CC BY
169
МЕНЕДЖМЕНТ. МАРКЕТИНГ
А.А. Длигач
УДК 658.012.2
Системно-рефлексивное стратегическое маркетинговое управление
В статье рассмотрена системно-рефлексивная парадигма стратегического маркетингового управления, базирующаяся на согласовании стратегических экономических интересов стейкхолдеров, в частности собственников предприятий, наемных управляющих, потребителей. Рассматривается сущность маркетинговой концепции управления, подходы к стратегическому управлению бизнесом, механизмы формирования и согласования экономических интересов стейкхолдеров бизнеса. Предлагаются пути решения проблем современного маркетинга через внедрение системно-рефлексивного маркетинга.
Ключевые слова: стратегическое управление, маркетинг, стратегический маркетинг, рефлексивное управление, системно-рефлексивный маркетинг.
Стратегическое управление как основа современного подхода к управлению бизнесом в современных условиях находится в процессе стремительного развития. Стратегическое планирование, которое рассматривалось как базовая модель стратегического управления, продемонстрировало неэффективность в условиях глобализации рыночной среды и кризисных явлений в мировой экономике. Возникла необходимость обсуждения и формирования новой парадигмы стратегического управления.
Вопрос стратегического управления рассматривался значительным количеством зарубежных ученых, таких как Аакер А.Д., Ансофф И., Григзби Д., Ламбен Ж.-Ж., Лоранж П., Майнер Дж., Минцберг Г, Портер М., Прахалад К., Стал М., Стрикленд А.Дж., Томпсон А.А., Хемел Г., Штейнер Дж. На постсоветском пространстве вопросы стратегического управления и стратегического маркетинга исследовали Вихан-ский О.С., Райко Д.В., Старостина А.А., Багиев Г.Л., Никифоров С.В., Фатхутдинов Р.А. и другие.
Большинство авторов подчеркивают, что стратегический маркетинг становится основой современного управления предприятием.
Вместе с тем, стратегическое управление и стратегический маркетинг зачастую рассматриваются как отдельные управленческие системы. Практическое
© Длигач А.А., 2012
внедрение маркетинговой концепции в деятельность предприятий чаще реализуется через применение отдельных маркетинговых инструментов.
Отдельно рассматривается внутренний маркетинг, под которым чаще всего понимается продвижение идей на сотрудников предприятия. Согласование экономических интересов собственников, руководителей и сотрудников; поставщиков; клиентов; потребителей; конкурентов не рассматривается системно ни в стратегическом управлении, ни в стратегическом маркетинге. Это приводит на практике к эскалации конфликтов, а в науке — к отсутствию системной трактовки понятий «экономический интерес», «согласование интересов» и роли стратегического маркетинга и стратегического управления в процессах согласования интересов.
Актуальным вопросом последних лет стал конфликт между собственниками и наемными управляющими предприятий. Владельцы опасаются выходить из оперативного управления собственным бизнесом из-за риска его потери. Наемные управляющие вынуждены вместо формирования стратегий заниматься реализацией меняющихся идей (прихотей) владельцев. Этот замкнутый круг приводит к снижению эффективности бизнеса, переросшего предпринимательский уровень, делает невозможным привлечение финансовых ресурсов (например, путем IPO), негативно влияет на внутреннюю атмосферу.
Мы можем рассматривать бизнес как инструмент, или средство реализации интересов формальных и фактических собственников. Умышленно разделим эти понятия. Формальный собственник — лицо, собственность которого заверена юридическими документами или опосредованными договоренностями с юридическими собственниками. А фактический собственник — лицо, использующее бизнес для реализации собственных интересов.
Движущими силами бизнеса становятся интересы фактического собственника (собственников). При этом фактическим собственником может быть как формальный собственник, так и наемный генеральный управляющий или иное лицо внутри бизнеса или извне (из контактных аудиторий).
Ключевых действующих лиц (в том числе формальные собственники, наемные управляющие, другие лица), интересы которых должны быть учтены при определении видения бизнеса, будем называть стейкхолдерами. Следует отметить, что стейкхолдеры не обязательно относятся к высшим руководящим звеньям бизнеса. Стейкхолдерами могут быть, например, контактные аудитории или лица, на которых руководитель бизнеса пытается произвести впечатление. Стейкхолдерами могут быть обобщенные лица, такие как клиенты или потребители. Интересы стейкхолдеров влияют на их действия по преобразованию бизнеса.
