CC BY
195
По своей природе материальное денежное и неденежное стимулирование является не-насыщаемым, так как работник быстро привыкает к новому, более высокому уровню материального вознаграждения. Тот его уровень, первоначально мотивирующий работника на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, и как следствие происходит потеря его побудительной силы. Таким образом, только в сочетании с нематериальными видами вознаграждения материальное стимулирование может с наибольшим положительным эффектом воздействовать на персонал.
Нематериальное стимулирование представляет собой различные виды благ, льгот и поощрений, предоставляемые работнику без выплаты наличных денежных средств.
К основным элементам нематериального стимулирования следует отнести [8]: стимулирование свободным временем (предоставление дополнительного нерабочего времени; работа по свободному графику; использование гибких форм занятости и т.д.); моральное стимулирование (предоставление информации; формирование команд; награждение и т.д.); организационное стимулирование (повышение качества трудовой жизни; управление карьерой персонала; привлечение работников к управлению предприятием; организация соревнований и т.д.).
Таким образом, только комплексно подходя к решению проблемы формирования системы мотивации и стимулирования персонала организации возможно достичь поставленной перед ней цели.
Библиографический список
1. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2013. - 527 с.
2. Волковицкая Г.А. Управление стимулированием труда: монография. - СПб.: Книжный дом, 2010. - 128 с.
3. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. 2-е изд., прере-раб. и дополн. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 464 с.
4. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2011. - 340 с.
5. Истратий А.Ю., Козлова Е.Г. Проблемы формирования и развития систем мотивации и стимулирования персонала промышленных организаций // Вестник МГОУ. Серия «Экономика». - 2013 - № 1. - С.31-36
6. Истратий А.Ю., Козлова Е.Г. Методика формирования эффективной системы мотивации и стимулирования персонала предприятий авиационной промышленности // Вестник Университета (ГУУ) - 2013 - № 12. - С.
7. Истратий А.Ю., Козлова Е.Г. Кадровые технологии в менеджменте: теория и практика: Учебное пособие [Текст] / А.Ю. Истратий, Е.Г. Козлова, Е.С. Шолотонова. - М.: МГОУ, 2013. - 160 с.
8. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2009.
- 524 с.
9. Нестеров П.А. Построение системы мотивации персонала предприятия - М.: Лаборатория Книги, 2010. - 269 с.
10. Ричи Шейла. Управление мотивацией: учебное пособие. Пер. с англ. / Под ред. Е.А. Климова. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 399 с.
11. Чекан А.А., Жураховская И.М. Проблемы аттестации персонала: анализ практики и новые возможности ее использования в современных условиях ///Вестник МГОУ. № 1/2014.
- С.100-107
УДК 331.1
Т.В. Коренькова ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ: АНАЛИЗ ПРАКТИКИ
Аннотация. Управление персоналом - это искусство, которое должно учитывать специфику и потребности каждой конкретной организации. И даже если у компании нет документа, определяющего кадровую политику в письменном виде, политика есть в любом слу-
© Коренькова Т.В., 2014
чае, и задача руководства - четко сформулировать ее принципы и действовать в соответствии с ними. Безусловно, на вид кадровой политики оказывает влияние стиль управления, существующий в организации, и корпоративная культура, которая есть на любом предприятии, независимо от того, создают ее целенаправленно или нет. В рамках данной статьи под кадровой политикой будет пониматься в первую очередь набор инструментов и программ, которые позволят персоналу работать лучше, результативнее и, соответственно, приносить больший эффект. К примеру, ГК «АвтоСпецЦентр» принципы кадровой политики определяют:
акционеры; топ - менеджеры; персонал; HR - департамент -активный катализатор и модератор всех изменений. ГК «АвтоСпецЦентр» - официальный дилер Porshe, Audi, Infiniti, Nissan, Skoda, Citroen - работает на рынке авторитейла с 1998 года. В настоящее время в состав Группы компаний входят десять дилерских центров в Москве и ближайшем Подмосковье.
