CC BY
470
Четкую границу между функциональной схемой и структурой бизнес-процессов компании провести достаточно сложно. Нормы поведения, определяющие схему управленческой структуры, находятся в тесной взаимосвязи с нормами организации бизнес-процессов. Функциональная структура компании обладает, как правило, более длительным жизненным циклом, чем система бизнес-процессов, т.е. чем поведенческие нормы процессного управления. В рамках функциональной структуры компании задачи и полномочия на протяжении достаточно длительного времени рассматриваются отдельно от лица, принимающего решения. Далее, в ходе проектирования бизнес-процессов происходит адаптация последних, включая систему принятия решений, к постоянно изменяющимся условиям.
Таким образом, на основе предложенной концепции структурирования бизнес-процессов компании может быть предло-
жена методика управления инновационным развитием бизнес-процессов.
Сущность методики должна заключаться в учете специфических особенностей развития бизнес-процессов компании, интеграции методов инвестиционной и нефинансовой оценки проектов, применении математического моделирования для формирования инновационного портфеля компании и определения наиболее благоприятных условий его реализации.
Бизнес-модель управления инновационным развитием компании позволяет установить организационные и информационные связи, существующие между задействованными в процессе специалистами, и реализовать наиболее важные аспекты практической реализации концептуальных основ управления развитием бизнес-процесса.
Литература
1. Дронов С.В. Организационно-экономический механизм инновационной деятельности предприятия: Дисс... к.э.н. / Белгородская гос. технологическая академия строительных материалов. — Белгород, 2001.
2. Трифилова А.А. Управление инновационным развитием предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 176 с.
СОДЕРЖАНИЕ КРИЗИСНОГО ПРОЦЕССА В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
В.Я. Окрушко,
соискатель кафедры экономики и управления Санкт-Петербургского института управления персоналом
В статье рассматриваются различные подходы к разделению кризисного процесса на различные стадии, т.к. это разделение способствует распознаванию кризиса на более ранних этапах. Приводится классификация стадий кризисного процесса.
Ключевые слова: кризис, антикризисное управление, стадии кризисного процесса УДК 336.7; ББК 65.26
Кризис — это ограниченный во времени, нестабильный, динамичный процесс с постоянным изменением значений его основных параметров. Механизм его развития представляет собой одну из разновидностей экономического механизма. Это цепь взаимосвязанных экономических явлений, запускаемых субъектами, инициирующими исходные экономические явления. Далее начинается процесс следования в определенной последовательности цепочки взаимозависимых экономических явлений, в конце которой хозяйствующий субъект переходит в кризисное состояние.
Каждое последующее экономическое явление оказывает большее деструктивное воздействие на хозяйствующий субъект и требует больших затрат на преодоление его последствий.
В большинстве существующих моделей (табл. 1) при разделении кризисного процесса на отдельные стадии прослеживаются кризисные цепочки от качественных изменений (конфликтов) к количественным потерям (убыткам). Все они отражают кривую развития кризиса от его зарождения, нарастания деструктивных воздействий до разрешения и призваны помочь руководству хозяйствующего субъекта максимально точно определить точку и время применения мероприятий по оказанию влияния на кризис, смягчению кризиса, его преодолению.
В. Мюллер разделяет кризисный процесс на четыре этапа (рис. 1): стратегический кризис; кризис результатов; кризис ликвидности; банкротство [3; 4]
Когда снижается потенциал достижения успехов, исчерпывается и отсутствует новая смена устаревшим продуктам-лидерам,
дававшим хороший оборот, хозяйствующий субъект вступает в фазу стратегического кризиса.
Далее происходит снижение объема продаж по основным товарам-лидерам, что приводит к повышению затрат на складирование, и принуждает к дополнительным инвестициям, в том числе из внешних источников. Такое состояние представляет собой кризис результатов. Кризис ликвидности возникает у хозяйствующего субъекта, например, из-за кредитных ограничений кредиторов, после того как большая часть процессов в организации финансировалась из внешних источников.
Кризис, по Финку, схож с болезнью, только не человека, а бизнеса. И, соответственно, фазы кризиса п редставляют собой процесс протекания «болезни», а преодоление кризиса состоит в назначении правильного «лечения».
Финк разделяет кризисный процесс на четыре фазы [4]: предварительная фаза; фаза острого кризиса; фаза хронического кризиса; фаза разрешения кризиса.
