CC BY
142
УДК 338.22 JEL: M50
DO110.25513/1812-3988.2019.17(3).88-101
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ КОМПАНИИ
О.А. Мубаракшина, Н.В. Марченко
Сибирский государственный университет путей сообщения (Новосибирск, Россия)
Информация о статье
Дата поступления 29 мая 2019 г.
Дата принятия в печать 17 июня 2019 г.
Тип статьи
Исследовательская статья
Ключевые слова
Кадровая политика, политика управления человеческими ресурсами, кадровая стратегия, стратегические изменения
Аннотация. Рассматривается кадровая политика в условиях стратегических изменений организации: когда компания меняет бизнес-стратегию, ключевой задачей становится изменение кадровой политики для обеспечения организационной трансформации - от того, насколько грамотно произойдут эти изменения, насколько персонал организации будет к ним готов, зависит успешность реализации обозначенной стратегии развития и функций управления. Раскрывается понятие кадровой политики с учетом стратегических изменений, дается характеристика основных направлений кадровой политики, которые обусловливают эффективность управленческого воздействия при смене стратегии: подбор, оценка, мотивация, развитие персонала, построение корпоративной культуры. Проводится исследование деятельности одного из российских банков, его действующей кадровой политики. Предприятие является универсальным банком с диверсифицированной структурой бизнеса, основной целью деятельности которого является получение прибыли. В настоящее время компания меняет бизнес-стратегию и ставит амбициозные цели по завоеванию рынка банковских услуг. Актуальной задачей в этих условиях является достижение соответствия стратегии развития и кадровой политики банка. Исследование проводилось по основным элементам кадровой политики посредством таких методов, как фокус-группа, анализ документов, опрос в форме анкетирования и интервьюирования, наблюдение. В ходе исследования было выявлено, что в настоящее время технология подбора персонала недостаточно ориентирована на достижение целей новой бизнес-стратегии банка, действующая система обучения персонала недостаточно обеспечивает готовность работников к выполнению стратегических задач. Также по итогам исследования делается вывод, что в банке отсутствует системность и комплексность в оценке персонала, отсутствуют установленные правила и принципы развития, передвижения сотрудников внутри банка, политика в области формирования корпоративной культуры не отвечает требованиям дальнейшего развития банка. По результатам исследования предлагается ряд рекомендаций по совершенствованию отдельных элементов кадровой политики, направленных на повышение эффективности сотрудников и банка в целом.
PERFECTION OF THE PERSONNEL POLICY IN THE CONDITIONS OF STRATEGIC CHANGES OF THE COMPANY
O.A. Mubarakshina, N.V. Marchenko
Siberian Transport University (Novosibirsk, Russia)
Article info Abstract. The article deals with personnel policy in the context of strategic changes in the
Received organization. When a company changes a business strategy, the key task is to change per-
May 29, 2019 sonnel policy for organizational change. The success of the implementation of the designated
development strategy and management functions depends on the extent of competent imple-Accepted mentation of these changes and the level of personnel readiness for them. In the article the
June 17, 2019 authors reveal the concept of personnel policy with regard to strategic changes, give a de-
scription of the main areas of personnel policy, which, in their opinion, determine the effective-Type paper ness of management influence when strategies are changing. This is, above all, selection,
Research paper evaluation, motivation, staff development, building a corporate culture. Further the authors
undertake a study of a Russian bank's activities, its current personnel policy. The company is a universal bank with diversified business structure, the main goal of which is profit. Currently, the company is changing its business strategy and setting ambitious goals to conquer the banking services market. An urgent task in these conditions is to achieve compliance with development strategy and personnel policy of the bank. The study was conducted on the main elements of personnel policy through such methods as focus groups, document analysis,
© О.А. Мубаракшина, Н.В. Марченко, 2019
Keywords
Personnel policy, human resource management policy, personnel strategy, strategic changes
survey and interviewing in questionnaire form, observation. The study revealed that the technology of personnel selection at present is not sufficiently focused on achieving the goals of new business strategy of the bank; the current system of personnel training does not sufficiently ensure the readiness of employees to fulfill the strategic objectives. Also, according to the results of the study, the authors come to the conclusion that the bank lacks consistency and complexity in personnel assessment; there are neither established rules nor principles for development, nor movement of employees inside the bank, and the policy in the area of corporate culture formation does not meet the requirements of the bank's further development. According to the results of the study, the authors propose a number of recommendations for improving individual elements of personnel policy aimed at efficiency enhancement of employees and the bank as a whole.
1. Введение. В последние годы банковский сектор России претерпевает крупные изменения. Текущая финансовая ситуация, характерная для многих банков, влечет за собой изменение стратегии развития и слияния крупнейших структур. Поэтому главной задачей в условиях стратегических изменений любой компании является совершенствование кадровой политики с целью достижения новых поставленных целей и адаптации к изменяющимся условиям функционирования.
Администрации организации необходимо применять системный подход при совершенствовании кадровой политики в условиях стратегических изменений, анализировать кадровые стратегии и инвестировать в развитие кадрового потенциала.
При стратегических изменениях руководству также необходимо четко понимать, из каких элементов строится кадровая политика и какие задачи необходимо поставить в приоритет по ее изменению. Только системно выстроенная модель изменения элементов кадровой политики и использование нужных инструментов позволит компании завоевать рынок и стать конкурентоспособной финансовой системой.