Сущность маркетинговой концепции управления заключается в реализации собственного интереса путем содействия реализации интереса контрагента в процессе обмена. Чаще всего под контрагентом понимается потребитель. Понимание интересов противоположной стороны в процессе обмена является ключевым принципом маркетинговой концепции.
Тенденции развития методов рыночного управления привели к тому, что удовлетворение существующих интересов потребителей уже не является ключевой возможностью для роста из-за насыщения большинства товарных рынков. Ресурсом для роста бизнеса является актуализация и формирование новых потребностей (интересов). Вместе с тем, субъектами, привлеченными к развитию бизнеса, являются не только потребители, но и другие внешние и внутренние стейкхолдеры бизнеса.
Таким образом, встает задача формирования новой парадигмы стратегического управления, основанной на стратегическом маркетинге как подходе к согласованию экономических интересов стейкхолдеров объекта управления.
Под управлением вообще понимается деятельность по отношению к объекту управления, обеспечивающая достижение поставленных субъектом управления задач. В конце XIX — начале XX веков, в эпоху массового производства, предприятия имели гарантированные рынки сбыта, выпускали относительно постоянный слабо дифференцированный ассортимент продукции. В этих условиях царила «контрольная модель» управления, которая сводилась к текущему регулированию производства, сбыта, снабжения, предотвращению их сбоев.
В 1930—50-е годы наступила эпоха массового сбыта, когда предложение превысило спрос, и производителям пришлось искать способы воздействия на потребителей за счет расширения номенклатуры методов маркетинга и т. д.
В 1960—70-е годы в экономике стала нарастать нестабильность, в связи с чем возникла необходимость управлять развитием организации в долгосрочной перспективе. Пока будущее оставалось еще предсказуемым, сформировалась «плановая» модель управления, в основе которой была реализация составленных на основе экстраполяции прошлых тенденций традиционных долгосрочных планов.
С 1970-х годов хозяйственная жизнь менялась стремительно и непредсказуемо. Для адаптации фирмы к быстро меняющейся среде стали применяться стратегический маркетинг и стратегическое управление (управление собственными стратегическими возможностями предприятия, выбором стратегических позиций, управление на основе ранжирования стратегических задач, реагирования на сильные и слабые сигналы, управление реализацией чрезвычайных программ и др.).
Сам термин «стратегическое управление» стал использоваться на рубеже 1960-х и 1970-х годов для обозначения различия между управлением на нижнем уровне (предприятие, цех, участок), которое осуществлялось традиционными способами, и управлением на уровне бизнеса (корпоративным управлением).
Дэвид Аакер определяет стратегическое управление как систему, которая разрабатывается для того, чтобы помочь руководству быстро прини-
мать стратегические решения, а также вырабатывать стратегическое видение [12, с. 21].
По определению А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, стратегическое управление — это деятельность по стратегическому менеджменту, связанная с постановкой целей и задач предприятия, поддержкой ряда взаимоотношений между предприятием и окружением, которые позволяют ему достичь своих целей, соответствуют его внутренним возможностям и позволяют остаться восприимчивым к внешним требованиям [11, с. 565].
Майкл Стал и Дэвид Григсби определяют стратегическое управление как последовательность управленческих решений относительно предприятия к его окружению, которые определяют внутренние процессы и обеспечивают долговременную и эффективную деятельность предприятия [13, с. 4].
Как отмечает российский исследователь В.Р. Веснин в своей работе «Стратегическое управление», теория стратегического управления зародилась на стыке ряда направлений и школ менеджмента и ознаменовала начало нового этапа в его эволюции [2, с. 3—5]. Теоретическими основами для этого послужили такие концепции:
1) «Корпорация, ориентированная на будущее», которая получила распространение в середине 1960-х годов и рассматривала внутреннюю структуру фирмы и ее окружающую социально-экономическую и технологическую среду как единое целое. Сначала акцент делался на гибкой адаптации компании к окружению, затем — на его активном изменении.
2) «Управление по целям»; предполагалось, что последние (например, цели подразделений) корректируются, исходя из реальных обстоятельств и возможностей персонала их реализовать.
