CC BY
158
РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА ФОРМИРОВАНИЯ РЕЗЕРВОВ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ПРОЦЕССОВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Н. И. ДОРОЖКИНА, О. М. ШЕПЕЛЕВ
Статья посвящена исследованию современных методов и средств, повышающих эффективность деятельности предприятия. Рассмотрены внутренние и внешние факторы, влияющие на формирование качества продукции. Поэтапно разработан организационно-экономический механизм формирования резервов проектирования процессов улучшения эффективности деятельности предприятия.
Ключевые слова: предпринимательство, качество продукции, внешние и внутренние факторы.
Беспощадная борьба на мировых рынках за сбыт товаров и покупателей, жесткая политика вытеснения конкурентов привели к быстрому развитию методов и средств, повышающих эффективность деятельности предприятия.
TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Основная философия TQM базируется на принципе «Улучшению нет предела»; применительно к качеству действует целевая установка - ноль дефектов, к затратам - ноль непроизводительных затрат, к поставкам - точно в срок. Однако следует понимать, что достичь этих пределов невозможно, но стремиться к этому надо постоянно и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта философия имеет специальный термин - «постоянное улучшение качества» (quality improvement) [1].
Цель TQM - достижение более высокого качества продукции и услуг.
Как подразумевается под более высоким качеством, Японская концепция предусматривает четыре уровня качества.
Первый уровень оценивается как соответствие или несоответствие требованиям стандарта.
Второй уровень - продукция должна не только соответствовать стандарту, но и удовлетворять эксплуатационным требованиям; в этом случае она будет пользоваться спросом на рынке.
Третий уровень - высокое качество при низкой цене. Для того чтобы добиться таких результатов, следует изменить всю систему работы.
Единственный путь достижения низкой стоимости при высоком качестве - бездефектное производство.
Четвертый уровень - соответствие скрытым потребностям. В богатых странах (США, Япония, Великобритания и др.) рынок наводнен продукцией, которая мало отличается по уровню качества и удовлетворяет все явные требования покупателя. Поэтому преимущество при сбыте получает продукция, учитывающая скрытые потребности. Потребитель не подозревает, чего ему хочется, но когда ему предлагают купить что-то оригинальное, он понимает, что именно это ему нравится и подходит.
Концепция TQM не ограничивается строгими требованиями и представляет руководителям большой набор подходов и методов для выполнения требований стандартов, тем самым отвечает на вопрос, как обеспечить качество.
Новая структура и принципы управления качеством продукта труда привели к значительному изменению содержания стандартов новой версии в сравнении с предыдущей. Ее главная идея -максимальное приближение концепции системы менеджмента качества к идеологии TQM [4].
Прежде всего разработчики этой версии стандартов на основе анализа и обобщения практики TQM сформулировали восемь принципов менеджмента качества, которые положены в основу данных стандартов:
1) ориентация на потребителя;
2) лидерство руководителя;
3) вовлечение работников;
4) процессный подход;
5) системный подход к менеджменту;
6) постоянное улучшение;
7) принятие решений, основанное на фактах.
8) взаимовыгодные отношения с поставщиками [14].
На формирование качества влияет множество факторов, такие как: качество проектирования, уровень технологии, качество покупных изделий
и материалов, зарплата и квалификация работников, условия труда и т. д.
Успешная деятельность предприятия зависит не только от внутренних факторов. Предприятие -открытая система (рис. 1), и его успех зависит также от того, насколько оно учитывает влияние постоянно меняющейся внешней среды, как приспосабливает к ней свою внутреннюю структуру и методы управления [5].
Рис. 1. Влияние основных групп факторов на качество выпускаемой продукции [5]
А. Фейгенбаум приводит девять основных факторов: рынки сбыта; финансовые ресурсы; организация производства; людские ресурсы; стимулирование; материальные ресурсы; оборудование и механизация; современные методы обработки информации; повышение требований к качеству продукции.
