CC BY
16
Где Х - матрица исходных данных;
R - матрица парных коэффициентов корреляции (с единицами на главной диагонали);
Л - диагональная матрица собственных значений;
U - ортогональная матрица собственных векторов;
А - матрица весовых коэффициентов. Имеется матрица исходных данных Х.
На первом шаге мы находим с помощью «Пакета анализа» в программе Excel матрицу парных коэффициентов корреляции R.
На втором шаге определяем матрицу собственных значений Л и матрицу собственных векторов U (для чего определим собственные значения матрицы Х, которые найдём из характеристического уравнения: det( X — A,E) = 0 или с помощью функции
«eigenvals» в программе Mathcad.)
Определяем матрицу собственных векторов U. (Вычисления проводим по формуле:
det(X — A,]E) х x = 0 или с помощью функции «ei-
genvecs» в программе Mathcad.)
Диагональная матрица собственных значений вычисляется по формуле:
Л = UТ X R X U
(1)
На конечном этапе формируем матрицу весовых коэффициентов А по формуле:
1/
А = и х Л' 2 . (2)
После этого находим весовые коэффициенты каждого показателя, которые определяются следующим образом:
w = max a
где а^ - элементы) - го столбца матрицы весовых коэффициентов.
На четвертом этапе определяется интегральный показатель для оценки уровня экономической безопасности предприятия можно записать следующим образом:
R =
n
У w i x a • i=i 1 1
(4)
J1
(3)
где Я - интегральный показатель для оценки уровня экономической безопасности предприятия;
V, - весовые коэффициенты показателей, определяемые методом главных компонент;
а, - коэффициенты уравнения регрессии.
Отметим, что с помощью данного интегрального показателя можно сделать вывод об изменении экономической безопасности предприятия в условиях разнонаправленной динамики показателей; получить прогнозные оценки развития предприятия, что позволяет принять эффективные управленческие решения по предупреждению угроз.
На пятом этапе на основе интегрального показателя производят оценку уровня обеспечения экономической безопасности предприятия, выдают заключения о наиболее слабых звеньях в системе обеспечения экономической безопасности предприятия, а также разрабатывают рекомендации по улучшению экономической защищённости предприятия.
Реализация этих мер позволит активизировать весь мотивационный комплекс, адаптивно реагировать на изменение среды функционирования предприятия, формировать командную ответственность за результат, а также сфокусировать внимание на создание стоимости и снижении производственных затрат, и тем самым позволит сформировать комплексный механизм обеспечения экономической безопасности предприятия.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ БЕНЧМАРКИНГ ДОБАВЛЕННОЙ СТОИМОСТИ В ЭКОНОМИКО-КИБЕРНЕТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ ЗАТРАТ Ф.Я. Леготин, канд. экон. наук, доцент
Уральский государственный экономический университет
Эволюционный переход от планово - затратной к рыночной экономике открывает парадигму экономикокибернетической системы (ЭКС)1 затрат, которая отра-
1 Экономико-кибернетическая система (ЭКС) затрат относится к единой системе автоматизированного управления (САУ) сложными объектами создания добавленной стоимости: а) операционная производственная подсистема -обеспечивает прямую связь затрат Zп ) на входе и добавленная стоимость Б на выходе объекта управления ЭС; б) подсистема стратегического бенчмаркинга обеспечивает оперативную обратную связь в экономико-кибернетической
жает новую тенденцию в рамках супер - стратегической модели бенчмаркинга добавленной стоимости [4]. Теоретическую сводную классификацию моделей стратегического выбора представил Ярин Г.А. см. таблицу [8].
системе стратегических затрат лидера - конкурента; в) подсистему стратегического развития, как подсистему, направленную на реализацию целевой функции и выполняющую роль второй стратегической обратной связи в поведенческих моделях, обеспечивающих достижение целевой функции в рамках единой САУ сложными ЭКС.
Классификация стратегических моделей бенчмаркинга
Признак классификации Цель Основная модель или стратегическая альтернатива
Базовые стратегии развития Выбор ключевых конкурентных преимуществ фирмы Общие стратегические модели М.Портера [10]: 1) стратегия лидирующих позиций по издержкам; 2) стратегия дифференциации; 3) стратегия концентрации
Интенсивный рост Выбор действий фирмы на растущем рынке Стратегии интенсивного роста И.Ансоффа [1,9]: 1) стратегия проникновения на рынок; 2) стратегия поиска новых рынков; 3) стратегия создания новой продукции; 4) стратегия диверсификации: концентрической; горизонтальной; конгломератной
Интеграционный рост Рост объема продаж Стратегии интеграционного роста Ф.Котлера [3]: 1) обратная интеграция; 2) прогрессивная интеграция; 3) горизонтальная интеграция
Не случайно стратегия лидирующих позиций по издержкам в числе первых приведена у М. Портера [10]. Все остальные стратегии прямо или косвенно именно приводят к супер - стратегии затрат. Наиболее распространены, выверены практикой следующие стратегии в развитии бизнеса как эталонные, которые отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, техника и технология. Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое [8]. Именно эти элементы исследования заложены в новом алгоритме (30-летнего) стратегического бенчмаркинга - эффективного инструментария управления бизнес-
процессами.