Кризисные явления могут быть различной интенсивности и продолжительности, и представляться в виде функции нескольких переменных, например: вида кризиса, возраста хозяйствующего субъекта, состояния хозяйствующего субъекта на данный момент, квалификации управленческого персонала и др. Иногда все четыре фазы кризиса могут произойти очень быстро. В других случаях кризис предваряется длительной продромальной фазой. Кризис может в течение длительного времени сопровождаться неприятными симптомами до полного «выздоровления»
Сравнительный анализ стадий развития кризиса в различных моделях
Таблица 1
№ Модель Критерий разделения на стадии Стадии кризиса
1 Модель В. Мюллера Потенциал достижения успеха Стратегический кризис Кризис результатов Кризис ликвидности Банкротство
2 Модель Г Кристека Потенциал преодоления кризиса Потенциальный кризис Скрытый кризис Острый преодолимый кризис Острый непреодолимый кризис
3 Модель А. Градова и Б. Кузина Доверие акционеров Потеря акционеров Потеря кредиторов Потеря ликвидности Банкротство акционеров
4 Модель З. Айвазяна и В. Кириченко Внутренняя эффективность организации Кризис рентабельности Кризис развития Кризис производства Кризис платежеспособности
Банкротство
Рис. 1. Этапы кризисного процесса по Мюллеру
бизнеса. Или незначительный, на первый взгляд, кризис может привести к полному распаду организации.
Предварительная фаза кризиса — это своего рода предупреждение. В большинстве случаев, это критическая точка. И если на стадии раннего развития кризиса не предпринимать никаких действий, острый кризис может оказаться таким неожиданным и глубоким, что антикризисное управление в данном случае будет представлять собой лишь подсчет убытков.
Острая фаза кризиса. Как правило, на такой стадии ситуацию нельзя уже развернуть назад. После того, как кризис из фазы продромальной перешел в острую фазу, редко удается вернуть потерянные позиции. Определенный ущерб хозяйствующему субъекту уже был нанесен, однако, в силах руководства хозяйствующего субъекта свести этот ущерб и время протекания острой стадии кризиса к минимуму.
Хроническая фаза кризиса. Именно в течение этой фазы результаты кризиса становятся наиболее очевидными. Хроническая стадия может стать периодом значительных финансовых трудностей, увольнений среди персонала, руководства хозяйствующего субъекта. Нередко фаза хронического кризиса является последним этапом жизненного цикла (рис. 4) хозяйствующего субъекта [4].
Фаза разрешения кризиса. Эта фаза — цель управления любым кризисом, итог действий и мероприятий, предпринимавшихся в предыдущие три стадии кризиса руководством
хозяйствующего субъекта. Это вариант успешного преодоления кризиса.
Кристек выделяет сходные с Финком стадии кризисного процесса, но не учитывает фазу выхода из кризиса. Это: потенциальный кризис; латентный кризис; острый преодолимый кризис; острый непреодолимый кризис [3; 4].
Потенциальный кризис. В этой стадии кризис находит свое начало. Это еще только потенциальный, но еще не реальный кризис в хозяйствующем субъекте. И из-за отсутствия достоверных симптомов кризиса данное состояние организации характеризуется как квазинормальное, то есть почти как обычное состояние, в котором находится хозяйствующий субъект. Эта стадия — своеобразная точка отсчета возникновения кризиса.
Латентный кризис. Эта фаза кризисного п роцесса характеризуется скрытым, уже имеющимся или с большой вероятностью скоро начинающимся кризисом, воздействия которого не определяемы имеющимся в наличии у хозяйствующего субъекта стандартным инструментарием. Но применение специальных методик раннего распознавания позволяет на этой стадии оказать активное воздействие на латентный кризис с помощью предупреждающих мероприятий.
Как правило, на данном этапе хозяйствующий субъект не использует в полной мере имеющийся у нее потенциал. Основная задача на данном этапе — применение систем раннего оповещения и распознавания кризиса.