2. Обзор литературы. На данный момент издано множество как зарубежной, так и отечественной литературы по изучению кадровой политики. Среди зарубежных исследователей кадровой политики и ее изменений в первую очередь должны быть названы:
- Ч. Тревор и Э. Найберг - рассматривают оптимизацию кадровой политики [1];
- М. Кульвиц - исследовал роль информирования сотрудников при становлении кадровой политики [2];
- Г. Дрейер и Р. Эш - оценивали гендер-ные различия на управленческих, профессиональных и технических должностях в рамках формирования кадровой стратегии [3],
- Р. Батт - анализирует влияние кадровой политики на рост продаж и эффективность деятельности организации [4];
- Д. Грейсон и К. О'Делл - приводят лучшие практики реализации кадровых стратегий [5] и др.
Среди отечественных исследователей, которые внесли большой вклад в изучение кадровой политики, можно выделить О.Ю. Оде-гова [6], А.Я. Кибанова [7], Е.П. Пархимчик [8], М.Ю. Горбунову [9], А Р. Алавердова [10] и др.
Кадровая политика - явление многогранное, многоуровневое, и поэтому рассматривать ее необходимо с различных сторон. Обобщая высказывания теоретиков и практиков в области управления человеческими ресурсами, отметим, что кадровая политика должна представлять собой совокупность взглядов, правил и норм, принципов и направлений работы с персоналом организации с целью достижения соответствия стратегии развития организации и кадровой стратегии.
На данный момент остается открытым вопрос, что является первичным при построении организации: стратегия организации или кадровая стратегия, т. е. подбираются ли кадры под обозначенные цели организации, либо стратегические задачи выстраиваются исходя из имеющихся кадровых ресурсов.
По мнению Ю.Г. Одегова, развитие управления человеческими ресурсами предполагает развитие управления персоналом в части комплексного подхода к решению кадровых проблем, интегрированного в общую систему управления бизнесом, ориентации на решение стратегических вопросов в работе с персоналом [6, с. 110].
Е.П. Пархимчик утверждает, что «кадровая политика логично вытекает из миссии, стратегических целей организации и ориентируется на достижение конкретных резуль-
татов деятельности, перспективы развития» [8, с. 257].
На наш взгляд, в ходе функционирования организации кадровая стратегия должна всё время сопоставляться со стратегией компании, и кадровая политика в этом случае призвана обеспечить их соответствие. Взаимообусловленность данных стратегий определяет устойчивые, стабильные позиции фирмы в долгосрочной перспективе, обеспечивает развитие кадрового потенциала ее сотрудников, формирует их мотивацию, вовлеченность и лояльность, повышает эффективность деятельности организации.
В силу того, что кадровая политика очень чувствительна к каким-либо изменениям, ее формирование должно осуществляться не только под влиянием стратегии организации, но и ряда различных внутренних и внешних факторов, учитываемых при ее разработке и корректировке (жизненный цикл организации, размер организации, изменение законодательства и др.).
Таким образом, кадровая политика играет определяющую роль в функционировании организации и должна быть направлена на достижение целей компании. Она включает ряд направлений в области управления персоналом и реализуется через кадровые программы, планы и мероприятия, положения и т. п.
Далее рассмотрим особенности и задачи кадровой политики в условиях стратегических изменений компании.
По мнению С.А. Попова, теория эффективного процесса создания и реализации стратегии современной компании нуждается в адекватных существенных изменениях, причем это должно касаться внутренней и внешней среды организации [12, с. 60].
Каждая успешная компания должна иметь бизнес-стратегию развития как некую модель или алгоритм действий, понимая, что это очень важно для достижения новых успехов в будущем. Содержанием бизнес-стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности [13].
При этом важность формирования эффективной кадровой политики осознают далеко не все руководители. А ведь она ориентирована на развитие, прежде всего, человеческого капитала, который активизирует все ресурсы организации, что определяет их главенствующую
роль в обеспечении эффективности бизнеса. Очень важно, чтобы кадровая политика соответствовала стратегии фирмы в целом.
В рамках формирования кадровой политики в условиях реализации стратегических изменений выходят на первый план такие функции управления персоналом, как подбор, оценка, мотивация, развитие персонала, построение корпоративной культуры.
Политика в области привлечения и подбора персонала играет важную роль в ходе изменения стратегии компании. Для эффективной оценки сотрудников на этапе подбора ре-крутеру необходимо иметь новые требования к кандидату или профиль должности, который разрабатывается совместно с заказчиком и специалистом по оценке. Результатом процедуры подбора персонала должен быть эффективный сотрудник, который имеет необходимые навыки и знания и работает на достижение новых целей организации, а также соответствует ее культуре. Когда компания меняет свою бизнес-стратегию, часто руководитель повышает и требования к кандидатам. В таком случае, для рекрутера важно иметь навыки прямого поиска, или «хантинга», уметь находить кандидатов, которые не находятся в поисках работы, но являются целевыми для компании.
Важные задачи, которые решает процедура оценки персонала в период стратегических изменений компании:
1. Оптимизация затрат на персонал. В период стратегических изменений руководство часто принимает решение уменьшить издержки на персонал (сократить неэффективных работников) и сделать сотрудника универсальным, добавив ему несколько функций, который выполнял другой работник. Сохранение ключевых сотрудников является одним из главных условий успеха при проведении стратегических изменений, поскольку именно от них зависит дальнейшее развитие компании.
2. Формирование резерва кадров. Каждая организация выбирает собственную стратегию, некоторые руководители предпочитают вкладывать инвестиции в действующий персонал, другие ищут сотрудников на рынке с целью привлечь новый опыт и новых клиентов в компанию. Здесь необходимо решить вопрос, кто и по каким компетенциям будет зачислен в кадровый резерв.
