CC BY
6
Источники:
1. Авдеева И.Л., Головина Т.А., Парахина Л.В. Особенности формирования мотивационной модели организации в условиях социально-ориентированной экономики // В сборнике: Социально-экономическое развитие стран, регионов и оптимизация секторов экономики: анализ и прогнозы. Сборник научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции. 2017. С. 432-441.
2. Зонова О.В., Шевелева О.Б. Корпоративная социальная ответственность: сравнительный анализ методических подходов // Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2022. № 59. С. 290-303.
3. Колбасов А.А., Кемхашвили Т.А. Корпоративная социальная ответственность как инструмент достижения стратегических целей и задач устойчивого развития на примере различных отраслей // Управление в России: проблемы и перспективы. 2022. № 4. С. 76-91.
4. Колмыкова Т.С., Лобанов И.В., Сергеева У.Р. Корпоративная социальная ответственность в современном контексте развития российского бизнеса // Управленческий учет. 2023. № 5. С. 125-131.
5. Курганова М.В., Сапрыкина О.А. Корпоративная социальная ответственность: понятие, сущность, эволюция теорий // Сибирская финансовая школа. 2020. № 1 (137). С. 18-26.
6. Матевосян Л.М. Корпоративная социальная ответственность: современное состояние и перспективы развития // Экономика и управление: проблемы, решения. 2022. Т. 2. № 1 (121). С. 88-94.
7. Новиков Д.А. Социальные факторы корпоративного управления // В сборнике: Устойчивое экономическое развитие: проблемы и перспективы. сборник научных статей по материалам III Всероссийской научно-практической конференции. Новосибирск, 2024. С. 207-211.
8. Силантьев А.О. Корпоративная социальная ответственность бизнеса в россии: анализ проблем развития // Инновационное развитие экономики: тенденции и перспективы. 2023. Т. 1. С. 109-121.
9. Ткаченко И.Н., Метелева М.А. Моделирование стейкхолдерской стоимости корпоративной сети, создаваемой в процессе реализации политики социальной ответственности // Управленец. 2023. Т. 14. № 3. С. 44-58.
10. Труонг К.Х.Во.Т., Хьюн В.Ф., Нгуен Х.Д. Корпоративная стратегия устойчивого развития: размышления потенциальных предпринимателей // Форсайт. 2023. №2 (17). С. 21-34.
11. Яхнеева И.В., Лесковская А.В. Корпоративная социальная ответственность: актуальные цели и концепции // Наука XXI века: актуальные направления развития. 2020. № 1-1. С. 701-704.
EDN: WUXFWJ
И.А. Полякова - к.э.н., доцент кафедры Теория организации и управление персоналом, Ростовский государственный университет путей сообщения, Ростов-на-Дону, Россия, [email protected],
I.A. Poliakova - candidate of economics, associate professor of the Department of Organization Theory and Personnel Management, Rostov State University of Railway Transport, Rostov-on-Don, Russia;
Т.А Высоцкая - к.э.н., доцент, директор филиала Ростовский государственный экономический университет (РИНХ) в г. Миллерово, Миллерово, Россия, [email protected],
T.A Vysotskaya - candidate of economics, associate professor, director of the branch of the Rostov State University of Economics (RINH)" in Millerovo, Millerovo, Russia;
Ю.А Седых - к.э.н., профессор кафедры Инновационного менеджмента и предпринимательства, Ростовский государственный экономический университет (РИНХ), Ростов-на-Дону, Россия, [email protected],
Yu.A. Sedykh - candidate of economics, professor of the Department of Innovation Management and Entrepreneurship Rostov State University of Economics (RINH), Rostov-on-Don, Russia.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДА К ЭКОНОМИКЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ STRATEGIC PLANNING IN THE CONTEXT OF THE TRANSITION TO AN ECONOMY OF UNCERTAINTY
Аннотация. В статье представлен теоретико-практический анализ инструментов стратегического управления предприятием, а также дано обоснование необходимости их применения в рамках системы стратегического менеджмента компании в условиях неопределенности экономики. В работе сформулированы риски экономики неопределенности, оказывающие негативное влияние на деятельность акторов российского рынка, обоснована необходимость использования стратегического менеджмента в сложившихся условиях. На основе проведенного исследования сделаны выводы о том, что разнообразие инструментов стратегического анализа позволяет компаниям своевременно выявлять угрозы рынка и адекватно на них реагировать, владея необходимым массивом данных. Авторами сделаны выводы о значимости кадровой политики в системе стратегического менеджмента, как связующего звена между удовлетворением производственных задач и следованием государственному вектору развития в области управления человеческими ресурсами.
