассматривается в системе ССП как потребительская база и сегмент рынка, в котором конкурирует данное предприятие. Сюда включены удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, доходность, привлечения клиентов, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет те важнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо оптимизировать, т.е. довести до совершенства.

При традиционном подходе делается попытка контролировать и совершенствовать все существующие процессы, а ССП выделяет те процессы, которые являются решающими для успешного выполнения стратегии. ССП рассматривают как неотъемлемую часть внутренних бизнес-процессов. На рис. 2 изображена цепочка создания продуктов или услуг [2].

Четвертая составляющая ССП определяет инфраструктуру, которую необходимо создать для того, чтобы обеспечить долговременный рост и совершенствование кадров организации. Параметрами составляющей обучения и развития персонала должен быть набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной среде.

По мнению эксперта П.С. Чехонина [6], первое впечатление, которое возникает при виде структуры системы ССП, — это ассоциация с известной басней И. Крылова «Лебедь, рак и щука». Однако при более тщательном рассмотрении, несмотря на свою неоднородность, а иногда и антагонистичность, четыре составляющих могут вполне эффектно сосуществовать.

В начале разработки финансовой составляющей ССП необходимо определить соответствующие финансовые параметры для своей стратегии. Финансовые цели и показатели значительно отличаются друг от друга. Это зависит от рассматриваемого этапа жизненного цикла продукта или услуги. В целях упрощения обычно выделяют три основных стадии жизненного цикла:

• рост;

• устойчивое состояние;

• сбор «урожая».

Финансовые цели для каждой из этих стадий различны. В рамках финансовой составляющей система должна не только формулировать критерии выполнения долгосрочных планов компании, но и оценить все переменные величины, влияющие на достижение поставленных целей.

Клиентская составляющая призвана решать задачи, ориентированные на конкретные сегменты рынка и потребительскую группу. Например, говоря о предприятиях угольной отрасли, хотелось бы остановиться на проблемах устаревших

Определение

потребносте!

клиента

8* 3 \--------------------

3? о з \ Удовлетворение

* * 1 ) потРебностей

8 х ® / клиента х 9 /

Рис. 2. Внутренний бизнес-процесс (цепочка создания стоимости)

фондов. Предприятие вынуждены сокращать издержки, но при этом постоянно требуются огромные затраты на капитальный ремонт. Это связано со спецификой горных работ, поскольку каждое последующее месторождение разрабатывается еще в более трудных горно-геологических условиях, чем предыдущее. И каждый раз необходима очередная подпитка инвестициями. Поскольку угольные компании не имеют возможности погасить свои колоссальные задолженности поставщикам, они хотят удовлетворять свои потребности с помощью нового, высокоэффективного и качественного оборудования. При этом руководство компании ориентируется на поставщиков инженерных услуг, предоставляющих новые технологии, технику, проекты.

Сегодня актуальной стала задача обеспечения рентабельной работы угольных предприятий в условиях быстро меняющейся конъюнктуры внутреннего и внешнего рынков топливно-энергетических ресурсов. Поэтому необходимо развернуть цепочку приоритетов на угольном предприятии в сторону, прямо противоположную традиционной иерархии ценностей. На отечественных предприятиях тяжелейший труд шахтеров продолжает оставаться авторитарным и высокооплачиваемым. Но при этом решающую роль в деле коммерческого успеха играет интеллектуальный труд руководителей функциональных подразделений предприятия. И это должно иметь место при разработке на этих предприятиях системы ССП.

Как только компания определила свой целевой сегмент рынка, она формирует для него цели и показатели. Определить долю рынка легче в том случае, когда определены сегмент рынка и потребительская группа. Бесспорно, основными потребителями продукции угольных компаний являются предприятия топливноэнергетического комплекса (около 65% в 2009 г.) [1]; остальная часть угля идет на коммерческие и бытовые нужды. Как правило, у этих компаний установлены долгосрочные партнерские отношения.