3. Формирование или корректировка системы мотивации. По результатам оценки пер-
сонала выявляются эффективные работники, мотивация которых должна быть усилена. Мотивация труда персонала должна соответствовать и работать на достижение тех целей, которые были обозначены новой бизнес-стратегией компании.
При изменении бизнес-стратегии предприятия в отношении политики в области развития и передвижения персонала важно определить, насколько эффективно выстроена система обучения персонала в организации, а именно: а) какие формы и методы обучения приняты в компании; б) проводится ли повышение квалификации и обучение руководителей; в) участвуют ли внешние провайдеры в обучении специалистов компании; г) создается ли кадровый резерв в организации.
В условиях изменяющейся бизнес-стратегии немаловажную роль играет и сформированная корпоративная культура, ведь принятые в организации традиции, нормы и правила, имидж компании для внутренних и внешних клиентов обусловливает эффективность выбранного направления изменений. Исследования влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации становится тенденцией современного делового сообщества [14].
Для полного анализа кадровой политики предприятия в условиях стратегических изменений необходимо проанализировать количественный и качественный состав персонала и уровень текучести кадров.
Работа с персоналом организации должна носить системный характер. При этом важным аспектом для оценки становится текучесть персонала, так как ее высокий уровень влечет за собой ряд скрытых потерь:
а) снижение репутации - уволившиеся сотрудники, неудовлетворенные графиком и местом работы, условиями труда либо системой вознаграждений, могут повлиять на внешний НЛ-бренд компании, оставляя негативные отзывы на сайтах поиска работы;
б) утрата данных, составляющих коммерческую тайну;
в) ухудшение социально-психологического климата в коллективе, нарушение трудовой дисциплины;
г) уход ценных сотрудников по типу «цепной реакции», когда увольняющийся «уводит» с собой весь отдел.
Итак, в период стратегических изменений особенно важную роль играет кадровая политика компании. Эффективно выстроенная, она работает на достижение самых амбициозных целей компании, помогает завоевать рынок и занять лидирующие позиции в своей отрасли.
Рассмотрим кадровую политику в условиях стратегических изменений компании на примере одного из коммерческих банков (далее по тексту - банк основной целью деятельности которого является получение прибыли.
3. Гипотеза. В качестве гипотезы выступает мнение, что для выживания и развития в условиях стратегических изменений современной организации необходимо совершенствовать кадровую политику. Для обоснования данной гипотезы было проведено исследование основных элементов кадровой политики в период стратегических изменений.
С начала 2018 г. в банке N была изменена бизнес-стратегия, которая направлена на завоевание рынка, привлечение в компанию новых клиентов и удержание действующих. Основной целью является увеличение прибыли и создание устойчивой системы управления в компании. В связи с этим в целях повышения эффективности и совершенствования системы управления с начала 2018 г. была утверждена новая штатная структура банка N. Она включает 14 блоков, каждый из которых находится под руководством одного из членов правления банка. Далее предстоит трансформация региональной сети, с соответствующими проектами организационной структуры.
4. Методы исследования. Для анализа кадровой политики в банке N были применены следующие методы: фокус-группа, анализ документов, «включенное» наблюдение, опрос в форме анкетирования и интервью. В исследовании использовалась двухступенчатая выборка. Первая ступень предполагала выбор четырех структурных подразделений (случайная выборка), вторая ступень - опрос 2/3 работников в каждом отделе (методом основного массива). Таким образом, это позволило опросить 56 сотрудников, что составило 12 % от общей численности персонала.
5. Результаты исследования. По результатам авторской анкеты, на вопрос об изменениях в структуре управления в банке сотрудники ответили, что довольны новым руководством (рис. 1).
Появилось более сильное руководство
Стабилизация коллектива, уменьшение текучести кадров
Узнаваемость бренда и повышение лояльности клиентов
Организация подготовки и повышения уровня квалификации работников
Повышение доходов и уровня жизни работников
Улучшение условий труда, применение современных технологий
90
0 10 20 30 40 50 60 70 80 Рис. 1. Мнение работников банка N об изменениях в структуре управления в связи со стратегическими изменениями, %
Fig. 1. Opinion of N Bank employees on changes in management structure due to strategic changes, %
По мнению 80 % респондентов, изменения к лучшему в банке происходят из-за смены руководства. Также 36 % работников указали, что более узнаваем стал бренд банка. Такие показатели, как повышение доходов, уровня квалификации, стабилизация коллектива, были отмечены от 7 до 14 % респондентов. Данные результаты свидетельствуют о начале по-
ложительных изменений, но при этом система банка имеет зоны развития в области кадровой политики.
Основная задача банка N на 2018 г. - выйти на получение прибыли, поскольку последние три года банк нес убытки. Выявленные положительные стороны элементов кадровой политики банка представлены в табл. 1.