Ключевые слова: кадровая политика, цель кадровой политики, виды кадровой политики, механизм формирования кадровой политики, принципы кадровой политики, персонал. Tatiana Korenkova PROBLEMS OF FORMATION OF THE PERSONNEL POLICY:
AN ANALYSIS OF PRACTICE
Abstract. HR Management - is an art that should be specific to the needs of each individual and the organization. And even if the company has no document defining personnel policies in writing, the policy is in any case, and the task of leadership - to articulate its principles and act in accordance with them. Certainly, on a kind of personnel policy affects management style that exists in the organization, and corporate culture, which is in any enterprise, regardless of whether it creates purposefully or not. Within this article, the personnel policy will be understood primarily a set of tools and programs that will enable staff to work better and more productively, thus bringing greater effect. For example, GC "AutoSpecialCenter" principles of personnel policy is determined by: shareholders; top - managers; staff; HR - department - the active catalyst and moderator of all the changes. GC "AutoSpecialCenter" - official dealer Porshe, Audi, Infiniti, Nissan, Skoda, Citroen - autoretail works market since 1998. At present, the Group consists of ten dealerships in Moscow and the Moscow region.
Keywords: personnel policy, the purpose of personnel policy, types of personnel policy, the mechanism offormation of personnel policy, principles of personnel policy staff.
В настоящее время рынок труда в Москве очень активный и мобильный, борьба за лучшие кадровые ресурсы идет постоянно. И именно создание условий и среды, в которой работнику удобно и интересно, позволяет удержать ценных специалистов, поэтому задача кадровой политики - повышение производительности труда через заботу о людях [4].
Основная цель кадровой политики - получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы управления персоналом, которая:
• мотивирует и вовлекает каждого сотрудника к достижению целей, обусловленных бизнес - процессами (KPI сотрудников и их вовлеченность). Важно, чтобы каждый участник процесса мог быть инициатором его улучшения и изменения. Таким образом, обеспечивается не только вовлеченность сотрудника в бизнес - процессы, но и его заинтересованность. Ведь если система постановки целей, задач и оценка результатов их выполнения про-
зрачна и понятна, то сам сотрудник заинтересован в повышении эффективности своей деятельности;
• способна объективно оценить степень достижения результатов и эффективность работы (финансовые результаты компании и KPI HR - департаментов)
• справедливо вознаграждает и поощряет их за достижения (материальное и моральное удовлетворение трудом).
В рамках данной статьи под кадровой политикой будет пониматься в первую очередь набор инструментов и программ, которые позволят персоналу работать лучше, результативнее и, соответственно, приносить больший эффект. Напомним, что в советское время под кадровой политикой понимался подбор и расстановка руководящих кадров.
Безусловно, на вид кадровой политики оказывает влияние стиль управления, существующий в организации, и корпоративная культура, которая есть на любом предприятии, независимо от того, создают ее целенаправленно или нет.
К основным видам кадровой политики относятся [7]:
• пассивная - нет четкой стратегии, программ в отношении персонала, работа сводится к ликвидации негативных последствий;
• реактивная - руководство организации контролирует симптомы негативного состояния и проводит при острой необходимости мероприятия, нейтрализующие этот аспект;
• превентивная - имеется прогноз развития ситуации по персоналу. Служба персонала прогнозирует работу, ситуацию на среднесрочную перспективу;
• активная - есть не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию. Проводится мониторинг ситуации и корректировка исполнения программ с учетом внутренних и внешних факторов;
• открытая - организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Готовность принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, даже без опыта работы в подобных организациях;
• закрытая - компания ориентируется на включение нового персонала только на позиции низшего уровня, замещение вакантных должностей происходит за счет перемещения сотрудников. Выбор организацией закрытой или открытой кадровой политики будет зависеть в первую очередь от факторов внешней среды и корпоративной культуры.
Необходимо оценить подходы к персоналу в вашей компании - за что и как ценят людей, что от них ждут и что могут ждать от работодателя сами сотрудники. К примеру, ГК «АвтоСпецЦентр» - официальный дилер Porshe, Audi, Infiniti, Nissan, Skoda, Citroen - работает на рынке авторитейла с 1998 года. В настоящее время в состав Группы компаний входят десять дилерских центров в Москве и ближайшем Подмосковье. Численность персонала -1740 человек. ГК «АвтоСпецЦентр» в своей кадровой политике стараются соответствовать миссии, философии и ценностям, сгенерированным топ - менеджментом и понятным всему персоналу. Миссия ГК «АвтоСпецЦентр» - это построение и развитие надежного, удобного комплекса услуг авторитейла для клиентов при стабильном, выгодном росте благосостояния компании, акционеров, персонала и вовлеченных лиц. Философия ГК «АвтоСпецЦентр» опирается на такие ценности, как:
• ответственность (солидарная ответственность hr - сотрудников и руководителей подразделений за подбор профессиональных сотрудников и их возможное увольнение);
• целостность (система подбора персонала, оценки и профилактика увольнений -единая целостная система, где исключений не бывает);
• мастерство (в ГК «АвтоСпецЦентр» принцип отбора персонала - берем сильнейшего);
• лидерство (стремление подобрать лучших специалистов в отрасли, для этого в ГК «АвтоСпецЦентр» применяют все передовые технологии в управлении персоналом).