С нашей точки зрения наиболее правильным является подход, в соответствии с которым все факторы, влияющие на качество, можно подразделить на внутренние и внешние.
К внутренним относятся такие, которые связаны со способностью предприятия выпускать продукцию надлежащего качества, т. е. зависят от деятельности самого предприятия. Эти факторы классифицируются на следующие группы: технические, организационные, экономические, социально-психологические [2].
Технические факторы - материальная база (покупные изделия и материалы, технологическое и
испытательное оборудование, средства измерений, здания, сооружения, транспорт и т. д.).
Технические факторы самым существенным образом влияют на качество продукции, поэтому внедрение новой технологии, применение новых материалов, более качественного сырья - материальная основа для выпуска конкурентоспособной продукции [11].
Организационные факторы связаны с глубоко продуманной организационной структурой и с четким управлением предприятием в целом и управлением качеством в частности.
Вопросы организации должны включать вопросы совершенствования организации труда, повышения производственной дисциплины и ответственности за качество продукции, обеспечение культуры производства и соответствующего уровня квалификации персонала.
Экономические факторы обусловлены затратами на выпуск и реализацию продукции, по-
литикой ценообразования и системой экономического стимулирования персонала за производство высококачественной продукции.
Как известно, интерес работников к качественному труду зависит от того, способствует ли такой труд удовлетворению их материальных потребностей. Поэтому экономическое стимулирование и заработная плата работников должны быть предметом постоянного внимания администрации.
Социально психологические факторы - создание заинтересованности работников в повышении качества продукции, создание здоровых условий работы, преданности и гордости за марку своего предприятия, моральное стимулирование работников.
В группах экономических и социальнопсихологических факторов, как показывает практика, первоочередным, с которого надо начинать решение проблемы качества, является человеческий фактор, а в нем - заинтересованность работников в повышении качества продукции [2].
Объясняется это, прежде всего, тем, что незаинтересованный работник не будет хорошо работать даже на прекрасном оборудовании, а заинтересованный будет искать, находить и использовать любые возможности для достижения высокого качества выпускаемой продукции.
Без заинтересованности работников борьба за качество обречена на неудачу, несмотря на применение новейших технологий и внедрение самой передовой организации работ по управлению качеством. И если говорят, что реклама - двигатель торговли, то интерес можно назвать двигателем качества.
Процесс управления качеством начинается и заканчивается взаимодействием с внешней средой. Из внешней среды предприятие получает заказ на изготовление продукции или оказание услуг требуемого качества и получает от поставщиков необходимые материалы, ресурсы и услуги. Во внешнюю среду предприятие поставляет продукцию в соответствии с требованиями заказчиков и оттуда же получает отзывы на свою продукцию и услуги [3].
Таким образом, к внешним факторам можно отнести: требования рынка, т. е. покупателей, конкуренцию и т. д.
Основные факторы внешней среды, в большей степени влияющие на развитие уровня качества, следующие:
- потребители и заказчики, требования которых должны учитываться при создании продукции и оказании услуг;
- научно-технический прогресс и достижения конкурентов, дающие ориентиры при определении требуемого уровня качества;
- поставщики трудовых ресурсов, от которых во многом зависит формирование на предприятии главного, человеческого фактора, решающим образом влияющего на качество;
- поставщики материалов и комплектующих изделий, уровень качества которых напрямую влияет на качество продукции и услуг;
- профсоюзы, государственные органы и законы, устанавливающие правила и регулирующие деятельность в области стандартизации, сертификации, метрологии, защиты окружающей среды и здоровья населения, а также защиты прав потребителей и работников предприятия.
Для некоторых предприятий важными являются также международные, политические и социокультурные факторы [9].