Таблица 1. Положительные стороны кадровой политики в условиях организационных изменений банка N
Table 1. Positive aspects of personnel policy in the conditions of organizational changes of the N Bank
Элемент кадровой политики Метод исследования Положительная сторона
Подбор персонала Анализ документов Положение по подбору персонала, в котором прописаны основные правила проведения процедуры; управление подбора персонала, ответственное за укомплектование открытых позиций по всем регионам
Оценка персонала Анализ информации на корпоративном портале, фокус-группа Ежеквартальная оценка для сотрудников группы клиентского обслуживания, по итогам которой сотрудник может претендовать на повышение в должности
Обучение и развитие персонала Анализ документов, опрос в форме интервью Портал обучения, при помощи которого сотрудники могут записать заинтересовавший их вебинар, пройти дистанционное обучение
Мотивация и оплата труда Анализ документов, фокус-группа Помимо фиксированной, премиальная часть заработной платы, которая зависит от выполнения плановых показателей
Продвижение, карьерное развитие персонала Анализ документов, опрос в форме анкетирования Программа карьерного развития для сотрудников группы клиентского обслуживания, которая содержит основные требования и критерии оценки перехода на вышестоящую должность
Корпоративная культура Анализ информации корпоративного портала, анализ документов Миссия, философия и ценности компании представлены на внутрикорпоративном портале, стандарт деловой этики регулирует нормы делового поведения работников
Первая проблема, которая была выявлена в ходе исследования, - недостаточная ориентированность технологии подбора персонала на достижение целей новой бизнес-стратегии банка, а именно:
а) в ходе проведения интервью с начальником отдела по подбору персонала выяснилось, что отсутствует матрица ответственности за рассмотрение кандидата на должность на этапе подбора, что часто увеличивает срок согласования кандидата; по итогам проведения фокус-группы было выявлено, что процесс оценки согласования на этапе подбора длится более 10 дней, из-за длительной процедуры согласования кандидата у специалиста по подбору персонала не выполняются ключевые показатели эффективности (КРГ) по сроку закрытия вакансии;
б) специалист по подбору персонала и ответственные за рассмотрение кандидатов лица от подразделений ведут дистанционный подбор на ключевые должности - это часто затрудняет
подбор и ведет к увеличению рисков в принятии решения по потенциальному сотруднику;
в) рекрутер оценивает кандидата интуитивно, обращая внимание преимущественно на прошлый опыт работы, используя при оценке кандидатов только заявку на подбор и должностную инструкцию;
г) срок закрытия вакансий иногда превышает 6 месяцев, следовательно, в момент, когда в подразделении имеется вакантная должность, обязанности распределяются между действующими сотрудниками и руководителем, что увеличивает нагрузку и замедляет темп работы;
д) при подборе на вакансии в группу клиентского обслуживания заказчики в условиях обозначают, что хотели бы видеть кандидатов с опытом работы, чтобы не тратить время на обучение.
Источники поиска кандидатов на открытые позиции по результатам интервью с начальником отдела подбора персонала, представлены на рис. 2.
Сайты соискателей работы
Профессиональные форумы, социальные сети
СМИ
Кадровые агентства
Государственные службы занятости, биржи труда
Взаимодействие с ВУЗами
О 20 40 60 80 100
Рис. 2. Источники, используемые в банке N при поиске кандидатов, % Fig. 2. Sources used in N Bank to search for candidates, %
Из рис. 2 видно, что основным источником поиска кандидатов являются сайты соискателей работы - 90 % от общего списка источников, компания почти не поддерживает взаимодействия с вузами и теряет большой поток кандидатов на стартовые позиции, и крайне редко специалисты по подбору используют профессиональные форумы и социальные сети при поиске кандидатов.
Вторая проблема - недостаточное обеспечение действующей системой обучения пер-
сонала готовности работников к выполнению стратегических задач.
Анализ документов показал, что в организации отсутствует положение об обучении персонала, которое должно отражать методы, формы и периодичность обучения. В результате проведения фокус-группы было выявлено, что 100 % директоров дополнительных офисов недовольны обучением, которое проводится для новых сотрудников фронт-линии. Новые сотрудники фронт-линии (группы кли-
ентского обслуживания) обучаются по действующей программе «Работа с физическими лицами». В нее входит ознакомление с банком, теоретический материал по продуктам банка,
а также блок работы с операционной системой. Результаты исследования программы обучения специалистов фронт-линии представлены в табл. 2.
Таблица 2. Достоинства и недостатки программы обучения специалистов фронт-линии Table 2. Advantages and disadvantages of the front-line training program
Достоинства Недостатки
Обучение разделено на функциональные блоки Отсутствует блок обучения, направленный на получение навыка эффективных продаж
Определенные тренинги в процессе обучения проводят руководители структурных подразделений и директоры дополнительных офисов, что позволяет получить более подробную информацию Программой не предусмотрено промежуточное тестирование обучающихся по каждому функциональному блоку
- Отсутствует сбор обратной связи от сотрудников после прохождения обучения
Очень важно на каждом этапе обучения установить контрольные тестирования и оценивать уровень подготовки к работе по всем блокам. Поскольку перед работниками стоят важные планы по реализации продуктов банка, им необходимо иметь отличные навыки продаж. На стартовые позиции руководители трудоустраивают кандидатов без опыта рабо-
ты, поэтому крайне важно научить молодого специалиста продавать, работать с возражениями клиентов и снимать негатив.
По результатам проведенного опроса в форме анкетирования сотрудников фронт-линии выявлено, что большинство из них недовольны обучением и ставят низкую оценку пройденному обучению (рис. 3).
10
24
10
51
5
5 4
0
3 2
1
0 10 20 30 40 50 60
Рис. 3. Оценка обучающих программ специалистами фронт-линии (по пятибальной шкале) в банке N, % Fig. 3. Evaluation of training programs by front-line specialists (on a five-point scale) in N Bank, %
Уточняющие вопросы позволили установить, что 78 % сотрудников не хватает информации о том, как правильно продавать продукты банка, как использовать технику продаж, как работать с возражениями клиентов.
В ходе проведения фокус-группы руководители продающих структурных подразделений отметили, что в связи со стратегическими изменениями компании появились новые банковские продукты и увеличились планы по продажам. Кураторы из головного офиса различных банковских направлений (например,
отдела продаж зарплатных проектов, группы премиального банкинга, центра ипотечного кредитования и др.) отправляют по электронной почте краткую информацию о новых продуктах и требуют выполнения установленных планов по ним.