Уголь же должен точно соответствовать требованиям различных групп потребителей, формирующих сегмент рынка однородной продукции. Наряду с техническими мерами необходимо внедрение государственных стандартов по видам потребления, обязательной сертификации углей, международной системы обеспечения качества ИСО-9000.

Сохранение клиентской базы — это, конечно же, наилучший путь для сохранения или увеличения своей доли их рынка. Компании, хорошо знающие своих клиентов, могут систематически оценить состояние клиентской базы. Такой финансовый показатель, как прибыльность клиента, позволяет компании стать ориентированной на потребителя, а не быть одержимой идеей привлечения как можно большего их числа. В отношении же новых клиентов не стоит предпринимать слишком активные действия, за исключением наблюдения за тем, будет ли растущий объем продаж способствовать переходу их в более прибыльные. Для получения информации об удовлетворенности клиента используются методы маркетинговых исследований социальных спросов, методы статистики и т.п.

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет наиболее важные виды деятельности компании, направленные на достижение ее целей. Для создания ССП целесообразно составить полную стоимостную цепочку внутренних бизнес-процессов. Такая цепочка состоит из инновационных процессов, включающих выявление потребностей клиентов и способов их удовлетворения, и операционных процессов, состоящих из доставки товаров и услуг клиентам. Заканчивается эта последовательность послепродажным сервисом, который увеличивает стоимость

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 2

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 2

товаров и услуг, полученных от поставщика. Процесс разработки целей и показателей составляющих внутренних бизнес-процессов показывает коренное различие между ССП и традиционной системой критериев деятельности предприятия. Современные менеджеры дополняют финансовые показатели характеристиками качества, производительности, временного цикла.

Взаимодействие с инновационными компаниями выявило, что простое применение ряда финансовых показателей может привести лишь к незначительным изменениям, но не улучшит результаты деятельности фирмы кардинально.

Последняя составляющая ССП связана с обучением и развитием персонала компании. Если первые три составляющие ССП направлены на улучшение деятельности компании, то компонента обучения и развития обеспечивает предприятие необходимой для этого инфраструктурой.

Существуют три принципиальных направления последней составляющей:

❖ возможности работника;

❖ возможности информационных систем;

❖ мотивация и делегирование полномочий.

Исследования авторов [6, 4] показали, что есть три общих показателя, которые характеризуют статус персонала компании:

♦ удовлетворенность работника;

♦ сохранение кадровой базы;

♦ эффективность работника.

Считается, что 1-й фактор обеспечивает второй и третий.

Мотивация персонала и его компетентность необходимы для достижения долгосрочных целей клиентской составляющей и составляющей внутренних бизнес-процессов, но этого недостаточно. Для обеспечения эффективной работы в обстановке тяжелой конкуренции работнику необходима исчерпывающая информация о потребителях, внутренних процессах, а также о финансовых последствиях принятых им решений.

Персонал нуждается в точных, полных и своевременных данных от их взаимодействий с компанией. Для работников, занятых в операционном процессе, необходима быстрая и точная обратная связь по поводу произведенной продукции или оказанных услуг. Повышение производительности предприятия возможно лишь при условии наличия обратной связи. Поэтому необходимо создание безупречных информационных систем, обеспечивающих постоянное улучшение всех процессов организации. Сбалансированная система показателей организации должна стать неотъемлемой частью ее системы управления.

Модель стратегической карты, скорректированная в соответствии с особенностями стратегии той или иной организации, описывает, как нематериальные активы способствуют созданию стоимости для клиентов, акционеров и сообщества (см. рис. 4).

Стратегическая карта, по мнению Д. Нортона и Р. Каплана, описывает логику стратегии и при этом четко показывает важнейшие внутренние процессы, которые создают стоимость и определяют нематериальные активы, необходимые для их поддержки. Сбалансированная система показателей приводит цели стратегической карты в показатели и конкретные задачи. На рис. 3 представлена карта стратегических целей системы сбалансированных показателей, разработанная для предприятий угледобывающей промышленности.