Для учета влияния приведенных факторов на качество необходимо организовать на предприятии выполнение следующих основных работ:
- изучение рынка;
- активный поиск и взаимодействие с заказчиками и потребителями;
- проектирование модернизации и обновление продукции с целью ее постоянного совершенствования;
- контроль за выполнением требований заказчиков и рынков сбыта при разработке, изготовлении и сервисном обслуживании продукции;
- проведение сертификации продукции и системы качества;
- выбор квалифицированных поставщиков трудовых ресурсов, материалов и комплектующих изделий;
- сбор и анализ информации о научнотехническом прогрессе и достижениях конкурентов, патентно-лицензионная работа;
- отслеживание действующего законодательства в области качества;
- связь с общественностью - Public Relations (PR) - участие в выставках, семинарах по качеству, рекламная работа и пр. [9]
В основном все факторы, как внутренние, так и внешние, тесно связаны между собой, однако на каждом этапе развития предприятия степень влияния этих факторов неодинакова. Поэтому соответствующие службы предприятия должны их ранжировать по степени влияния и отдавать предпочтение тем из них, которые в наибольшей степени влияют на качество продукции. Это позволит с меньшими затратами и более эффективно управлять качеством продукции [15].
Практика показала, что на качество продукции в большей степени влияют внутренние факторы, в то время как внешние задают темп.
Другим фактором, определяющим уровень качества, является организация и управление предприятием, позволяющая реализовать возможности, которые создаются материальной базой и человеческим фактором [7].
Таким образом, концепция обеспечения качества продукции может быть сформулирована следующим образом: для обеспечения качества продукции требуется три основных фактора: необходимая материальная база, квалифицированный и заинтересованный в хорошей работе персонал и четкая организация работ, в том числе управление качеством продукции. При этом главное внимание необходимо обратить на мотивацию персонала.
Реализация каждого из факторов, определяющих качество, требует соответствующих затрат, поэтому в первую очередь необходимо рассмотреть вопросы стратегического планирования и прогнозирования СМК ПП.
Стратегическое проектирование - это процесс обоснования руководством основных целей организации и системы важнейших мероприятий, решений и действий для осуществления миссии организации, достижения ее целей [10].
Основными этапами стратегического планирования являются:
- определение миссии организации;
- формулировка целей;
- оценка и анализ внешней среды;
- оценка и анализ сильных и слабых сторон организации;
- формулировка возможных стратегий;
- выбор стратегии;
- реализация стратегии;
- анализ и оценка стратегии и уточнение (или корректировка) на этой основе миссии и целей организации.
Миссия раскрывает общественное предназначение организации - удовлетворение определенной общественной потребности (производство товаров, оказание услуг) или выполнение функции, например, обеспечение экологической безопасности.
Осуществление миссии организации обеспечивает достижение высшей цели организации. Для коммерческой организации такой целью является обеспечение устойчивой прибыльности в течение длительного периода времени.
Для осуществления миссии и достижения высшей цели необходимо разработать ряд прогнозов.
Прогноз - это комплекс взаимосвязанных оценок, целей, путей их достижения и потребностей в ресурсах.
В зависимости от объекта различают прогнозы ресурсов, спроса, производственного, научного потенциала, демографические, комплексные.
По глубине, длительности прогнозируемого периода различают прогнозы на:
- 15-20 лет при ориентации на пролонгирование сложившихся тенденций;
- 40-45 лет, где ключевую роль играют не количественные, а качественные оценки. Основу здесь составляют не экономические возможности, а фундаментальные законы и принципы естествознания;
- 100 и более лет, настоящий в основном гипотетический характер [6].
По характеру прогнозы бывают:
- исследовательские, определяющие новые возможности и перспективные цели развития науки, техники, общества;
- программные, где на основе данных исследовательских прогнозов обосновываются программы возможных действий. Такие прогнозы носят нормативный характер;
- организационные, где с учетом выполнения других прогнозов анализируется развитие структур.
Конкретная организация на основе ее миссии и высшей цели и с учетом прогнозной информации, полученной как подразделениями организации, так и специализированными центрами, разрабатывает стратегию организации.