По результатам опроса в форме анкетирования выявлено, что 83 % сотрудников не удается выполнять план по продажам новых продуктов, только 12 % ответили, что иногда выполняют план, регулярно показывать положительный результат по продажам новых про-
дуктов удается лишь 5 % респондентов - очевидно, что те стратегические задачи, которые поставило новое правление банка, не могут быть достигнуты в существующих условиях.
Согласно ответам самих сотрудников на вопрос о предполагаемых причинах невыполнения планов продаж новых банковских продуктов, 76 % из них считают, что им не дает возможности показывать результат отсутствие обучения, следовательно, глубокого понимания продукта, 11 % сотрудников отметили отсутствие навыков продаж, 8 и 5 % респондентов отмечают отсутствие, соответственно, желания и мотивации продажи новых продуктов.
Еще одним негативным фактором является отсутствие обучения руководителей. Результаты проведения фокус-группы показали, что в процессе работы они ни разу не проходили обучение, не получали новых знаний и управленческих навыков со стороны компании, какие бы изменения не происходили. В банковском секторе динамично изменяются не только внешние, но и внутренние условия функционирования, что ставит компанию перед необходимостью подготовки персонала как к сегодняшним, так и к будущим изменениям.
Результаты опроса показали, что 92 % специалистов фронт-линии проходили обучение. Из руководителей обучение проходили только 5 % опрошенных. Большинство менеджеров также не проходили обучение в процессе работы в банке (77 % респондентов). Специалисты поддержки бизнеса ответили, что только 17 % работников проходили обучение. Следовательно, развитию и обучению уделяется недостаточное внимание.
Третья проблема кадровой политики заключается в отсутствии системности и комплексности в оценке персонала банка. В связи с изменением бизнес-стратегии в банке N правлением банка была утверждена новая организационная структура.
Актуальное штатное расписание предусматривает ввод новых должностей, на которые необходим подбор кадров, а в некоторых подразделениях оптимизация численности. Как правило, новые задачи порождают изменение требований к работникам. Соответственно, меняется профиль компетенций, критерии оценки действующих работников и потенциальных кандидатов. Установить соответствие работников новым требованиям и задачам возможно только при проведении процедуры оценки.
Анализ кадровых документов, касающихся существующей системы оценки, показал, что в организации отсутствует положение об оценке персонала, нет четких критериев оценки сотрудников, не актуализированы модель и профиль компетенций для специалистов фронт-линии с учетом новых стратегических целей банка.
По результатам анкетирования, 68 % опрошенных руководителей проходит оценку ежегодно, 32 % не проходили ее никогда. Если проанализировать данную тенденцию в разрезе подразделений, то те сотрудники, которые оцениваются, работают в группе клиентского обслуживания, а те, кто никогда ее не проходил, трудятся либо в модульных, либо в подразделениях поддержки бизнеса (бэк-офис). Данный фактор является негативным, поскольку абсолютно все сотрудники нуждаются в новых знаниях и профессиональном развитии. Изменения в банковской сфере касаются как программного обеспечения, продуктовой линейки, так и законодательного регулирования. Поэтому современной, динамично развивающейся организации необходимо выявлять потребность в обучении и проводить его для специалистов всех подразделений.
По итогам проведения фокус-группы участниками было отмечено отсутствие оценки по окончанию испытательного срока, это также подтвердилось и результатами анкетирования. По результатам опроса сотрудников в форме анкетирования было выявлено, что 78 % работников банка не проходили оценку по итогам окончания испытательного срока, всего 10 % были оценены руководителем и продолжили работу. Отсутствие оценки по итогам испытательного срока является негативным фактором, поскольку сотрудник не получает объективной обратной связи о результатах своей работы и не знает критериев оценки, помимо выполнения планов по продажам.
Основная категория сотрудников, которая получала повышение по итогам прохождения оценки, - это специалисты фронт-линии (66 % сотрудников группы), согласно карьерной модели. Никто из специалистов поддержки бизнеса не получал повышения и только 3 % опрошенных менеджеров смогли продвинуться по службе. Из руководителей всего 8 % руководителей получили повышение, пройдя оценку.
Четвертой проблемой в области кадровой политики является отсутствие установленных
правил и принципов развития и передвижения сотрудников, т. е. отсутствует положение о переводах сотрудников, правила и принципы ротации и внутреннего перемещения работников банка. Карьерное развитие внутри модульных подразделений также отсутствует (например, отдел ипотечного кредитования, отдел зарплатных проектов, отдел малого бизнеса), что подтвердили участники фокус-группы.
Проанализировав ответы на вопрос о возможности перемещения работников между структурными подразделениями, выявлено, что 65 % респондентов хотели перейти работать в другое структурное подразделение, но перевестись в рамках структуры банка им не удалось. Основными причинами стали отказ действующего непосредственного руководителя, отказ принимающей стороны из-за недостатка соответствующего опыта, знаний и навыков. Следовательно, возможность перемещения между подразделениями низкая.
Как показал опрос сотрудников, многие менеджеры имеют желание повысить квалификацию и перевестись в подразделение аналитики или поддержки бизнеса (бэк-офис). В таких подразделениях 82 % вакансий за прошедший год заполнились кандидатами из других бан-
ков с соответствующим опытом работы. Следовательно, кадровая политика банка ориентирована на поиск внешних кандидатов, что не создает условий для профессионального роста действующих работников компании и является причиной потерь ключевых и эффективных сотрудников.