В настоящее время в связи с отсутствием государственных дотаций угольные предприятия должны заниматься деятельностью, приносящей дополнитель-

ную прибыль, например, использование отходов угледобычи, сдача в аренду некоторых видов основных фондов и т.п. Кроме того, угольные шахты являются общественной организацией, которая должна отвечать интересам общества. Поэтому, помимо существующей концепции Д. Нортона и Р. Каплана, включающей четыре структурных элемента, считаем целесообразным ввести пятый элемент — «Общество». Выполнение целей данного элемента будет соответствовать интересам общества на муниципальном, региональном и государственном уровнях.

Смыслом существования предприятия угледобывающей промышленности является обеспечение рынка необходимыми поставками угля. Для осуществления миссии на предприятии разрабатывается целый ряд общественных целей, основными из которых являются:

♦ укрепление позиций России на топливных рынках (что даст возможность регулировать цены);

♦ обеспечение населения необходимым объемом энергоресурсов;

♦ возможность создания дополнительных рабочих мест для обеспечения трудоустройства жителей депрессивных регионов.

Для достижения вышеназванных целей угледобывающему предприятию необходимо стать конкурентоспособной, экономически устойчивой системой в соответствии с мировыми стандартами. Это, в свою очередь, будет обеспечиваться выполнением целей нижеперечисленных элементов.

Элемент «Финансы»

■ рост доходов. Это цель верхнего уровня, являющаяся воплощением стратегии хозяйствующего субъекта на продолжение бизнеса;

■ повышение производительности. Достижение данной цели необходимо для реализации предыдущей цели. Рост объема производства планируется за счет внедрения технологических новшеств в сфере технического уровня производства;

■ оптимизация издержек. Для каждой бизнес-операции необходимо найти оптимальный объем издержек, что послужит основной максимизации прибыли. Этот пункт будет выступать как поддержка для первых двух пунктов.

Элемент «Клиенты»

♦ привлечение новых клиентов. Достижение данной цели планируется за счет интенсификации методов привлечения клиентов традиционных продуктов и услуг (уголь и его производные), а также создание новых дополнительных процессов, например, производство стройматериалов на базе шлаковых отходов производства и т.п.;

♦ активизация клиентов. Каждому клиенту любой услуги, оказываемой предприятием, предлагается получить сопутствующие сервисные услуги;

♦ упрочение рыночных позиций. Производства, ориентированные главным образом на экспорт, следует осуществлять за счет диверсификации и расширения рынков сбыта;

♦ расширение ассортимента и улучшение качества. Необходимо полностью использовать возможный потенциал допустимых по природным условиям направлений диверсификации для каждого региона.

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 2

ТЕІЗІЗА ЕСОІХІОМІСиБ ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 2

О

О

Система работы с клиентами

Система управления качеством организационной деятельности

Расширение

маркетинговой

службы

Повышение технического уровня производства

Повышение Развитие Совершенствование Оптимизация кадрового состава

квалификации информационной организационной

персонала системы структуры

о

о

Рис. 3. Карта стратегических целей системы сбалансированных показателей

КОМИССАРОВА М.А.

Допустимые производства и услуги

Импортозамещающие производства и внутренние услуги

Производства,

ориентированные

П-

Услуги

внешним

1 Добыча полезных ископаемых ‘ 1 Глубокая переработка минерального сырья и отходов горного производства 1 Добыча и переработка воспроизводимых природных ресурсов

Новая пр местных ИСТО1 одукция из сырьевых -ІНИКОВ Не при комб >вая продукция из возных ресурсов в »инации с местными

Рис. 4. Классификация набора производств и услуг

Элемент «Процессы»

♦ использование техногенного сырья и утилизация отходов. Данная система складывается из двух составляющих: экономической и экологической. Здесь возможно снижение издержек за счет вторичного использования отходов, а кроме того, охрана окружающей среды;