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури выделяют четыре основные стратегические альтернативы:
1) ограниченный рост; 2) рост; 3) сокращение;
4) сочетание указанных выше альтернатив. Здесь учитывается лишь одна характеристика деятельности организации - объем производства (продаж).
В зависимости от характера можно различать стратегии традиционных и предпринимательских организаций. Последние используют новые управленческие технологии, что позволяет им добиться быстрого роста, обеспечить высокую конкурентоспособность. П. Ф. Друкер выделяет следующие предпринимательские стратегии:
- «врываюсь первым и наношу массированный удар»;
- «нападаю быстро и неожиданно»;
- поиск и захват «экономической ниши»;
- изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.
Конкретные условия деятельности организации обусловливают выбор определенной стратегии или их сочетания.
Результатом стратегического планирования является стратегический план организации, который должен обеспечить:
- выживание организации в конкурентной среде, сохранение целостности, стабильности функционирования, перспективы развития организации;
- привлекательность имиджа организации для партнеров, потребителей, работников;
- гибкость организации, способность адекватно реагировать на воздействия внешней среды, адаптироваться к ее изменениям [7].
Основными инструментами реализации стратегического плана являются тактика, политика, процедуры и правила.
Тактика - это краткосрочная стратегия, направленная на реализацию долгосрочной стратегии.
Выработку долгосрочной стратегии осуществляет высшее руководство организации, а к разработке тактики подключаются работники других уровней.
Результаты реализации тактики:
- проявляются быстрее, чем результаты реализации стратегий;
- позволяют своевременно скорректировать стратегию;
- должны обеспечивать реализацию стратегии [8].
Стратегия и тактика разрабатываются до начала деятельности организации.
Политика - это система ценностных установок, определяющих социально-правовое поле деятельности руководителя, среду, в которой реализуются стратегия и тактика.
В зависимости от уровня политика бывает:
1) общегосударственная, например: поддержка малого бизнеса, протекционизм отечественных производителей;
2) региональная, например, определение региональных приоритетов, отраслей специализации, регулирования местного рынка;
3) внутрифирменная; примером здесь может быть политика отношения к персоналу [9].
Так, в фирмах Японии проводится политика пожизненного найма персонала, его продвижение в зависимости от стажа работы. Таким образом, политика определяет социально-правовое поле деятельности руководства организации.
Процедуры описывают последовательность действий, которые целесообразно выполнять в определенной ситуации для достижения целей организации, решения конкретных задач с учетом прошлого опыта.
Как и любой инструмент управления, применение процедур имеет сильные и слабые стороны. Сильные стороны:
1. Учет позитивного опыта позволяет не «изобретать велосипед».
2. Повышается эффективность принятия решений, поскольку для выбора лучшего варианта руководителю не нужно тратить время, ресурсы для выбора возможных вариантов.
3. Руководитель может предвидеть:
- результаты применения процедуры;
- поведение своих подчиненных;
- реакцию своего руководителя.
4. Руководитель имеет возможность:
- сравнивать ситуацию с предыдущей, дать анализ причин роста или снижения эффективности;
- заранее оптимально распределить ресурсы.
Слабые стороны попытайтесь сформулировать
самостоятельно. Проиллюстрируйте их на конкретном примере.
Примером процедуры может быть регистрация предприятия, которая включает ряд последовательных шагов: создание группы учредителей, подготовку учредительных документов, регистрацию предприятия, постановку на учет в налоговой инспекции, открытие банковского счета, внесение половины уставного капитала, получение свидетельства о регистрации и т. д.
Правила однозначно определяют, что необходимо сделать в специфической ситуации. Именно действия в рамках единичной ситуации отличают правила от процедур. Примером здесь могут быть правила уличного движения, в первую очередь, запрещающие знаки. Для эффективного использования правил и процедур необходимо обоснование их содержания, оптимального числа и сочетания, способа, условий и предпосылок применения.
К числу основных методов реализации стратегического плана относятся разработка бюджетов и управление по целям.