Как правило, в крупных федеральных компаниях формируется кадровый резерв для систематической целевой подготовки, ориентированной на получение знаний и навыков, необходимых для назначения на руководящую должность. Исходя из полученных в ходе интервью со специалистом по обучению персонала данных, выяснилось, что кадровый резерв формируется только из тех работников, которые сами подали заявление на вакантную должность. Таких сотрудников оценивают по выполнению показателей KPI, и лицо, принимающее решение, проводит личное интервью с работником. Анализ потребности в резерве, отбор персонала для зачисления в резерв, подготовка списков резерва в банке не проводятся.
Также, проводя исследование, мы выявили, какие источники используют работники для того, чтобы узнать об открытых в банке вакансиях (рис. 4).
Сайты соискателей работы
Раздел «Вакансии» корпоративного портала
Непосредственный руководитель
Коллеги
Внутренняя рассылка вакансий 0
Другое 0
72
L.
19
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Рис. 4. Источники информированности об открытых вакансиях для внутренних сотрудников банка N, % Fig. 4. Sources of awareness about open vacancies for internal employees of the N Bank, %
Из рис. 4 видно, что такие источники, как внутренняя рассылка вакансий, публикация их на внутрикорпоративном портале банка в работе не используются, что свидетельствует об отсутствии содействия и проведения политики
банка в направлении передвижения и перемещения своих сотрудников.
Пятая проблема - несоответствие политики в области формирования корпоративной культуры требованиям дальнейшего развития банка.
Проведя анализ документов, мы обнаружили, что в банке отсутствуют такие документы, как корпоративный кодекс, стандарт фирменной одежды.
В результате «включенного» наблюдения было выявлено следующее:
а) сотрудники не поддерживают корпоративный стиль в одежде, специалисты фронт-линии работают без корпоративных галстуков и значков, отличить их от общей массы клиентов почти невозможно;
б) работники ведут диалог с клиентами без корпоративного скрипта, что отрицательно сказывается на результатах выполнения плановых показателей и создании безупречного сервиса;
в) помещениям, в которых расположены дополнительные офисы банка, требуется ремонт и увеличение площади;
г) клиенты скапливаются в очередях, поскольку сотрудники не соблюдают установленный тайминг по их обслуживанию.
Сотрудники не предоставляют качественный сервис при обслуживании клиентов. Также при анализе документов мы выявили большое количество жалоб клиентов на обслуживание в банке: на длительность обслуживания, большие очереди и невладение многими сотрудниками информацией по банковским продуктам.
Проанализировав результаты анкетирования, мы выявили, что основная часть сотрудников не имеет представления о миссии, философии и ценностях компании.
Для успешного развития организации важно, чтобы каждый сотрудник знал все элементы ее корпоративной культуры. Если сотрудник не отождествляет себя с компанией, не имеет представления о целях, задачах и ее предназначении, то достичь необходимого результата с такими сотрудниками организации будет нелегко. На этапе становления или изменений в банке работникам важно знать и принимать ценности, принципы предприятия, чтобы быть его частью и достигать новых стратегических целей.
По данным, полученным от сотрудников, в компании не проводятся корпоративные мероприятия. Проведение корпоративных мероприятий важно для каждой компании, поскольку именно в его условиях происходит сплочение команды, которая сможет выполнить любые стратегические цели и задачи, повышается лояльность сотрудников банку и снижается риск потерь ключевых сотрудников. Вышеперечисленные негативные факторы отрицательно влияют на бренд банка в глазах клиента и мешают достижению стратегических задач.
В табл. 3 представлены показатели удовлетворенности персонала элементами кадровой политики. Мы произвели расчет показателей за 2018 г. на основе данных, полученных при анализе анкет. Удовлетворенность отдельными элементами кадровой политики рассчитывалась как отношение числа полностью удовлетворенных сотрудников к общему числу респондентов.
Таблица 3. Показатели удовлетворенности отдельными элементами кадровой политики у сотрудников банка в 2018 г. (по данным анкетирования)
Table 3. Indicators of satisfaction with certain elements of personnel policy among the Bank's employees in 2018 (according to the survey)
Показатель Значение
Коэффициент удовлетворенности системой обучения 0,31
Коэффициент удовлетворенности системой оценки персонала 0,21
Коэффициент удовлетворенности системой мотивации 0,88
Коэффициент удовлетворенности системой карьерного развития 0,31
Полученные значения коэффициентов удовлетворенности системой обучения, системой оценки персонала, карьерного развития подтверждают вышеперечисленные проблемы. Достаточно высокий уровень удовлетворенности системой мотивации наблюдается вследствие изменений в структуре нематериальной мотивации, а именно появления бесплатного
для сотрудников добровольного медицинского страхования.
6. Заключение. Рассмотрим пути решения по ряду проблем, которые были выявлены в ходе исследования (табл. 4). Данные мероприятия помогут совершенствовать кадровую политику с учетом новых стратегических целей и задач в банке N.