Острый преодолимый кризис. На этой стадии хозяйствующий субъект начинает непосредственно замечать и ощущать негативное воздействие кризиса. В такой период усиливается интенсивность разрушительных воздействий на организацию. Для острого преодолимого кризиса характерна высокая скорость протекания кризисных процессов, резкая нехватка времени, срочность и неотложность принятия решений. В условиях уменьшения альтернативных вариантов преодоления кризиса из-за нехватки времени повышаются требования по нахождению реальных эффективных путей решений проблем (факторов преодоления кризиса). На этом этапе для преодоления кризиса требуется мобилизация всех сил хозяйствующего субъекта и исчерпываются полностью имеющиеся в наличие резервы по преодолению кризиса. Однако, на этом этапе все еще имеется возможность преодоления кризиса хозяйствующего субъекта, так как имеющийся в наличии потенциал достаточен для его преодоления. Повышаются до предела требования и мероприятия по преодолению кризиса должны проявить свое действие на улучшение ситуации за очень незначительный промежуток времени, имеющийся в распоряжении.
Острый непреодолимый кризис. В случае, когда хозяйствующему субъекту не удается остановить острый преодолимый кризис, она вступает в период острого непреодолимого кризиса, который характеризуется значительным превышением требований по его преодолению над имеющимся у хозяйствующего субъекта потенциалом. Стадия острого непреодолимого кризиса, как правило, заканчивается ликвидацией хозяйствующего субъекта.
Преодоление кризисного процесса практически невозможно, в основном из-за отсутствия мероприятий или неудачных действий, из-за крайне высокой интенсивности деструктивных процессов и нехватки времени.
Классификации Мюллера, Финка, Кристека наиболее полно и подробно рассматривают весь процесс протекания кризиса, но, к сожалению, носят чисто теоретический, качественный характер и не могут являться практическим инструментом, при помощи которого возможна идентификация кризиса в конкретном хозяйствующем субъекте и определение его фазы.
Достоинством подходов Финка и Кристека несомненно является попытка охарактеризовать самые ранние стадии кризиса.
Более практичными являются подходы отечественных ученых А.П. Градова и Б.И. Кузина [2], а также З. Айвазяна и В. Кириченко [1].
В работах А.П. Градова и Б.И. Кузина механизм развития кризиса рассматривается с точки зрения потери доверия групп людей, заинтересованных в деятельности организации (рис. 2).
Снижение
прибыльности
I
Дефицит наличных средств
I
Кризис
ликвидности
Банкротство
акционеров
Потеря персонала ^ Состояние «технической неплатежеспособности»
Цена предприятия < суммы ^ обязательств перед кредиторами
Рис. 2. Кризисный процесс по А.П. Градову и Б.И. Кузину
З. Айвазян и В. Кириченко предлагают свое видение кризиса как процесса. Они делят кризисный процесс на четыре стадии [1]: снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле); убыточность производства; истощение или отсутствие резервных фондов; неплатежеспособность.
Кризис в широком смысле — это смена повышательной тенденции понижательной, неотъемлемая характеристика
рыночной экономики. Исходя из этого положения, З. Айвазян и В. Кириченко считают, что любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются.
Фазы кризиса вышеназванные авторы различают по содержанию, последствиям и необходимым мерам по их преодолению.
Первая фаза кризиса — снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Кризис организации начинается со снижения рентабельности и объемов прибыли, что приводит к ухудшению финансового положения хозяйствующего субъекта, сокращению источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация хозяйствующего субъекта), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).
Вторая фаза кризиса — убыточность производства. Следствием снижения и потери рентабельности и объемов прибыли, по мнению авторов, служит убыточность производственной деятельности хозяйствующего субъекта, что в свою очередь приводит к уменьшению резервных фондов хозяйствующего субъекта (если таковые имеются — в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию хозяйствующего субъекта.
Третья фаза кризиса — истощение или отсутствие резервных фондов. Убыточность производства приводит к тому, что на погашение убытков хозяйствующий субъект направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, т.к. отсутствуют средства на ее проведение. Здесь должны приниматься оперативные меры по стабилизации финансового положения хозяйствующего субъекта и поиска средств на проведение реструктуризации. В случае если такие меры не принимаются, или их применение оказалось неудачным, хозяйствующий субъект оказывается в четвертой (последней) фазе кризиса.
Четвертая фаза кризиса — неплатежеспособность. Хозяйствующий субъект оказывается в ситуации, когда у нее нет средств поддерживать даже сокращенное воспроизводство и платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности хозяйствующего субъекта и поддержанию производственного процесса.