Структура парадигмы стратегического бенчмаркинга затрат раскрывается через предприятие-объект как сложную экономико - кибернетическую систему. Объект управления представим в виде ЭКС управления затратами для создания добавленной стоимости в рамках единой системы автоматизированного управления сложными объектами (конкурирующими организациями), состоящими каждая из трех подсистем [4]:
1) операционную производственную подсистему, трансформирующую материальные, трудовые финансовые и прочие затраты ограниченных ресурсов в готовую продукцию, работы и услуги в рамках мониторинга оперативного бенчмаркинга, обеспечивающего организационно-экономический сервис менеджменту для достижения целей. Операционная производственная подсистема обеспечивает прямую связь в ЭКС: превращает затраты на входе в добавленную стоимость на выходе объекта управления;
2) подсистему мониторинга стратегического бенчмаркинга, обеспечивающую оптимальную концепцию «управленчекой экономики затрат», направленной на выработку сбалансированных показателей и применение стратегических методов принятия решений на основе постоянно действующего механизма отслеживания достижений лидеров и поиска идей к новой страте-
гии затрат. Подсистема бенчмаркинга, осуществляет оперативную обратную связь в ЭКС управления стратегическими затратами для максимизации добавленной стоимости в краткосрочном периоде;
3) определяющую подсистему, генерирующую стратегию перспективного инновационного развития, механизмы и методы, направленные на повышение ценности и надежности хозяйственной деятельности фирмы. Генерирующая подсистема производственного развития ЭКС действует как стратегическая обратная связь, моделирующая управленческое поведение системы для реализации целевой функции в долгосрочном периоде.
Бенчмаркинг как инструмент стратегического планирования и анализа для продвижения бизнеса основан на методах отраслевых маркетинговых исследований, изучения и легального промышленного шпионажа бизнеса у конкурентов с целью перенесения передового опыта на собственное предприятие2[2].
Бенчмаркинг ранее был ориентирован исключительно на продукт труда, то теперь, по мнению Президента Глобальной сети бенчмаркинга Роберта Кэмп, более 80-90 процентов проектов ориентированы на бизнес - процессы и методы их организации, которые, и определяют уровень и стратегию затрат на производство продуктов. Бенчмаркинг тесно переплетается с контроллингом, который представляет собой совокупность методов внутрифирменного оперативного и стратегического управления, учета, планирования, анализа, контроля бизнес - процессами. Однако, контроллинг не затрагивает анализа внешней отраслевой конкурентной среды партнеров по бизнесу и тем самым уступает в разработке стратегических целей в экономико-кибернетической системе затрат. Экс-президент Американского общества качества, почетный член Российского клуба бенчмаркинга Грегори Ватсон в докладе по поводу Всемирного дня качества и Европейской недели качества отметил, что «бен-
2 В СССР это изучение и использование передового опыта в социалистическом соревновании.
чмаркинг - это также и метод изучения процесса функционирования бизнеса двух уникальных или однородных структур». Новизна бенчмаркинга, в отличие от контроллинга, заключается в создании постоянно действующего механизма исследования двух задач: а) «Измерение своей деятельности и сравнение показателей с показателями других компаний»; б) «Изучение и применение личного опыта других компаний в деятельности своего предприятия» [2].
Приведем алгоритм стратегического бенчмаркинга затрат [4].
Стратегический бенчмаркинг затрат Zn (S) - это
своего рода, европейско-азиатская модель затрат на рубль товарной продукции (работ, услуг) в ценах и условиях планового периода с учетом влияния базисного дефлятора, которая наряду с идеологией direct-cost, standard-cost, target-cost, cost-killing и других инструментов прогнозирования стратегий поведения конкурентов включает концепцию построения собственной стратегической системы управления бизнес-процессами на основе российской системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), отражающих зависимость между затратами и объемом производства, структурой продукции, инновационой техникой и технологией, организацией и мотивацией труда и других концептуальных стратегий отраслевого лидера - конкурента, минимизирующих глобальный критерий Zn (S) искомой целевой функции по формуле [4]
Zn (S) =
ZS x(Qn6 ±aqk)-АЭс ±AQ
3 Производственная функция Иоганна Генриха фон Тюнена (1783-1850) на основе закона убывающей доходно-
сти,
по
выведена
К = С0 + С, xVT; Со, С,:
теории : const.