Таблица 4. Рекомендуемые проектные мероприятия по совершенствованию кадровой политики в условиях стратегических изменений в банке N
Table 4. Recommended project measures to improve personnel policy in the context of strategic changes in the N Bank
Проблема (по элементам кадровой политики) Индикаторы Проектные мероприятия
Недостаточная ориентированность технологии подбора персонала на достижение целей новой бизнес-стратегии банка Отсутствие матрицы ответственности за рассмотрение кандидатов на должность на этапе подбора Разработка матрицы ответственности за рассмотрение кандидатов при подборе
Дистанционный подбор на ключевые должности специалистом по подбору персонала и ответственными за рассмотрение кандидатов лицами от подразделений Ввод штатных единиц специалистов по подбору в крупных регионах
Превышение сроков закрытия некоторых вакансий 6 месяцев
Использование специалистом по подбору персонала при оценке кандидатов только заявки на подбор и должностной инструкции Включение в процесс подбора персонала тестовых методик на определение личностных качеств и характеристик
Недостаточное обеспечение действующей системой обучения персонала готовности работников к выполнению стратегических задач Неудовлетворенность специалистов фронт-линии и руководителей программой обучения «Работа с физическими лицами» Включение в программу обучения тренинга по развитию навыков продаж
Отсутствие обучения руководителей и работников модульных подразделений, повышения квалификации, переквалификации Создание плана определения потребности в обучении руководителей и сотрудников модульных подразделений с учетом новых стратегических целей и задач банка
Отсутствие обучения по новым банковским продуктам и услугам
Отсутствие системности и комплексности в оценке персонала банка Неактуализированность модели и профиля компетенций для специалистов фронт-линии с учетом новых стратегических целей банка Разработка модели и профиля компетенций для специалистов фронт-линии
Отсутствие оценки сотрудников модульных подразделений и поддержки бизнеса Разработка положения об оценке компетенций работников банка
Отсутствие положения об оценке компетенций работников банка
Нерегламентированность оценки сотрудников по итогам окончания испытательного срока Разработка процедуры оценки сотрудников по итогам окончания испытательного срока
Отсутствие установленных правил и принципов развития, передвижения сотрудников внутри банка Отсутствие карьерного развития внутри модульных подразделений Организация внутренней рассылки вакансий для сотрудников банка
Неполучение сотрудниками информации об открытых позициях в банке
Несформированность кадрового резерва в банке Организация работы по формированию кадрового резерва
Закрытие 80 % вакансий внешними кандидатами
Несоответствие политики в области формирования корпоративной культуры требованиям дальнейшего развития банка Неподдержание сотрудниками корпоративного стиля в одежде Разработка корпоративного стандарта фирменной одежды
Отсутствие корпоративных мероприятий для сотрудников Проведение ежегодных корпоративных мероприятий
Неознакомленность сотрудников с миссией, целями и ценностями банка
Непредоставление сотрудниками качественного сервиса при обслуживании клиентов Ввод ставки специалиста по качеству сервиса
В рамках рекомендаций представляется возможной, прежде всего, разработка новых требований к работникам согласно установленным задачам банка. Модель компетенций будет применяться при подборе персонала, при формировании плана потребности в обучении сотрудников, при создании кадрового резерва. Заметим, что предлагаемые мероприятия направлены на приведение в соответствие стратегии развития банка и кадровой политики, в
частности отдельных ее элементов, по которым были выявлены проблемы, мешающие достижению поставленных целей и задач в рамках стратегических изменений компании.
На наш взгляд, указанные мероприятия, направленные на совершенствование кадровой политики, позволят повысить не только эффективность отдельных сотрудников структурных подразделений, но и эффективность деятельности банка в целом.
Литература
1. Trevor Ch., Nyberg A. Keeping your headcount when all about you are losing theirs: Downsizing, voluntary turnover rates, and the moderating role of HR practices // Academy of Management Journal. - 2008. - Vol. 51. - P. 259-276.
2. Kulwiec M. Personnel policies: are your employees informed? // Quintessence Dent Technol. -1983. - Vol. 7, iss. 6. - P. 383.
3. Dreher G., Ash R. A comparative study of mentoring among men and women in managerial, professional, and technical positions // Journal of Applied Psychology. - 1990. - Vol. 75, iss. 5. - P. 539-546.
4. Batt R. Managing customer services: Human resource practices, quit rates, and sales growth // Academy of Management Journal. - 2002. - Vol. 45. - P. 587-597.
5. O'Dell C., Grayson J. If only we knew what we know: identification and transfer of best practices // California Management Review. - 1998. - Vol. 40, Iss. 3. - P. 154-173.
6. Одегов Ю. Г. Чем управление человеческими ресурсами принципиально отличается от управления персоналом? // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». - 2018. - № 1 (61). - С. 106-114. -DOI: 10.25513/1812-3988.2018.1.106-114.
7. Кибанов А. Я. Развитие теории и практики управления персоналом организации (исторический взгляд) // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2013. -Т. 2, № 3 (6). - С. 8-12.
8. Пархимчик Е. П. Кадровая политика организации: современное содержание // Стратегические направления социально-экономического и финансового обеспечения развития национальной экономики : материалы II Междунар. науч.-практ. конф. / под ред. В. В. Пузикова. - Минск : Право и экономика, 2018. - С. 257-258.
9. Горбунова М. Ю. Дополнительное профессиональное образование как фактор развития человеческого капитала // Вестн. Костром. гос. технол. ун-та. - 2008. - № 18. - С. 10-12.
10. Алавердов А. Р. Кадровая стратегия предприятия в условиях системного кризиса // Современная конкуренция. - 2009. - № 3 (15). - С. 81-86.
11. Александрова Н. А. Повышение степени удовлетворенности трудом как направление кадровой политики организации // Аграрное образование и наука. - 2016. - № 4. - URL : http://aon. urgau.ru/uploads/article/pdf_attachment/441/Н._А._Александрова.pdf.
12. Попов С. А. Модель стратегического менеджмента: системный и процессный аспект // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2015. - № 1. - С. 59-69.