Разработка бюджетов включает распределение ресурсов организации, выделенных для достижения поставленных целей.
Использование данного метода предполагает количественную определенность целей и ресурсов. Например, пусть определена цель - доставка продукции потребителю. Количественные характеристики цели включают определение характера груза (скоропортящийся, наливной, насыпной, генеральный и т. д.), объем (количество), срок поставки, особые требования (безопасность, охрана). В зависимости от этих характеристик определяются способы доставки, вид транспорта. Другой пример -прием зарубежной делегации. Можно поручить все
специализированной организации (например, «Интуристу»), имеющей здесь большой опыт. Можно все организовать самим. Это потребует меньше денежных средств, но больше времени, снизится качество. Сходные расчеты разработки бюджета выполняются при создании новых моделей, осуществлении реконструкции и т. д. При этом возможно решение прямой и обратной задачи.
Прямая задача включает определение минимального объема ресурсов, необходимого для достижения поставленной цели. Обратная задача состоит в определении перечня целей, которые могут быть достигнуты (или в какой-то мере достигнуты) при использовании имеющихся ресурсов. Здесь управление пообъектное.
Основными этапами составления бюджета являются:
1. Объявление высшим руководством целей организации (например, разработка проекта реконструкции производства, новой модели продукции, выход на новый рынок, открытие филиала и т. д.).
2. Составление оперативной сметы.
3. Сбор предложений, их анализ, обобщение и при необходимости корректировка проекта бюджета.
4. Разработка итоговых бюджетов, их реализация [12].
Система целей организации включает высшие цели организации, которые разрабатываются исходя из миссии организации высшим ее руководством и штабными подразделениями. Далее на основе этих высших целей линейными руководителями соответствующих уровней разрабатываются цели конкретных подразделений. Важным требованием при построении такого «дерева целей» является система поддержки целей более высокого уровня целями низшего уровня.
Управление по целям, как и любой метод, имеет сильные и слабые стороны.
Высокая эффективность метода обусловлена его практической обоснованностью, четкой ориентацией на результат, широкими возможностями для стимулирования исполнителей. Однако всегда ли эффективно привлечение исполнителей к выработке целей? Так ли прост метод в его практическом применении, особенно формулировка четких (а самое главное, реалистичных) целей, для достижения которых требуется оптимальное использование ресурсов организации? Метод управления по целям используют для организации более эффективной работы. А как реагируют исполнители на методы, применение которых интенсифицирует работу?
Важным условием эффективного применения метода управления по целям является постоянная и
полная поддержка реализации планов высшим руководством. Но всегда ли ему это выгодно? Высшее руководство формулирует цели организации. Однако при большом объеме текущей работы метод требует осуществления контроля за мерой достижения целей, осуществления необходимых корректировок, анализа причин, из-за которых цели не достигнуты. Все ли руководители способны и хотят выполнить этот объем работы на необходимом уровне?
Наконец, важен и вопрос мотивации руководителей и исполнителей, например, соотношение материальных и моральных стимулов, результатов для организации, усилий, затраченных руководителем и его вознаграждения.
Оценка стратегического плана осуществляется по ряду критериев.
К количественным критериям относятся увеличение доли организации на рынке, рост объема продаж, повышение эффективности производства и реализации продукции, в том числе и за счет снижения уровня затрат ресурсов (например, потеря рабочего времени из-за болезни работников, проведения забастовок и т. д.).
Интегральными количественными критериями могут быть объем чистой прибыли, динамика стоимости курса акций и т. д.
К числу качественных критериев, используемых для оценки стратегического плана, можно отнести создание определенного микроклимата в коллективе, обеспечение привлекательного образа, имиджа организации.
Оценка реализации стратегического плана осуществляется путем сопоставления полученных результатов с поставленными целями. При этом необходимо ответить на следующие вопросы:
- Соответствует ли стратегия возможностям организации?
- Находится ли степень риска в допустимых пределах?