Для того чтобы кадровая политика в компании была реально действующим, эффективным инструментом, соответствующим стратегии развития организации, следует применять такие принципы как:
• бизнес - процессы описываются в регламентах, положениях по управлению персоналом;
• написание документов должно проходить совместно с бизнес - подразделениями (рабочими группами);
• изменение бизнес - стратегии организации должно своевременно отражаться в кадровой политике;
• сроки - важная составляющая кадровой политики;
• солидарная ответственность за реализацию кадровой политики организации менеджеров всех уровней и департамента по персоналу;
• изменение парадигмы управления и признание персонала главным ресурсом организации;
• соблюдение баланса между финансовой и социальной ориентацией бизнеса;
• кадровая политика организации должна быть обращена как во внутреннюю, так и во внешнюю среду;
• внедрение на практике стратегического управления деятельностью организации;
• активные коммуникации с сотрудниками по обмену информацией по всем аспектам управления персоналом в организации;
• оценка результатов работы специалистов;
• гибкость в изменении бизнес - процессов под потребности бизнеса.
К примеру, ГК «АвтоСпецЦентр» принципы кадровой политики определяют:
• акционеры;
• топ - менеджеры;
• персонал;
• HR - департамент - активный катализатор и модератор всех изменений.
В больших многопрофильных компаниях часто применяется дифференцированный подход: для «золотого фонда» сотрудников - одни правила (привилегии, послабления), для остальных - другие (например, жесткая дисциплина, требование неукоснительно следовать регламенту и приказам). Поэтому не все сотрудники должны знать, что прописано в кадровой политике, так как прочитав об особых условиях и привилегиях для какой - либо категории, сотрудники, не относящиеся к ней, почувствуют себя ущемленными и будут просто де-мотивированы. К примеру, в компании есть два подразделения, которые занимаются продажами. Одно реализует продукцию мелкими партиями многочисленным клиентам, другое -VIP - клиентам крупными партиями. Сотрудники первого подразделения работают в офисе, принимая звонки, второго - выезжают к клиентам лично. В кадровой политике заложен дифференцированный подход к этим подразделениям. Для первого действуют такие нормы: нанимать специалистов, отвечающих требованиям, устанавливать средние по рынку оклады, премии - в разумных пределах. Ко второму подразделению предусмотрены другие правила: нанимать высококлассных специалистов, умеющих работать с VIP - клиентами, имеющих связи в нужных кругах, устанавливать высокую оплату труда, премии - не ограниченные, зависят от заключенного контракта. Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что знакомить с этим документом нужно только управленцев и, конечно, исходить из специфики работы организации и ценности разных категорий персонала для организации [6].
Механизм формирования кадровой политики в организации может быть представлен следующими основными этапами:
• Определение бизнес - стратегии организации;
• Формулировка миссии, философии и основных ценностей организации;
• Описание бизнес - процессов;
• Создание единой системы;
• Реализация мероприятий по поддержанию кадровой политики организации, их гибкое и своевременное изменение. В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (и не всегда гуманной), основанной на формальном подходе, приоритете интересов организации, либо ориентированной на интересы работников, что связано с увеличением издержек на поддержание персонала. Примером формального подхода может служить ситуация, когда аттестацию используют в целях увольнения «неподходящих» сотрудников. Такой подход является неправильным, так как аттестация - не средство для давления на работников, а элемент управления организацией, подтверждающий правильность кадровой политики организации, выявляющий сильные и слабые стороны в управлении человеческими ресурсами, а также обоснованность и эффективность использования финансовых ресурсов, направленных для их развития [10].