3) «Ситуационный подход», согласно которому управление является реакцией на воздействие обстоятельств. Он предусматривает решение возникающих проблем с учетом взаимодействия внутренней и внешней среды (на чем делался акцент), существующих ограничений, квалификации менеджеров, принятого стиля руководства.
4) «Экологическая школа»; здесь главной задачей управленческой деятельности ставился вопрос об органической взаимосвязи фирмы и среды с обеспечением выживания компании в ее рамках.
5) «Обслуживающие окружение организации»; тут в центре было положение о необходимости адаптации компании к окружению при его изменении путем перестройки структуры и корректировки целей.
6) «Маркетинг», где речь идет о том, что фирма должна не навязывать рынку свои товары, а исходить в своей деятельности из потребностей клиентов, перестраивать в соответствии с ними всю производственную систему.
7) «Стратегическое планирование». Концепция, нацеленная на выявление и анализ стратегических проблем, постановку целей, определение долгосрочных ориентиров развития, курса действий, перераспределение согласно этому ресурсов.
Подходы к стратегическому управлению бизнесом во многом зависят от типа мышления и принятия решений управленца (рисунок 1). Подавляющее большинство авторов определяют три базовых типа принятия решений: интуитивный (или творческий), логический (или научный, основанный на системном анализе), эмпирический (основанный на приобретенных компетенциях, опыте или на методе «проб и ошибок»).
Интуитивное принятие решений
Предпринимательская Модель проницательного
модель управления руководителя
Экологическая
модель
управления
Г
Стратегическое планирование Бенчмаркинг
Позиционная школа
Эволюционная школа
Политическая модель управления
Принятие решений і Принятие решений
на основе системного I на основе эмпирического
анализа 1 подхода
Рес
Ресурсная школа
Рисунок 1. Подходы к стратегическому управлению
Особое место в подходах к стратегическому управлению занимает маркетинговая парадигма. Большинство авторов рассматривают маркетинг как набор инструментов достижения рыночных целей путем удовлетворения потребителей.
В середине прошлого века задача обеспечения долгосрочной стабильности (и роста) продаж привела к необходимости установления таких отношений с клиентами/потребителями, при которых учитывались бы интересы обеих сторон. Появился маркетинг как новая парадигма управления бизнесом, исходящая из учета интересов потребителей, базирования на этой основе производственной деятельности и, соответственно, привлечения к себе функции продаж, которая обеспечивает донесение созданной ценности, отвечает интересам обеих сторон.
Таким образом, маркетинг — это подход к управлению бизнесом. Маркетинг становится тем более эффективным, чем большую роль он играет в бизнесе. Максимальная отдача возможна тогда, когда объектом маркетинговой системы управления является рынок.
Итак, маркетинг задал новый подход к управлению, сущность которого заключается в реализации собственного интереса путем реализации интересов контрагентов в процессе обмена (рисунок 2).
Интерес
Согласование интересов
Обмен
Интерес
Рисунок 2. Базовый механизм согласования интересов
Маркетинг заполняет сферу взаимодействия, становясь концепцией управления развитием сети, партнерскими отношениями, возникающими между отдельными субъектами рынка в процессе производства и потребления товаров и услуг.
Как отмечают Салыга С.Я. с соавторами, ключевыми задачами стратегического маркетинга в сетевой организации бизнеса становятся:
• определение субъектов взаимодействия в создаваемой сети и оценка их значимости;
• выявление перспективных направлений развития сети;
• определение критериев взаимодействия сотрудничества (эти критерии могут быть обнаружены в результате перекрестной оценки важности различных характеристик обслуживания при работе с контрагентом);
• выявление уровня удовлетворенности контрагентов по всей совокупности характеристик взаимодействия.
Противоречия, которые проявляются в ходе анализа, и взаимные претензии становятся основой для разработки направлений совершенствования сетевых отношений и перехода их в качественно новую фазу — партнерство [9, с. 18].
Д.В. Райко отмечает, что в 60-е годы XX века, когда основополагающей была «неоклассическая парадигма» маркетинга, он приобрел доминирующее значение в управлении деятельностью предприятия. В то время теория стратегического управления только формировалась, и на практике использовались лишь отдельные элементы маркетинга.