Ж. Тюрго (1727-1781)
дан расчет выручки W = Р х от реализации продукции О по цене Р как производственная функция в виде дифференциала, с одной стороны, добавленная стоимость как целевая функция универсального типа, сочетающая в себе интересы государства (налоги), наемных работников и менеджеров (оплата труда), собственников (чистого дохода в виде амортизации и прибыли), с другой [4].
Б = |пс + Х От х |х(1 + я)х (і + А) - X От ^ тахБ;і =
= 1,2,-^О; у = 1,2, • • •, Ь При условиях:
1) ^LxP =-
S х(П-Н)
10,01;
(S - So) х (п - Н - Д dS = 9<!qc + 2Qm x^/Qv fx d(1 + ^)x
2) I i J ;
xd(1 + A)-S£Qm = 0. i
Z5x(Qn5±AQk )-АЭс ±AQp Zn(S) =--------------------------— x
3) QnS ±AQnp x In ^ min Z
Первое условие
оптимальности
2Lхp = ^L х 2р и 4,04 х 2,5 и 10,01 вводится в
целевую функцию в виде интегрального критерия «леверидж-надежность» 2¿хр (рис. 1.).
Qп5 ± AQпp
где 2п, 25 - стратегические затраты планового и базисного периодов;
Qn5 - объем плановой продукции в условиях базисного периода;
AQк, AQПp - изменение объема продукции за счет качества, изменение цен лидера-изготовителя;
АЭс, АОр - экономия затрат от снижения затрат, изменение цен материалов конкурентов-поставщиков
1п - базисный интегральный дефлятор 12007 =
1,241 как произведение цепных (1,132x1,096) .
За основу поведенческой производственной модели трансформации затрат в чистую добавленную стоимость принята производственная функция фон Тюнена 3[7]. Экономико-математическая модель поэтапного превращения затрат в чистую продукцию отражена в виде динамического механизма поведенческого алгоритма с целевой функцией и ограничениями, приведенными на рис. 3. Модель построена на основе алгоритма управленческих параметров, где
Рис. 1. Интегральный критерий: леверидж-надежность
Вывод: ЭКС затрат организации имеет статус с высокой ценностью и надежностью при
2 ¿х р = 10,014.[5].
Структура предельной добавленной стоимости
Представляет интерес сравнение показателей интегрального леверидже ЭС, равного 10,01 ед. с показателем 10 ед. для оценки процветающей ЭС, используемой олимпийской моделью для оценки финансовой устойчивости ЭС. Показатель Olympic Model Ом оценивается как Ом = (А0 + АП) - (А0-АП): если Ом ^ 10, то отмечается высокое качество акций компании, если Ом приближается к 1,0, то это плохой знак для инвестора. Совпадающие параметры оценки устойчивости, определенные двумя способами, следует считать не случайными, а оптимальными.
dS = 9{Qc + -y/Qv + Ш + AS} представляет собой меру прироста основного капитала-амортизации ^, прироста переменного капитала на оплату труда ^/Qv, прибыли при заданной рентабельности ^ и НДС -А. Целевая функция достигает S — max, если первая производная dS/5Q превращается в ноль (второе условие оптимальности).
Далее функция убывает в соответствии с законом убывающей доходности затрат, рис. 3. Чтобы она получила новый импульс роста и вводятся стратегические затраты как третье условие оптимальности экономического роста. В пункте 10 новые совокупные затраты снова начинают снижаться, а также в пункте 10, рис. 2 добавленная стоимость снова начинает увеличиваться.
Стратегические затраты Zn вводятся как 3-е условие оптимальности целевой функции. Затраты эти при оптимальном менеджменте на создание максимальной ценности ЭС объективно снижаются за счет влияния научно-технического прогресса Zn — min. Назовем эти затраты стратегические, поскольку они носят понижательный характер, и включим в S, так как именно это ключевое условие приводит систему к экстремуму
S = So + К х (1 + АЭТ) — maxS.
Рис. 2. Стратегическая модель оптимального управленческого поведения добавленной стоимости
Условные обозначения на рис. 2 (сверху вниз):
1-й ряд - х - чистая добавленная стоимость £
Б = О х Р - 2От ^ тахБ;
дБ = д|ос + 2 От х | х д(і + ЭТ')х д(і + А)-
ниц от числа работников Q = f (L), при заданном количестве рабочих машин, оборудования Со, материальных и других ресурсов
СЬ{С0; С1} = const;
Q = f j^c +Z^mxV^7|i = 1, 2, K,Q;
Qc = const; Qm = const.
2-й ряд - ж - совокупные затраты
Q = Qc + Qv + Q m, преобразующие предметы труда в готовую продукцию с учетом закона убывающей доходности
Q = f<jQc +ZOmxVQVj,i = 1, 2, ...,Q,
где Qc = const - накладные затраты фирмы на содержание и реновацию основного капитала;
Qm = const - средние материальные затраты на единицу продукции;
Qv - затраты на оплату труда.