- Достаточны ли ресурсы организации или ресурсы, выделяемые на достижение поставленных целей?
- Обеспечивает ли стратегия оптимальное использование выделенных ресурсов?
- Учтены ли все возможности, а также возможные опасности для достижения поставленных целей? [13].
Под прогнозом понимается научно обоснованное описание возможных состояний объектов в будущем, а также альтернативных путей и сроков достижения этого состояния. Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием.
Проектирование процессов повышения качества можно подразделить в зависимости от целей, за-
дач, объектов, времени учреждения, методов организации прогнозирования, источников информации и т. д.
Методами проектирования называют совокупность приемов мышления, позволяющих на основе анализа прошлых (ретроспективных) внешних и внутренних связей, присущих объекту, а также их изменения в рамках рассматриваемого явления вывести суждения определенной достоверности относительно будущего развития объекта.
Опыт, накопленный современной прогностикой, показывает, что в большом многообразии методов прогнозирования можно выделить следующие их группы:
- методы экспертных оценок;
- методы экстраполяции;
- моделирование;
- нормативный метод;
- целевой метод.
Методы экспертных оценок основаны на использовании экспертной информации. Они помогают установить степень сложности и актуальности проблемы, определить основные цели и критерии, выявить важные факторы и взаимосвязи между ними, выбрать наиболее предпочтительные альтернативы. Известны два подхода к использованию экспертов: индивидуальные оценки и групповые.
Индивидуальные оценки, или метод согласования оценок, состоит в том, что каждый эксперт дает оценку независимо от других, а затем с помощью какого-либо приема оценки объединяются в одну обобщающую.
Индивидуальные экспертные оценки могут быть представлены в виде оценок типа интервью или аналитических записок.
Групповые или коллективные методы экспертизы основаны на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы специалистов в целом. Среди них более распространенными являются метод комиссии и метод мозговой атаки.
Методы экстраполяции основываются на предположении о неизменности факторов, определяющих развитие изучаемого объекта, и заключаются в распространении закономерностей развития объекта в прошлом на его будущее.
В зависимости от особенностей изменения уровней в ряду динамики приема экстраполяции могут быть простыми и сложными. Первую группу составляют методы прогнозирования, основанные на предположении относительного постоянства в будущем абсолютных значений уровней, среднего уровня ряда, среднего абсолютного прироста, среднего темпа роста. Вторая группа методов основана
на выявлении основной тенденции, т. е. применении статистических формул, описывающих тренд. Их можно разделить на два основных типа: на адаптивные и аналитические (кривые роста).
Адаптивные модели прогнозирования основаны на том, что процесс реализации их заключается в вычислении последовательных во времени значений прогнозируемого показателя с учетом степени влияния предыдущих уровней. К ним относятся методы скользящей и экспоненциальной средних, метод авторегрессионых преобразований. В основу аналитических методов (кривых роста) прогнозирования положен принцип получения с помощью метода наименьших квадратов, оценка детерминированной компоненты, характеризующей основную тенденцию.
Особое место в современном прогнозировании занимают методы многофакторного моделирования
- логического, информационного, статистического.
К логическому моделированию относятся, в частности, методы прогнозирования по исторической аналогии, методы сценария дерева, матриц взаимовлияния и др.
Метод исторической аналогии основан на установлении и использовании аналогии объекта прогнозирования с одинаковым по природе объектом, опережающим первый в своем развитии. Условиями успешного использования этого метода является правильный выбор объектов сопоставления, а также учет поправки на историческую обусловленность сознания. В прошлом историческая аналогия применялась в области критического сопоставления культур, известны также акты преемственности в развитии научных принципов и идей.
Если события заданы в форме их описания, то показ вариантов возможной обстановки в будущем и установление времени ее наступления осуществляется с помощью метода сценария. Под сценарием понимается обзор информации, характеризующей данную ситуацию. Эти данные включают в себя описание отдельных факторов, влияющих в той или иной степени на наступление конкретного события. Задачей сценария является характеристика обстановки, в которой развивается прогнозируемый процесс.