13. Пашков Р. В., Юденков Ю. Н. Стратегия развития банка : моногр. - 2-е изд., доп. и пере-раб. - М. : РУСАЙНС, 2016. - 226 с.
14. Мубаракшина О. А., Марченко Н. В. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». - 2017. - № 1 (57). - С. 108-118.
References
1. Trevor Ch., Nyberg A. Keeping your headcount when all about you are losing theirs: Downsizing, voluntary turnover rates, and the moderating role of HR practices. Academy of Management Journal, 2008, Vol. 51, pp. 259-276.
2. Kulwiec M. Personnel policies: are your employees informed? Quintessence Dent Technol, 1983, Vol. 7, iss. 6, p. 383.
3. Dreher G., Ash R. A comparative study of mentoring among men and women in managerial, professional, and technical positions. Journal of Applied Psychology, 1990, Vol. 75, iss. 5, pp. 539-546.
4. Batt R. Managing customer services: Human resource practices, quit rates, and sales growth. Academy of Management Journal, 2002, Vol. 45, pp. 587-597.
5. O'Dell C., Grayson J. If only we knew what we know: identification and transfer of best practices. California Management Review, 1998, Vol. 40, iss. 3, pp. 154-173.
6. Odegov Yu.G. What is the difference between human resource management and personnel management? Herald of Omsk University. Series "Economics", 2018, no. 1 (61), pp. 106-114. DOI: 10.25513/1812-3988.2018.1.106-114. (in Russian).
7. Kibanov A.Ya. The development of personnel management theory and practice (historical view). Management of the Personnel and Intellectual Resources in Russia, 2013, Vol. 2, no. 3 (6), pp. 8-12. (in Russian).
8. Parkhimchik E.P. Kadrovaya politika organizatsii: sovremennoe soderzhanie [Personnel policy of the organization: modern content], in: Puzikov V.V. (Ed.) Strate gi che skie napravleniya sotsial'no-ekonomicheskogo i finansovogo obespecheniya razvitiya natsional'noi ekonomiki [Strategic directions of socio-economic and financial support for the development of the national economy], proceedings of the II International scientific and practical conference, Minsk, Pravo i ekonomika publ., 2018, pp. 257-258. (in Russian).
9. Gorbunova M.Yu. Dopolnitel'noe professional'noe obrazovanie kak faktor razvitiya chelove-cheskogo kapitala [Additional professional education as a factor of human capital development]. Vestnik Kostromskogo gosudarstvennogo tekhnologicheskogo universiteta, 2008, no. 18, pp. 10-12. (in Russian).
10. Alaverdov A.R. Kadrovaya strategiya predpriyatiya v usloviyakh sistemnogo krizisa [Personnel strategy of the enterprise in the conditions of system crisis]. Journal of Modern Competition, 2009, no. 3 (15), pp. 81-86. (in Russian).
11. Aleksandrova N.A. Increased job satisfaction as the direction of the personnel policy of the organization. Agrarnoe obrazovanie i nauka, 2016, no. 4, available at: http://aon.urgau.ru/uploads/article/ pdf_attachment/441/%D0%9D._%D0%90._%D0%90%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%81%D0%B 0%D0%BD%D0%B4%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0.pdf. (in Russian).
12. Popov S. The strategic management model: system and process aspects. Management and Business Administration, 2015, no. 1, pp. 59-69. (in Russian).
13. Pashkov R.V., Yudenkov Yu.N. Strategiya razvitiya banka [Bank Development Strategy], Monograph, Moscow, RUSAINS publ., 2016, 226 p. (in Russian).
14. Mubarakshina O.A., Marchenko N.V. The influence of organizational culture on labor efficiency. Herald of Omsk University. Series "Economics", 2017, no. 1 (57), pp. 108-118. (in Russian).
Сведения об авторах
Мубаракшина Ольга Анатольевна - канд. филос. наук, доцент кафедры «Социальная психология управления»
Адрес для корреспонденции: 630049, Россия, Новосибирск, ул. Д. Ковальчук, 191 E-mail: public@stu.ru
РИНЦ: SPIN-код 7610-9932, Author ID 844551
Марченко Наталья Владимировна - канд. экон. наук, доцент кафедры «Социальная психология управления»
Адрес для корреспонденции: 630049, Россия, Новосибирск, ул. Д. Ковальчук, 191 E-mail: public@stu.ru
РИНЦ: SPIN-код 5526-2951, Author ID 652366
About the authors
Olga A. Mubarakshina - PhD in Philosophical Sciences, Associate Professor of the Department "Social Psychology of Management"
Postal address: 191, D. Koval'chuk ul., Novosibirsk, 630049, Russia E-mail: public@stu.ru
RSCI: SPIN-koö 7610-9932, Author ID 844551
Natalya V. Marchenko - PhD in Economic Sciences, Associate Professor of the Department "Social Psychology of Management"
Postal address: 191, D. Koval'chuk ul., Novosibirsk, 630049, Russia E-mail: public@stu.ru
RSCI: SPIN-koö 5526-2951, Author ID 652366
Для цитирования
Мубаракшина О. А., Марченко Н. В. Совершенствование кадровой политики в условиях стратегических изменений компании // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». - 2019. - Т. 17, № 3. - С. 88-101. - 001: 10.25513/1812-3988.2019.17(3).88-101.
For citations
Mubarakshina O.A., Marchenko N.V. Perfection of the personnel policy in the conditions of strategic changes of the company. Herald of Omsk University. Series "Economics", 2019, Vol. 17, no. 3, pp. 88-101. DOI: 10.25513/1812-3988.2019.17(3).88-101. (in Russian).