3-й ряд - □ - предельная производительность труда,
д 2Т д2Q оценивается как д Т = ——.
5L2
4-й ряд - ◊ - средний доход как производительность
дТ dQ
труда дТ = —-;
dL
— Q
5-й ряд - Д - средние операционные затраты Q = q.
Концептуальные стратегии бенчмаркинга затрат зависят от вида отраслевой предпринимательской деятельности, например, в металлургии выделяют
[4]:5
Механизм стратегического анализа оценки затрат, прибыли, цен в качестве инструментария стратегического и оперативного управления в отечественных ЭКС, например, метод максимизации добавленной стоимости - AS от влияния стратегических затрат: а) прямых - AS'; б) накладных AS", рис. 3 и др.
-д^О т = 0.
1
Как производственная функция операционных затрат и объема продукции типа А натуральных еди-
5 Стратегию повышения конкурентных преимуществ в техническом уровне производства за счет расширения и ускорения использования инновационной направленности бизнеса: применение прогрессивной техники и технологии, в том числе нано-технологий; логистики; механизации, автоматизации и роботизации производственного процесса; модернизации, реконструкции и лизинга при обновлении технологического оборудования; применение компьютерных технологий; применение новых материалов, сырья, топлива, видов энергии, повышающих технический уровень производства; стратегию улучшения организации производства и труда; стратегию изменений структуры, номенклатуры и объема производства продукции; стратегии изменений условий использования природных ресурсов; отраслевые стратегические схемы анализа, планирования концентрации и кооперации, внереализационные и пр.
а) AS' ^ max при Yo - Y' f 0
б) AS" ^ max при - Y" f 0
Рис. 3. Влияние стратегических затрат Z„ на AS = (AS' + AS'') ^ maxS
На практике существует несколько методов принятия оптимальных управленческих решений на основе стоимостных критериальных подходов, которые следует применять как инструментарий бенчмаркинга [4,6].
Критерий Вальда (критерий «макси - мини») -это «критерий консерватизма и попытка максимизировать уровень надежности. Он представляет внешние условия как капризные и недоброжелательные» [6]. В соответствии с этим критерием необходимо определить наихудший из возможных результатов каждой стратегии, а из них уже выбрать наилучшую.
Альфа-критерий Гурвица предполагает определение индекса й, для каждой стратегии по формуле
^ = аМ1 + (1 - а)т1,
где а - коэффициент оптимизма (от 0 до 1);
М - критерий «макси - макси»;
М - критерий «макси - мини».
Этот критерий позволяет выражать субъективное отношение к риску лица, принимающего решение. Выбирается максимальная величина й,.
Критерий Сэйвиджа исследует убытки (потери), которые возникают в результате принятия неправильного решения. Изменение потерь как абсолютная разность между отдачей для данной стратегии и отдачей для наиболее эффективной стратегии в пределах одного и того же состояния экономики фирмы. Из максимальных потерь, рассчитанных в соответствии с этими данными, выбирается минимальная величина.
Критерий Лапласа. В основе его лежит расчет стоимости нескольких стратегий ^-^дт. Выбирается наибольшая стратегия Бх. Это критерий рационально-
сти, полностью не чувствительный к отношению лица, принимающего решения. Применяется крупными фирмами для долгосрочного прогнозирования.
Широкое применение в отечественной практике получил стратегический бенчмаркинг в экономикокибернетической системе оборотных затрат.
Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 1989.
2. Власова Л.. Бенчмаркинг. Инструмент для прорыва в бизнесе / Л. Власова. ЭЖ № 4, 2007.
3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: пер. с англ. / Ф. Котлер. СПб.: Питер, 1999. С. 130.
4. Леготин Ф.Я. Управленческая экономика затрат / Ф.Я. Леготин. Екатеринбург: изд. УрГЭУ, 2006.
5. Патрушева Е.Г. Методические основы формирования системы показателей инвестиционной привлекательности компаний / Е.Г. Патрушева // Экономический вестник (Ярославль). 1999. № 1.
6. Сио К. К. Управленческая экономика: пер. с англ. / К.К. Сио. М.: ИНФРА-М, 2000. - 671 с.
7. Экономика предприятия: пер. с нем. / под ред. Ф.К. Беа, Э. Дихтла, М. Швайтцера. М.: ИНФРА-М, 1999.
8. Ярин Г. А. Анализ хозяйственной деятельности / Г. А. Ярин. Екатеринбург: изд. УрГЭУ. 2004.
9. Ansoff I. Strategies for Diversification // Harvard Business Review. 1957. Р. 114.
10. Porter M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. N.Y.: The Free Press, 1980. Chapter 1.