Для третьей и четвертой фаз кризиса характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования хозяйствующего субъекта, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по мнению З. Айвазяна и В. Кириченко, и должна быть объектом антикризисного управления.
Последние два подхода несомненно представляют собой более конкретный и практический инструмент для идентификации стадий кризиса в хозяйствующем субъекте (количественные переменные) и выработки эффективных мер по его преодолению, но кроют в себе существенный недостаток: они не рассматривают самых начальных стадий, когда нет видимых симптомов, а только их качественно характеризуют.
Обобщив все вышеперечисленные точки зрения различных авторов на разделение кризисного процесса на стадии, следует сделать следующие выводы.
1. Разделение кризиса на различные фазы необходимо, т.к. кризис — не статическое состояние, а процесс, меняющий свои основные характеристики в различные моменты времени, скорости протекания деструктивных процессов, и, соответственно, требующий применения различных мер для смягчения и преодоления кризиса.
2. Знание основных стадий кризисного процесса помогает распознавать кризис на более ранних стадиях, что в свою очередь снижает скорость и интенсивность протекания кризисных процессов, время их протекания и тяжесть кризисных явлений и последствий.
3. Для дальнейшей работы примем следующую классификацию стадий кризисного процесса:
1. Потенциальный кризис. На этой стадии кризис еще не начался, но уже сложились внутренние и внешние предпосылки к его возникновению.
2. Латентный кризис. Это уже начавшийся, но еще не видимый «невооруженным глазом» кризис, проявляющийся в качественных изменениях во внешней и внутренней среде хозяйствующего субъекта. Видимых симптомов кризиса на такой стадии еще нет, что затрудняет его распознавание.
Скрытая фаза кризиса представляет собой по сути дела предкризисную стадию. Однако понимание этого приходит только после того, как хозяйствующий субъект перешел уже в стадию острого кризиса. В такой ситуации, анализ ближайшего прошлого говорит о том, что это было не что иное, как преддверие кризиса.
Задача руководства хозяйствующего субъекта — заметить и распознать симптомы кризиса как можно раньше, и в любом случае — до того, как разразится острый кризис.
Даже в том случае, когда по каким-либо причинам невозможно остановить кризис, распознав его первые признаки, уже одно понимание того, что должно скоро случиться, позволит ему лучше подготовиться к острой фазе кризиса.
Если руководству хозяйствующего субъекта удается предсказать и измерить потенциальную скорость и интенсивность кризиса на стадии скрытого кризиса, он будет гораздо лучше подготовлен к управлению кризисом в острой фазе.
Фаза латентного кризиса является предупреждением, преддверием реального кризиса. Она имеет следующие особенности: состояние хозяйствующего субъекта на этой стадии
характеризуется как квазинормальное; отсутствуют видимые симптомы кризисных явлений; период протекания скрытого кризиса варьируется во времени; скрытый кризис не определяется стандартными методами диагностики; своевременная идентификация скрытого кризиса позволяет подготовиться к острому кризису и облегчить его протекание.
Нередко первые две стадии объединяют в одну. Для их идентификации большую роль играет прогнозирование кризисов.
3. Острый кризис. Когда все симптомы кризиса налицо, хозяйствующий субъект уже находится на стадии острого кризиса. Как правило, наступление этой стадии происходит резко и протекает она с высокой скоростью и интенсивностью.
Как правило, говоря о кризисе, имеют в виду его острую стадию, т.к. на данной фазе все признаки кризиса уже налицо. Задача руководства хозяйствующего субъекта на данном этапе — сохранение контроля над протекающими в организации процессами.
Основная трудность в управлении кризисом в острой фазе заключается в том, что даже при высокой степени готовности руководства хозяйствующего субъекта к кризису, острая фаза протекает с очень высокой скоростью и интенсивностью. Скорость событий зависит от типа кризиса, в то время как его интенсивность измеряется объемом возможного ущерба.
Таким образом, стадии кризисного процесса хозяйствующего субъекта можно представить графически (рис. 3).
1 — Платежеспособность
2 — Требования по преодолению кризиса
3 — Скорость нарастания кризисных явлений
4 — Потенциал предпринимательской деятельности организации по преодолению кризиса
Рис. 3. Стадии кризисного процесса хозяйствующего субъекта
Независимо от того, как долго может казаться, что хозяйствующий субъект находится в центре острого кризиса, эта фаза чаще всего самая короткая. Однако из-за ее интенсивности нередко фаза острого кризиса кажется дольше, чем она есть на самом деле.