«Конфликтная парадигма» маркетинга, которая предусматривает применение стратегического подхода в маркетинговом управлении, превалировала в предпринимательской деятельности предприятия до конца 1970-х — начала 80-х годов прошлого века. В этот период (широкого применения стратегического планирования) маркетинг приобрел статус функции стратегического управления.
В конце 1980-х — начале 90-х годов прошлого века использовалась так называемая «рациональная» парадигма маркетинга, основанная на теории взаимодействия, сотрудничества, сохранения ресурсов и охраны окружающей среды. Ведущей идеей этой парадигмы маркетинга является гармонизация интересов производителя, потребителя и общества в целом. В современной науке маркетинг рассматривается как интегрирующая функция, происходящая от суверенитета интересов потребителей [8, с. 92].
Формирование интереса потребителя — это сложный процесс, который недостаточно исследован в психологической и экономической науке.
Формирование и согласование интересов должно учитывать существование физиологических нужд, совокупности мотиваторов, процедуры опредмечивания потребностей, разницу между намерениями и действиями (спросом). Примерная схема формирования интереса покупателя и согласования его интересов с интересами продавца представлена на рисунке 3.
Рисунок 3. Формирование и согласование интересов
По классическому определению Ф. Котлера, нужда (необходимость) — это нехватка чего-либо необходимого, которая ощущается человеком. [4, с. 37]. В словаре терминов по психологии и педагогике нужда определяется как дефицит чего-либо необходимого для личности, который мешает нормальной жизнедеятельности [5].
В психологии имеется значительное количество определений понятия «мотив», при этом к мотивам часто относят различные категории: эмоции, интересы, предметы объективной действительности и т. д. Единой точки зрения на сущность понятия «мотив» нет, что свидетельствует о многозначности понятия.
Под мотивацией понимается система побуждений: мотивы, потребности, интересы, стремления, порывы, цели, мотивационные установки или диспозиции, идеалы [1, с. 4].
Наряду с мотивом и мотивацией выделяют мотивационные детерминанты, так называемые мотиваторы. Мотиваторами называют факторы,
которые принимают участие в процессе принятия человеком решения, и во многом его обусловливают. Если подобное решение принято, мотиваторы представляют собой аргументы [6, с. 13].
Обобщенно рассмотрим согласование интересов по отношению к бизнесу определенной группы субъектов. Один бизнес одновременно может существовать как средство или объект в одной или нескольких управленческих системах, которые могут исходить из разных парадигм управления.
Наименьшая система: формальный собственник является фактическим собственником бизнеса, одновременно является и генеральным (операционным) управляющим своего бизнеса. Внутренний конфликт ролей может быть конструктивным в условиях саморефлексивной позиции владельца. Конфликт, прежде всего, связан с двумя или более интересами, которыми руководствуется человек. Например, повышение социального статуса владельца и увеличение операционной прибыли может требовать различных стратегий бизнеса.
В более сложной системе формальный владелец и генеральный управляющий (генеральный или исполнительный директор, СЕО, президент — название должности не обязательно отражает сущность) — это разные лица. При этом фактическим владельцем становится тот человек, чья рефлексивная позиция имеет больший ранг. То есть та, которая имеет более широкое и полное представление о бизнесе и его окружении. Именно на реализацию интересов этого лица и будет ориентирован бизнес. Возможна ситуация, когда получение фактической собственности является предметом конфликта определенной группы лиц, включая формальных собственников и наемных руководителей бизнеса.
С другой стороны, стейкхолдерами бизнеса могут выступать потребители (в таком случае может реализовываться классическое маркетинговое управление), конкуренты, контактные аудитории, поставщики и т. д.
Интересы стейкхолдеров могут исходить из следующего.
• Амбиции, мечты, желания (познавательный интерес, получение статуса, самореализация, установка/поддержание отношений, материальное благополучие и т. д.)
• Идеи
• Возможности
• Ресурсы (например, ключевой интерес руководителя аграрного хозяйства: «земля должна быть засеяна»)
• Необходимость (выживание и т. д.).