Применение метода дерева целей в прогнозировании позволяет последовательно разбить основные задачи на подзадачи и создать систему «взвешенных» по экспертным оценкам связей. Для отбора факторов в прогностическую модель и построения системы связей широко используются на практике матрицы взаимовлияния (смежности), теория графов и др.
Методы информационного моделирования составляют специфическую область в прогнозировании. Характерные свойства массовых потоков информации (определенная направленность, возможность оценки интенсивности, ускорения или замедления, возможность выделения характерных структурных составляющих и образования последовательности документов в логической очередности и др.) создают предпосылки для прогнозирования развития на основе массовых источников информации, содержащих необходимые логически упорядоченные последовательности документов.
Наиболее распространенными являются методы прогнозирования, основанные на статистическом моделировании.
Методы статистического прогнозирования могут быть разбиты на две большие группы: прогнозирование на основе единичных уравнений регрессии, описывающих взаимосвязи признаков-факторов и результативных признаков, и прогнозирование на основе системы уравнений взаимосвязанных рядов динамики.
Сущность целевого проектирования в управлении качеством заключается в решении обратной задачи: в отыскании условий для достижения в будущем норм, задаваемых в виде строго определенных и обоснованных величин. Решение этой задачи обычно осуществляется методами математического программирования.
Литература
1. Бобровников Г. Н., Клебанов А. И. Прогнозирование и управление техническим уровнем и качеством продукции. М., 1984.
2. Долинская М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. М., 1991.
3. Кремнев Г. Р. Управление производительностью и качеством: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 5. М., 1999.
4. Лапидус В. А. Всеобщее качество (ТрМ) в российских компаниях. М. , 2000.
5. Миргородец Д. Н., Герасимов Б. И., Жариков В. В. Резервы и механизм повышения качества машиностроительной продукции: монография. Тамбов, 2008.
6. Огвоздин В. Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: учеб. пособие. М., 1999.
7. Самочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия: анализ и проектирование. 2-е изд., исп. и доп. М., 2000.
8. Систематизированный материал по системам менеджмента качества на основе МС ИСО 9000 версии 2000 года для использования специалистами по качеству при повышении квалификации. М., 2001.
9. Сомик К. В. Связные информационные структуры. М., 1997.
10. Сутягин В. Ю. Экономические кризисы и несостоятельность предприятий: оценка динамики и перспектив развития // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2011. № 5-6.
11. TQM - 21. Проблемы, опыт, перспективы / под ред. В. Л. Рождественского и В. А. Качалова. М., 1997. Вып. 1.
12. Туркин В. Г., Герасимов Б. И., Жариков В. Д. Качество машиностроительной продукции / под науч. ред. Б. И. Герасимова. Тамбов, 2005.
13. Управление качеством: введение в экономический анализ: метод. рекоменд.. / авт.-сост. Б. И. Герасимов. Тамбов, 2000.
14. Цзи И. Формирование и развитие коммуникационных резервов повышения качества продукции промышленного предприятия: монография. Тамбов, 2007.
15. Черкашнев Р. Ю. Особенности выборки и статистического учета товаров-представителей при определении индекса потребительских цен в Российской федерации // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2010. Вып. 5.
* * *
DEVELOPMENT OF THE
ORGANIZATIONAL AND ECONOMIC MECHANISM OF FORMATION OF RESERVES OF DESIGN OF PROCESSES OF INCREASE OF EFFICIENCY OF THE INDUSTRIAL ENTERPRISE’S ACTIVITY
N. I. Dorozhkina, O. M. Shepelev
The article is devoted to modern methods and tools that enhance the quality of the product. Both internal and external factors affecting the formation of quality are considered. Organizational-economic mechanism of the reserves and design processes to improve product quality is developed in stages.
Key words: business, product quality, internal and external factors.