Симптомами острой стадии кризиса является снижение основных показателей экономической деятельности хозяйствующего субъекта: снижение объемов продаж; снижение или утрата рентабельности, платежеспособности, ликвидности активов; ухудшение финансового состояния хозяйствующего субъекта; убыточность экономической деятельности.
Для определения глубины и тяжести острой стадии кризиса целесообразно использовать различные методики диагностики кризисов.
4. Хронический кризис — это такой период, когда острота кризиса уже миновала и стали видны результаты кризиса. Такая стадия может стать последней для хозяйствующего субъекта, или, наоборот, стать периодом выздоровления. Хронический кризис может продолжаться до бесконечности, на данном этапе главная задача — сократить время его протекания.
Симптомами этой стадии кризиса является хроническое отсутствие у хозяйствующего субъекта оборотных средств,
переход в режим сокращенного воспроизводства (формула (1)):
ДС < ТХП +ТФП, (1)
где ДС — денежные средства;
ТХП — текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах;
ТФП — текущая финансовая потребность в оборотных средствах [1].
При благоприятном исходе хроническая фаза кризиса может стать периодом выздоровления и анализа собственного развития и перейти в фазу разрешения кризиса.
Но при любом варианте выхода из хронической стадии, руководство хозяйствующего субъекта должно уметь извлекать выгоду из этой фазы. Хроническую фазу кризиса необходимо использовать для планирования будущих кризисов, анализа своих действий, определения сценария поведения в последующих подобных кризисах.
Хроническая фаза кризиса может продолжаться почти бесконечно и задача руководства хозяйствующего субъекта — свести ее продолжительность к минимуму.
5. Разрешение кризиса либо ликвидация. Это последняя стадия кризиса, которая является результатом проделанной работы по борьбе с кризисом. Это может быть либо ликвидация хозяйствующего субъекта, либо преодоление кризиса и восстановление экономической деятельности хозяйствующего субъекта.
Симптомом стадии разрешения кризиса является улучшение основных показателей экономической деятельности хозяйствующего субъекта: увеличение рентабельности, объемов продаж, финансовой устойчивости, обеспеченности собствен-
ными средствами и других показателей. Положительная динамика изменения этих показателей свидетельствует о скором разрешении кризиса.
Необходимо помнить, что развитие хозяйствующего субъекта происходит циклически и кризисы также развиваются циклическим способом, а попавший в кризис хозяйствующий субъект почти всегда вынужден бороться сразу с несколькими кризисами одновременно. Нередко стадия разрешения одного кризиса является скрытой фазой другого. Именно цикличность кризиса делает трудным понимание того, где заканчивается один кризис и начинается другой.
Поэтому очень важно уметь выявить настоящий, исходный, кризис, потому что кризис не приходит один, он непременно влечет за собой целую цепочку кризисных явлений.
Одним из ключевых понятий антикризисного управления является обнаружение кризиса. Скорость нарастания кризисных явлений прямо пропорциональна возможностям обнаружения кризиса и обратно пропорциональна результативности обнаружения. Поэтому необходимо уметь распознавать симптомы кризиса задолго до того, как он случится, чтобы начать принимать меры по смягчению и преодолению кризиса прежде, чем он перейдет в острую или хроническую фазы.
Знание о том, на каком этапе кризисного процесса находится хозяйствующий субъект, помогает руководству принять наиболее эффективные меры по выходу из создавшегося положения.
Для идентификации стадии кризисного процесса построена матрица кризисных состояний хозяйствующего субъекта, характеризующая кризис по глубине и широте охвата (рис. 4).
Матрица позволяет определить стадию кризиса с целью более эффективного поиска причин и выработке мер по борьбе с ним.
Гттгггггта
ч\\ЧЧЧЧ\\\
ч\\ЧЧЧЧ\\\
ч\\ЧЧЧЧ\\\
^\\\\\\\\\
КЛЛЛЛЛЛЛЛЛ?]
ЦЦЦЦЦЦЦЦЦЬ.
- скрытый кризис
- острый кризис
- хронический кризис
- ликвидация
Рис. 4. Матрица кризисных состояний хозяйствующего субъекта
Таким образом, разделение кризисного процесса на ста- характеру, глубине, интенсивности протекающих процессов и
дии необходимо, т.к. различные фазы кризиса отличаются по требуют различных мер по его преодолению.