Abstract. The article presents a theoretical and practical analysis of the tools of strategic enterprise management, as well as a justification for the need to apply them within the framework of the company's strategic management system in an uncertain economy. The paper formulates the risks of economic uncertainty that have a negative impact on the activities of Russian market actors, justifies the need to use strategic management in the current conditions. Based on the conducted research, it is concluded that a variety of strategic analysis tools allows companies to identify market threats in a timely manner and respond adequately to them, possessing the necessary data set. The authors draw conclusions about the importance of personnel policy in the strategic management system as a link between meeting production tasks and following the state vector of development in the field of human resource management.
Ключевые слова: стратегический менеджмент, инструменты, анализ, стратегическое планирование, риски, кадровая политика.
Keywords: strategic management, tools, analysis, strategic planning, risks, personnel policy.
Актуальность заявленной темы выражается в необходимости поиска эффективных механизмов управления компанией в условиях усиления экономических рисков неопределенности, вызванных санкционной политикой в отношении Российской Федерации, и повлекших ограничение механизмов международных расчетов, закрытость рынка труда, разрыв и усложнение логистических цепочек поставок и др. В этих условиях компании все чаще принимают решение о необходимости внедрения в работу стратегического управления и планирования. Для реализации этого решения очень важен выбор эффективных инструментов стратегического анализа, которые позволят своевременно обеспечивать компанию необходимой актуальной информацией о текущем состоянии рынка и его перспективах, выявлять угрозы с целью минимизации перспективных рисков, а также формулировать конкурентное преимущество организации, которое позволит реализовывать стратегические цели и задачи.
Компании, работающие под влиянием множественных факторов неопределенности экономики, должны реализовывать стратегическое управление и планирование. Качественное стратегическое планирование возможно при правильном подборе инструментов стратегического анализа, которые позволят выявить конкурентное преимущество компании, а также снизить риски потенциальных угроз рынка.
Современный этап развития экономики можно охарактеризовать состоянием неопределенности, которое сложилось под влиянием нескольких факторов: волатильность валютного курса, санкционная политика, кризис на рынке труда в связи с демографической ситуацией и закрытием границ, а также нарушение логистических цепочек поставок. Использование инструментов стратегического анализа обусловлено необходимостью своевременно получать актуальную информацию о состоянии рынка и позиции компании на нем с целью минимизации угроз и выявления конкурентных преимуществ для построения эффективных механизмов функционирования всех систем предприятия [3].
Активная цифровизация экономики является в настоящее время фактором неопределенности, так как многие компании вынуждены перестраивать процессы и механизмы управления, активно вносить изменения в алгоритмы своей работы, в том числе в систему управления персоналом. Работа с изменениями всегда требует реализации стратегического планирования и управления. В данных обстоятельствах компании должны совершенствовать используемые инструменты стратегического управления в контексте заданных факторов.
В условиях цифровой трансформации система стратегического управления и планирования дает возможность компаниям создать систему объективной оценки потенциальных возможностей, включающую производственные и операционные управленческие планы, обеспечив себе тем самым конкурентоспособность на рынке. Проблема выбора необходимых инструментов стратегического управления и планирования в таких обстоятельствах является первостепенной и актуальной на всех уровнях менеджмента предприятия. Так как персонал всегда является ключевым ресурсом и конкурентным преимуществом любого предприятия, применение таких инструментов будет целесообразно и в рамках системы управления персоналом компании [1].