Обратим внимание, что интересы стейкхолдеров глобализируются в процессе глобализации рыночной среды. Это означает, что:
• в процессе согласования интересов необходимо учесть возможную неравномерность географического охвата интересов различных стейкхолдеров;
• возможно появление стейкхолдеров из других географических рынков, имеющих определенные интересы по отношению к объекту управления на базовом рынке;
• интересы определенных стейкхолдеров могут касаться только локальных частей глобального бизнеса (то есть рассматривается меньший объект управления).
В зависимости от того, какие субъекты рассматриваются в качестве стейкхолдеров, можно выделить различные модели управления, определяющие форму управления объектом (рисунок 4).
К моделям стратегического управления можно отнести:
• стратегическое планирование;
• долгосрочное планирование;
• холистическое управление;
• лидерство;
• политическую модель (постоянный поиск компромисса между интересами стейкхолдеров);
Рисунок 4. Модели стратегического управления в ориентации на внутренних и внешних
стейкхолдеров
• экологическую модель («встраивание» в изменчивое внешнее окружение; фактически, именно внешнее окружение становится стейкхолдером бизнеса);
• интегрированный маркетинг;
• рефлексивное управление;
• бенчмаркинг;
• «голубые океаны»;
• модель логического наращения (модель постепенного наращивания опыта);
• другие модели.
Одной из наиболее сбалансированных моделей, с точки зрения учета интересов стейкхолдеров, оказывается рефлексивное управление.
Американский специалист по управлению Т. Л. Томас определяет рефлексивное управление как способ передачи партнеру или противнику специально подготовленной информации, чтобы склонить его «добровольно» принять обусловленое решение, желательное для инициатора действия. Эта теория была разработана в России в 60-х, однако, она все еще подвергается дальнейшему совершенствованию [10].
В.А. Лефевр, автор теории рефлексивного управления, отмечает, что рефлексивное управление — это специальное воздействие на противника с целью склонить его решение, обусловленное контролирующей стороной [7]. По
В.А. Лефевру, смысл рефлексивного управления заключается в использовании возможностей субъекта «сознательно конструировать образы себя и других».
Российский специалист А.А. Денисов, отмечает, что рефлексивное управление имеет целью оказывать влияние на выбор человека при условии, что невозможно разрушить его способность осознания и осуществления этого выбора. Кроме того, рефлексивное управление является эффективным, поскольку позволяет управлять поведением выбора в гораздо более широком спектре ситуаций, ведь далеко не во всяком случае можно разрушить способность выбора. Например, этого нельзя сделать в случае игры на бирже [3].
Сочетание идей рефлексивного управления и маркетинговой концепции позволило сформировать концепцию системно-рефлексивного маркетинга.
Системно-рефлексивный маркетинг — это маркетинг, в котором управление осуществляется путем системного распределения интересов субъектов рыночных отношений, а согласование интересов осуществляется с позиции рефлексивного маркетингового управляющего.
Системно-рефлексивный маркетинг — это подход к управлению, основанный на двух ключевых принципах:
1. Фактическим собственником объекта управления, который определяет направление применения и превращения объекта управления, является тот из стейкхолдеров, кто имеет наибольший ранг системной рефлексии (то есть имеет систематическое точное представление об объекте управления, интересах его стейкхолдеров и его окружении) — принцип системной рефлексии.
2. Фактический собственник объекта управления реализует свой интерес путем его согласования с интересами стейкхолдеров — принцип маркетинга. Фактический собственник включает других стейкхолдеров в объект управления.
Таким образом, наши исследования показывают, что в успешных компаниях у руководителей нет сомнений, что они управляют ситуацией. У всех участников (в частности, высшего менеджмента) четко осознается объект управления. В неуспешных компаниях участники бизнеса не осознают объект управления и реализуют реактивный подход в управлении.
Осознание всеми ключевыми руководителями бизнеса объекта управления и переход от реактивной формы управления к проактивной — ключевой фактор успеха в современном бизнесе.
Системно-рефлексивный маркетинг представляет собой новую парадигму маркетинга и стратегического управления и обобщает этапы их эволюционного развития. Применение системно-рефлексивного маркетинга в деятельности предприятия дает возможность конструктивно решать внутренние и внешние конфликты, формировать стратегическое видение и корпоративную стратегию, способствует осознанию субъектами управления объекта управления и собственных интересов по отношению к нему, повышает эффективность деятельности. В свою очередь, это способствует развитию предпринимательства в Украине и повышению конкурентоспособности отечественных предприятий в условиях глобализованности рыночной среды.