Литература
1. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти //Менеджмент и маркетинг. — 1999. — №4.
2. Градов А.П., Кузин Б.И. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. — М.: Специальная литература. — 1996.
3. Grenz, Т., Deminsionen U. Typen der Unternehmenskrise; Frankfurt / Main, 1987.
4. http://www.lessons.ru/bancruptcy
ЭВОЛЮЦИЯ КОНТРОЛЛИНГА В КОНТЕКСТЕ развития управленческих знаний
Д.В. Круглов,
докторант кафедры экономического анализа эффективности хозяйственной деятельности Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов,
кандидат экономических наук [email protected]
В статье анализируются вопросы происхождения и развития контроллинга и его роли. Выделяются этапы развития контроллинга. Производится ретроспективный анализ трудов отечественных и зарубежных исследователей проблематики контроллинга.
Ключевые слова: управление, информация, контроллинг, управленческий учет, стратегическое планирование, управленческое решение.
ББК 65.052.201.2; УДК 338.24
В широком смысле «контроллинг» можно трактовать как систему комплексной информационно-аналитической поддержки руководства предприятия, действующего в рыночной среде. Появление и развитие системы контроллинга тесно связано с изменениями в общественном производстве и структуре рыночной экономики. Если в качестве критерия периодизации рыночной эволюции положить доминирующий тип взаимоотношения производителей (продавцов) и потребителей (покупателей), указанная периодизация может быть представлена следующими этапами:
1. Преобладание рынка продавца до 50-х гг. XX века. Сугубо производственные приоритеты, ориентированные на увеличение выпуска и рост производительности труда, приводят к тому, что в менеджменте преобладает производственный, а затем и управленческий учет. Контроллинг поглощается управленческим учетом. Контроллеры занимаются калькуляцией себестоимости, учетом, счетоводством и обеспечивают менеджеров нужной информацией для принятия результативных решений.
2. В 60-80-х гг. XX века на смену рынка продавца приходит рынок покупателя, что приводит к обострению конкуренции и развитию разнообразных методов привлечения потребителя. Как следствие, акцент в системе управления фирмами переносится в информационную сферу, охватывающую как внутреннюю, так и внешнюю среду бизнеса. Развитие стратегического планирования усиливает потребность в координации работы менеджеров всех уровней. Как следствие, контроллинг выделяется в самостоятельную службу, которая обеспечивает решение специфических задач, связанных с планированием, контролем, принятием решений и др.
3. В современных условиях миссия контроллинга смещается в направлении главных источников эффективности организации: технологические, организационные и продуктные инновации; управление затратами; контроль и оценка эффективности; краткосрочное бюджетирование.
Тем не менее среди исследователей контроллинга нет единого подхода к трактовке этого понятия и, как следствие, отсутствует согласованное мнение о роли и месте контроллинга в системе управления предприятием. В экономических источниках зарубежных и отечественных авторов встречается множество трактовок контроллинга. Поэтому представляет существенный интерес сравнительный анализ и классификация различных подходов к определению данного явления.
Один из ведущих исследователей в данной сфере, немецкий экономист Д. Хан рассматривает контроллинг как информационное обеспечение управления предприятием, ориентированное на результат и включающее решение комплекса задач по планированию, регулированию и контролю [2].
Специалист по контроллингу Т. Райхман, разделяя в целом подход Д. Хана, конкретизирует его, акцентируя внимание на функциях сбора и обработки информации, а также координации и контроля [3]. Обращает на себя внимание предложенная
Э. Майером предельно широкая трактовка контроллинга как общей концепции эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования [4]. Чрезмерным лаконизмом отличается определение Ч. Фольмута, согласно которому контроллинг — это система, ориентированная на цели, будущее и узкие места [5].
П. Хорват делает вывод о том, что контроллинг обеспечивает информацией руководство предприятия и настраивает его на реагирование, адаптацию и координацию к меняющимся условиям внешней и внутренней среды для своевременной реализации намеченных целей [7]. С точки зрения исследователей Г Пича и Э. Шерма, контроллинг — это функция управления, заключающаяся в рефлексии решений, которые касаются других управленческих функций, и рефлексия выходящего за пределы той или иной функции и внутрифункционального согласования этих решений [8]