Необходимость стратегического планирования в рамках системы управления персоналом в условиях всеобщей цифровизации обусловлена возможностью точно определить спрос и предложение на рынке труда. Данная задача подразумевает применение инструментов, которые являлись бы универсальными для всех подсистем управления, при этом были бы простыми в применении. Перечень инструментов стратегического планирования достаточно широк, однако опыт и практика исследований по данной тематике, позволяет выбрать те инструменты, которые позволят компании получать необходимую актуальную информацию для целей стратегического планирования на долгосрочную перспективу. Базовые инструменты стратегического планирования в разрезе поэтапного применения в рамках стратегического менеджмента подходят для применения в рамках общего стратегического планирования, так и планирования на уровне подразделений и отделов.
Практика применения системы стратегического менеджмента является достаточно распространенной. Процесс стратегического управления включает в себя несколько этапов, одним из которых является стратегический анализ. Стратегический анализ необходим в качестве сбора сведений для дальнейшего стратегического планирования, а также полезен в случае необходимости принятия объективных и справедливых управленческих решений [6]. Применение разнообразных инструментов в рамках стратегического анализа может помочь компании выгодно использовать свои сильные стороны при этом минимизируя риски от возможных угроз, выявляя конкурентное преимущество организации на рынке. На рисунке 1 систематизированы инструменты стратегического анализа, в основе которых лежат два критерия: направленность анализа и численность компании.
Рисунок 1 - Инструменты стратегического анализа по объекту и численности компании
Стоит отметить, что наиболее часто применяемыми инструментами являются SWOT-анализ, PEST-анализ и SNV-анализ, так являются простыми в применении и универсальными с точки зрения выполняемых задач [2].
Представленные инструменты стратегического менеджмента имеют схожие черты, однако главное отличие состоит в том, что SNW направлен на поиск проблем и конкурентных преимуществ за счет внутренних ресурсов предприятия, а SWOT ориентирован на внешнюю среду и внешние факторы. Стоит отметить, что данные инструменты рекомендуют использовать на первичном этапе стратегического планирования, для сбора общих аналитических данных, т.е. они являются отправной точкой для дальнейшего стратегического планирования. Большинство инструментов стратегического анализа являются универсальными, оптимальными и простыми с точки зрения применения, они объективно подходят для применения как в системе стратегического управления в целом, так и конкретно в системе стратегического управления персоналом.
Заключительным этапом стратегического управления выступает процесс реализации стратегии через HR-стратегию предприятия. HR-стратегия любой компании - это синтез принципов, взглядов, алгоритмов, норм, правил и ограничений, которые задают вектор развития человеческих ресурсов, а также определяют основные направления, формы и методы кадрового управления [4]. В качестве объектов кадровой политики можно выделить следующие подсистемы системы управления персоналом: планирование потребности в персонале; выбор форм занятости, ее поддержка в рамках разных возрастных групп; проектирование системы обучения и развития персонала, включая планирование потребности в развитии; формы, стиль и методы руководства; мотивация и стимулирование трудовой деятельности; вопросы социального взаимодействия и др.
Исследователи в области кадрового менеджмента считают, что концепция кадровой политики должна быть основана на аналитических данных, собранных на этапе стратегического анализа, которые содержать информацию о структуре персонала, состояния рынка труда и прогнозных показателей развития производства и отрасли [7]. Разработкой кадровой политики должны заниматься топ-менеджеры, линейные руководители и кадровая служба.
Основными составляющими HR-стратегии являются:
а) закрепленные должностные задачи подсистем, входящих в HR-стратегию;
б) базовые принципы подсистемы оплаты труда, мотивации и стимулирования трудовой деятельности;
в) механизм реализации социальной ответственности предприятия;
г) коммуникация компании с профсоюзными объединениями работников, а также обсуждение параметров и заключение коллективных договоров с ними.