Литература
1. Асеев В.Г. Мотивационные резервы человека // Психологический журнал. 1987. Т. 8. № 5. С. 3—12.
2. Веснин В.Р. Стратегическое управление. — М.: ТК Велби, 2006. 328 с.
3. Денисов А.А. Нетократия и рефлексия // Рефлексивные процессы и управление. 2007. Т. 7. № 1. С. 33—50.
4. Котлер Ф, Армстронг Г., Вонг В., Сондерс Дж. [Philip Kotler, Gary Armstrong, Veronika Wong, John Saunders] Основы маркетинга. М.; СПб.; К.: Изд. дом Вильямс, 1999. 1152 с.
5. Краткий словарь терминов по психологии и педагогике / ред.-сост. В.Т.Юсов,
С.И. Янаев. — М.: Изд-во АЭБ МВД России, 2005. 73 с.
6. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы, эмоции. — М.: Изд. дом МГУ, 1971. 197 с.
7. Лефевр В.А. Элементы логики рефлективных игр. Проблемы инженерной психологии. Вып. IV. — М.: изд-во АН СССР, 1966. 127 с.
8. Райко Д.В. Стратегічне управління розвитком маркетингової діяльності: методологія та організація: монографія / Національний технічний ун-т Харківський політехнічний ін-т. Х. : ВД ІНЖЕК, 2008. 632с.
9. Салига С.Я., Кирилова Л.І., Каланджи І.А. Удосконалення системи стратегічного маркетингу на підприємствах: монографія / Вид. Класичного приватного ун-та. Запоріжжя, 2009. 52 с.
10. Томас Т.Л. [Tomas T.] Рефлексивное управление в России: теория и военные приложения // Рефлексивные процессы и управление. 2002. Т. 1. № 1. С. 71-89.
11. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. [Thompson Arthur A., Strickland A.J.] Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 576 с.
12. Aaker David A. Strategic marketing management. USA: John Wiley & Sons, Inc., 1995. 379 p.
13. Michael J. Stahl, David N. Grigsby. Strategic Management for Decision Making. Boston: PWS-Kent Publishing Company, 1992. 999 р.
References
1. Aseev V.G. Motivational reserves of human // Psychological Journal. 1987. Vol 8(5). Pp. 3—12.
2. Vesnin V.R. Strategic management. M. TK Velbi, Prospect, 2006. 328 p.
3. Denisov A.A. Netocracy and reflection // Reflexive Processes and Control. 2007. V 7(1). Pp. 33—50.
4. Philip Kotler, Gary Armstrong, Veronika Wong, John Saunders. Principles of Marketing. Moscow, St. Petersburg, Kyiv: ed. house Williams, 1999. 1152 p.
5. Brief glossary of psychological and pedagogic terms / eds. Yusov V.T., Yanayev S.I. Moscow: Publishing house: AEB of Russian MIA, 2005. 73 p.
6. Leontiev A.N. Needs, motivations and emotions. Moscow: publishing house of Moscow State University, 1971. 197 p.
7. Lefevr V.A. Elements of logic in reflective games. Problems of engineering psychology. Vol IV. Moscow: Publishing house of USSR Academy of Sciences, 1966. 127 p.
8. Rayko D.V Strategic management of marketing activity: methodology and organization: monograph / National Technical University Kharkov Polytechnics Institute, Kharkov: Publishing house INZHEK, 2008. 632 p.
9. Salyga S.Y., Kirylova L.I., Kalandzhi I.A. Improvement of strategic marketing at enterprises: monograph / Publishing house of Classical Private University. Zaporizhia, 2009. 52 p.
10. Thomas T. Reflexive management in Russia: Theory and military applications // Reflexive Processes and Control. 2002. V 1(1). Pp. 71—89.
11. Thompson Arthur A., Strickland A.J. Strategic management. Moscow. Banks and exchanges. UNITI, 1998. 576 p.
12. Aaker David A. Strategic market management. USA: John Wiley & Sons, Inc., 1995. 379 p.
13. Michael J. Stahl, David N. Grigsby. Strategic Management for Decision Making. Boston: PWS-Kent Publishing Company, 1992. 999 р.