В процессе разработки кадровой политики обычно формируются следующие отдельные направления, которые должны быть между собой связаны [9]: общая политика кадровой работы;
организационно-штатная политика (потребность в кадрах, оформление назначений и перемещений персонала, подбор кадров);
информационная политика (учет, обработка и распределение информации); финансовая политика по отношению к персоналу (принципы распределения средств, система оплаты труда, страхование и т.п.);
другие направления работы (потребность в обучении, содействие в продвижении карьеры и т.п.).
В ряде случаев существует риск не реализовать сформированную кадровую политику либо реализовать ее с меньшим эффектом. Этими случаями могут быть:
изменение общей стратегии и сокращение производства как реакция на изменение конкурентной среды;
изменение ситуации на рынке труда; неокупаемость средств, вложенных в персонал;
нежелание персонала действовать в направлении, необходимом организации. В заключение необходимо отметить, что управление персоналом - это искусство, которое должно учитывать специфику и потребности каждой конкретной организации. И даже если у компании нет документа, определяющего кадровую политику в письменном виде, политика есть в любом случае, и задача руководства - четко сформулировать ее принципы и действовать в соответствии с ними. Иногда соответствующий документ может носить название «Концепция системы управления персоналом».
Кадровая политика не является смыслом существования компании. Она проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и даже опережает их. Как и эффективная государственная политика, кадровая политика должна быть:
• демократичной, демократия должна быть управляема;
• равной для всех сотрудников организации;
• поддерживающей основные ценности сотрудников;
• каждый сотрудник может высказать свое отношение к кадровой политике в целом и ее составляющим.
Библиографический список
1. Горбунова С.А. Проектирование кадровой политики современного промышленного предприятия как фактор эффективного использования рабочей силы // Известия СПБГЭУ. № 1/2011. - С.83-86.
2. Инновационное управление персоналом: сборник трудов IV Всероссийского кадрового форума.- Самара: Самарский гос. технический ун-т , 2013 - 284 с.
3. Кадровая политика и кадровая безопасность в современной России: сборник научных трудов.- М.: МАКС Пресс , 2011 - 220 с.
4. Кузьмина Т. Кадровая политика - инструмент управления компанией // Служба кадров и персонал № 5/2012.- С. 21-25.
5. Манаева И. Х. Формирование кадровой политики как инструмент повышения эффективности малых промышленных предприятий: дис. ... канд. эконом. наук / Манаева И. Х. -М., 2011.- 210 с.
6. Овчинник Е. Составляем свод правил: как работать с персоналом. Что прописать в кадровой политике вашей компании // Директор по персоналу № 7/2013.- С. 26-31.
7. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для вузов/ Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян.- М.: Издательство Юрайт, 2014.- 444 с.
8. Современная кадровая политика и управление персоналом в российских организациях: социологический анализ: Монография / А. И. Турчинов, Т. А. Кононенко, К. О. Магомедов.- М.: Макс Пресс , 2013 - 302 с.
9. Управление персоналом в России: история и современность: Монография / Под редакцией А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА -М, 2013.-240 с.
УДК 658
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА И ЕГО РАЗВИТИЕМ
Аннотация: В статье рассматривается управление персоналом инновационных проектов, выделяются особенности формирования специализированных отделов для управления персоналом.
Ключевые слова: управление персоналом; инновационный проект; человеческий капитал.
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT OF THE INNOVATIVE PROJECT AND ITS DEVELOPMENT
Annotation: In article the phenomenon of project culture as versions of organizational culture is considered, features of formation and management of project culture at various stages of life cycle of the project are marked out.
Keywords: human resource management; innovative project; human
capital.
В настоящее время в мире наблюдается тенденция к реализации инновационных проектов. Этому способствует научно-технический прогресс, государственная научно-техническая политика, условия жесткой конкуренции между компаниями.
Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) приоритетных научно-технических направлений. [1] Инновационные проекты обладают следующими отличительными характеристиками:
1. Прохождение стадий инновационного цикла;
2. Наличие научно-технического персонала, участвующего в реализации инновационного цикла;
3. Сложность прогнозирования результатов;
4. Повышенные риски;
5. Высокий уровень творчества и уникальности задач, наукоемкости продукции;
6. Отсутствие привычных стандартов;
7. Сложность управления персоналом проекта.
Остановимся подробнее на последнем отличительном признаке инновационных проектов - сложности управления персоналом проекта. Управление персоналом проекта
Н.Г. Малышкин А.С. Дзюба
Nikolay Malyshkin Anna Dzyba
©МалышкинН.Г., ДзюбаА.С., 2014