Обсуждение и проектирование HR-стратегии обычно является итогом реализации последовательных этапов:
- установление коммуникации между концепцией работы с персоналом и концепцией развития предприятия;
- проведение процедуры анализа с целью выявления общего состояния системы управления человеческими ресурсами;
- проектирование механизмов функционирования подсистем системы управления персоналом, учитывая особенности текущей ситуации и прогнозируемой [5].
Если систематизировать все функции кадровой политики предприятия, то к основным можно отнести:
- формулирование базовых требований к персоналу с учетом особенностей компании, а также выработка методологии работы с ним;
- формулирование базовых требований к формированию бюджета на персонал;
- формулирование базовых требований и выработка алгоритмов работы всех основных подсистем системы управления персоналом;
- информационное сопровождение системы кадрового менеджмента;
- разработка алгоритмов контроля и оценки персонала.
Наравне с основными задачами не стоит забывать про дополнительные, но не менее важные функции:
- формулирование миссии и концепции управления персоналом;
- создание алгоритмов управления наемными работниками, процедур, базовых механизмов;
- создание принципов справедливой системы оплаты труда, материального вознаграждения и нематериального стимулирования персонала;
- формулирование основных критериев, классификационных признаков разделения персонала на категории;
- создание механизмов оперативного обеспечения компании персоналом в необходимом заданном объеме соответствующей квалификации;
- создание системы непрерывного обучения персонала в соответствии с целями и потребностями компании.
Учитывая тот факт, что кадровое управление - это не статичный процесс, а механизм постоянно изменяющийся под влиянием всевозможных факторов с целью выбора самого эффективного решения из всех возможных, стоит уделять особое внимание выбору стратегического плана, который обеспечил бы предприятие персоналом необходимой квалификации, учитывая все потенциальные возможности и угрозы, как в настоящем, так и в перспективе.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что HR-стратегия в современной экономике неопределенности должна быть направлена не только на удовлетворение производственных задач, но также должна соответствовать корпоративным ценностям компании и государственному вектору развития в области управления человеческими ресурсами. Только в синтезе всех направлений получится добиться результатов, при
которых компания будет стратегически подготовлена к внешним вызовам и угрозам, а персонал в свою очередь будет стремиться работать с отдачей на достижение целей организации.
Источники:
1. Воронина А.В. Современные исследования как драйвер роста экономики и социальной сферы /А.А. Рязанов,А.В. Воронина // Материалы Х международной студенческой научно-практической конференции, посвящённой 45-летию Белгородского университета кооперации, экономики и права. Краснодар, 2023. С. 171-176.
2. Гуденица О.В. Стратегическое планирование как инструмент управления компанией / Т.А. Киященко, О.В. Гуденица // Вестник Академии знаний. 2023. № 6(59). С. 605-607.
3. Киященко Т.А. Проектная концепция ключевых показателей эффективности работы сотрудников в компании как элемент развития организационного поведения / Т.А. Киященко, И.К. Логвинова // Труды Ростовского государственного университета путей сообщения. 2022. № 3 (60). С. 24-30.
4. Риполь-Сарагоси, Л. Г. Элементы управленческого дизайна организации труда / Л.Г. Риполь-Сарагоси, К.Г. Абазиева, О.Г. Сорокина // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. 2023. № 11(162). С. 39-44.
5. Сорокина О. Г. Перспективные направления стратегического менеджмента в сфере управления людьми / О.Г. Сорокина, Р.Б. Жуков // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. 2024. № 1(164). С. 55-59.
6. Сорокина, О.Г. Стратегические возможности и потенциал организации / О.Г. Сорокина, В.Н. Калиновская // Управление государственное, муниципальное и корпоративное: теория и лучшие практики: Материалы Восьмой Международной научно-практической конференции, Ростов-на-Дону, 10-11 ноября 2023 года. Ростов-на-Дону: Ростовский государственный университет путей сообщения, 2023. С. 135-138.