♦ за счет внедрения инновационных технологий и новой техники в целом повышается технический уровень производства и увеличивается производственная мощность угольного предприятия;

♦ система работы с клиентами. Необходимо организовать систему работы по следующим направлениям: мониторинг потребностей клиента и оценки им оказанных услуг; работа с клиентской базой, повышение эффективности существующих и появление новых методов работы с клиентами;

♦ система управления качеством организационной деятельности. Целью является создание системы оценки организационной деятельности предприятия путем мониторинга системы сбалансированных показателей и повышения эффективности организационной деятельности через качественные преобразования.

Элемент «Сотрудники»

■ повышение квалификации персонала. Для осуществления всех вышеперечисленных целей необходимы сотрудники с высоким уровнем профессионализма, творчества, заинтересованные в выполнении своих обязанностей. Необходимо создать эффективную систему мотивации на предприятии, которая будет трансформировать усилия работников в материальное вознаграждение. Для этого нужна корпоративная идеология в области кадров, включающая в себя привлечение, развитие и удержание сотрудников.

Как уже говорилось ранее, кризисные явления в мировой экономике приводят к нарушению устойчивости и усложняют сохранение конкурентоспособности. Для выживания в этих условиях необходимо совершенствование производства на основе инновационной деятельности. Это, в свою очередь, требует развития восприимчивости персонала и инновациям. Основными факторами, влияющими на инновационную восприимчивость персонала, являются:

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 2

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 3 Часть 2

❖ понимание целей стратегии развития предприятия;

❖ осознание необходимости преобразований;

❖ согласованность интересов, ответственности, квалификации и полномочий персонала;

❖ качество институционального обеспечения производственного взаимодействия.

Развитие информационной системы необходимо для того, чтобы постоянно осуществлялась связь между выше- и нижестоящими звеньями всей организационной структуры и осуществления контроля и анализа принимаемых решений:

❖ совершенствование организационной структуры;

❖ оптимизация кадрового состава.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что правильно составленная стратегическая карта показывает взаимосвязи всех составляющих, которые создают устойчивое конкурентоспособное состояние предприятия. Стратегия, по словам М. Портера, будет наиболее успешной, если комплекс интегрированных и согласованных действий позволит предприятию сформулировать предложение потребительной ценности, которое превзойдет конкурентов на рынке.

Стратегическая карта сбалансирована, и все пять ее элементов (перспектив) дают полное описание бизнеса. Она отражает «снизу вверх» измерение времени, т.е. сегодняшние результаты могут быть следствием достижений прошлого периода и, в свою очередь, отразиться на эффективности будущей деятельности компании. Кроме того, стратегическая карта раскрывает как внутренние, так и внешние аспекты бизнеса. И наконец, карта показателей характеризуется причинноследственными связями. Ее важнейшей задачей является отражение прочности этих связей, учитывая внешнюю конкуренцию и перемены.

ЛИТЕРАТУРА

1. Дулин А.Н.,КомиссароваМ.А.,Попова Э.М. Проблемы управления угледобывающими предприятиям в современных условиях: Монография / Под ред. А.Н. Дулина. Новочеркасск: ЮРГТУ (НПИ), 2009.

2. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.

3. ЛощилинаИ.В. Оценка необходимости построения стратегии компании // Журнал «BYTE/Россия». 2007. № 9.

4. Олве Н.Г., Петри К-Й., Рой Ж., Рой С. ССП как развивающийся инструмент управленческой практики. Главы из книги «Баланс между стратегией и контролем». М.: ИД «Вильямс», 2003.

5. Пашанин И. Сбалансированная система показателей как основа стратегического управления // Финансовая газета. 2007. 15 марта. № 11 (795).

6. Чехонин П. Balansed Scorecard — басня для современного менеджера // http:// www.iteam.ru/publications/stratedgy/section_27//article1492/.