7. Экономические и технические аспекты практики управления организацией и трудовыми ресурсами / А.Н. Агакишева, А.В. Воронина, М.А. Миро-ненко [и др.]. - Ростов-на-Дону: Ростовский государственный университет путей сообщения (Ростов-на-Дону), 2022. 124 с.
EDN: VJZKZV
А.И. Репичев - к.э.н., доцент кафедры «Менеджмент и управление персоналом», Среднерусский институт управления - филиал РАНХиГС, Орел, Россия, [email protected],
A.I. Repichev - candidate of economic sciences, аssistant professor, assistant professor of the department of management and public administration, Central Russian Institute of Management, Branch of RANEPA, Orel, Russia;
И.И. Михалев - аспирант кафедры «Менеджмент и управление персоналом» Среднерусский институт управления -филиал РАНХиГС, Орел, Россия, [email protected],
I.I. Mikhalev - graduate student of the department «Management and personnel management» Central Russian Institute of Management, Branch of RANEPA, Orel, Russia.
ЦИФРОВАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ DIGITAL CORPORATE CULTURE AS A TOOL STRATEGIC ENTERPRISE MANAGEMENT
Аннотация. Цифровая корпоративная культура включает в себя систему ценностей, убеждений, компетенций, основополагающих характеристик поведения персонала организаций, направленных на повышение уровня применения информационных, коммуникационных, а также цифровых технологий для реализации профессиональных задач.
В статье раскрыто содержание и значение цифровой корпоративной культуры. Кроме того, выделены наиболее существенные индикаторы, позволяющие провести системное описание корпоративной культуры для дальнейшего сопоставления различных типов и видов культур в организациях. В статье определены современные тенденции развития корпоративной культуры, основанные на принципах циф-ровизации, а также сближения руководства и персонала.
Авторами сделан вывод о том, что цифровая корпоративная культура является инструментом стратегического управления предприятием.
Влияние цифровой корпоративной культуры на систему стратегического управления предприятием заключается в увеличении скорости движения и доступности корпоративной информации и знаний между структурными подразделениями, что отражается на эффективности принимаемых управленческих решений.
Abstract. Digital corporate culture includes a system of values, beliefs, competencies, fundamental characteristics of the behavior of the personnel of organizations aimed at increasing the level of application of information, communication, and digital technologies for the implementation of professional tasks.
The article reveals the content and significance of digital corporate culture. In addition, the most significant indicators are highlighted, which allow us to conduct a systematic description of corporate culture for further comparison of different types and kinds of cultures in organizations. The article identifies current trends in the development of corporate culture based on the principles of digitalization, as well as the convergence of management and staff.
The authors conclude that digital corporate culture is a tool for strategic management of the enterprise.
The impact of digital corporate culture on the system of strategic management of the enterprise is to increase the speed of movement and availability of corporate information and knowledge between structural units, which affects the effectiveness of management decisions.
Ключевые слова: цифровизация, цифровая корпоративная культура, стратегическое управление, цифровые технологии.
Keywords: digitalization, digital corporate culture, strategic management, digital technologies.
В настоящее время во всем мире наблюдается масштабная цифровизация процессов в различных сферах деятельности. Следствием этого становится кардинальное изменение объема и природы данных о социальных, экономических и др. явлениях, происходящих в обществе. В этих условиях роль информации изменяется, повышаются требования к оперативности получения, достоверности [S].
С учетом тенденций развития цифровой экономики каждой стране приходится развивать цифровизацию для обеспечения конкурентоспособности в различных отраслях.
Организации, функционирующие в отечественной экономике, также идут по пути технологической трансформации, в котором ключевое место занимают цифровые технологии [1]. Эти технологии формируют основу планируемых технологических и экономических процессов в организации.
В тоже время ряд организаций испытает сложности с внедрением современных цифровых технологий. Одними из главных причин, мешающих проведению цифровой трансформации предприятий выступают отсутствие у сотрудников организации цифровых компетенций и не принятие норм цифровой этики.
Основные направления развития цифровой экономики Российской Федерации представлены на рисунке 1.
