CC BY
236
prognozirovanija RAN [Publications: Institute of Economic Forecasting of the Russian Academy of Sciences], 2004. T. 2. P. 93-111 [in Russian].
4. Naumenko S. M., Shevcova O. N., Halina M. V. Modeli upravlenija investicionnymi riskami organizacii. [Models of management of investment risk organization] // Nauka i sovremennost' [Science and modernity], 2015. № 38. P. 237-241 [in Russian].
5. Serikov S. G. Koncepcija ustojchivogo razvitija: teoreticheskij aspect [concept of sustainable development: theoretical aspect] // Sibirskaja finansovaja shkola [Siberian financial school], 2016. № 4 (117). P. 36-40 [in Russian].
6. Serikov S. G. Instrumenty formirovanija i razvitija investicionnogo potenciala territorii: mezhdunarodnyj opyt [Tools of formation and development of the investment area: International Experience] // Rossijskoe predprinimatel'stvo [Russian Entrepreneurship], 2016. T. 17. № 2. P. 187-206 [in Russian].
7. Cepelev O. A. Faktory formirovanija i differenciacii urovnja bednosti naselenija: regional'nyj aspect [Factors of formation and differentiation of the poverty level of the population: regional aspect] // Vestnik Tihookeanskogo gosudarstvennogo universiteta [Bulletin of Pacific State University], 2014. № 1 (32). P. 225-232 [in Russian].
8. Shatalov M. A., Mychka S. Ju. Mehanizm jekonomicheskogo razvitija gosudarstva v sovremennyh uslovijah na osnove vnedrenija innovacionnogo podhoda [Sliver The mechanism of the economic development of the state in modern conditions through the introduction of innovative approaches] // Vestnik Jugorskogo gosudarstvennogo universiteta [Herald of the Ugra State University], 2015. № S3-2 (38). P. 86-89 [in Russian].
9. Tsepelev O. A., Serikov S. G. Procedure for Regional Investment Potential Assessment by Institutional Sectors of Economy // Indian Journal of Science and Technology. Vol. 9 (14). April 2016. P. 1-6.
DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION OF KPI. KPI MANAGEMENT USING BUSINESS PROCESS OPTIMIZATION Akopian S. (Republic of Armenia)
Akopian Seiran - undergraduate, FACULTY OF ECONOMICS, RUSSIAN-ARMENIAN (SLAVONIC) UNIVERSITY INSTITUTE OF ECONOMICS AND BUSINESS, YEREVAN, REPUBLIC OF ARMENIA
Abstract: in this article I introduced the opinions of some authors about the Key Performance Indicators system. There is shown the process of the development and implementation of the KPIs in this article. Moreover, there were identified the problems related to the implementation process in this work. Using examples, it was shown the KPIs management using business-process optimization. Finally, there are given the solutions of several problems in this article, that enterprises might face during the implementation of the Key Performance Indicators system.
Keywords: KPI (Key Performance Indicators), BSC (Balance Scorecard), business-process.
РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ KPI. УПРАВЛЕНИЕ KPI ПРИ ПОМОЩИ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ Акопян С. А. (Республика Армения)
Акопян Сейран Араевич - магистрант, экономический факультет, Институт экономики и бизнеса Российско-Армянский (Славянский) университет, г. Ереван, Республика Армения
Аннотация: в данной статье рассмотрены современные подходы различных авторов касательно проблемы ключевых показателей эффективности компании. Также мною был представлен процесс разработки и внедрения системы KPI в компании, более того, выявлены проблемы, которые могут возникнуть в процессе внедрения данной системы. На примерах показано управление системой KPI при помощи оптимизации бизнес-процессов. Представлены пути решения проблем, с которыми сталкиваются предприятия при внедрении системы ключевых показателей эффективности.
Ключевые слова: KPI (Key Performance Indicators), BSC (Balance Scorecard), бизнес-процесс.
Изучая современные подходы к управлению бизнес-процессами компании, все чаще можно столкнуться с аббревиатурой KPI (Key Performance Indicators). Являясь системой показателей, оценивающих степень достижения определенных целей компании, KPI призваны помочь компании понять, какой из многочисленных бизнес-процессов препятствует достижению общих целей и, соответственно требует доработки и оптимизации.
Стоит отметить, что одной из самых актуальных систем управления стратегией компании с целью оптимизации деятельности компании служит система BSC (Balance Scorecard), придуманная профессором Робертом Капланом и профессором Дэвидом Нортоном и описанная в их работе «The Balanced Scorecard. Translating strategy into action» [1]. Связь BSC и KPI заключается в следующем: BSC включает в себя 4 основных раздела: Финансы, Обучение и развитие, Клиенты и Бизнес-процессы. В данной статье мы говорим именно о бизнес-процессах, одной из составляющих BSC их оптимизации. KPI же является системой измерения достижения целей, связанных с разделом «бизнес-процессы».
Существует множество работ различных авторов касательно определения, разработки и применения KPI в компаниях. Так, в работе Джозефа Райнуса «Improving Business Process Performance» [2], автор рассматривает KPI как систему, измеряющую степень отклонения от целей и позволяющую, при помощи оптимизации соответствующих бизнес-процессов вернуться на нужный курс. Дэвид Парментер, в своей работе «Developing, Implementing and Using Winning KPIs» [3], описывает основные принципы внедрения KPI и показывает на различных примерах необходимость данной системы. Более того, по мнению того же Парментера, KPI могут быть применены и в некоммерческих организациях, о чем свидетельствует его работа «Key Performance Indicators for Government and Non Profit Agencies» [4]. Парментер показывает, что система KPI гибка и может стать измерителем достижения целей также и в некоммерческих организациях. Среди российских авторов также есть множество работ по данной теме, например, Ветлужских в своей работе «Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI» [5], связывает определенные показатели с менеджерами компании, соответственно их обязанностям, и присуждает награды в виде денежных бонусов для менеджеров, успешно достигших целевых показателей. На самом деле, многие авторы рассматривают систему KPI, как систему вознаграждений. Конечно, она может выступать таковой, однако понятие KPI намного шире и помимо мотивационных соображений, в ней
присутствуют и другие элементы, способствующие решению проблемы оптимизации бизнес-процессов компании.
Это лишь малая часть работ, касающихся данной темы, их множество, ведь проблема оптимизации бизнес-процессов является актуальной в современном мире.
Актуальность проблемы обусловлена тем, что современные компании являются системами, включающими в себя множество бизнес-процессов, связанных между собой каналами, где нарушение одного из процессов может привести к нарушению взаимосвязанных с ней других процессов, что в конечном итоге может препятствовать достижению целей компании. ЕР! показывают отклонения от заданного компанией курса и помогают отследить те бизнес-процессы, которые оптимизированы недостаточно, и компания может предпринять меры по корректировке этих процессов, чтобы вернуться на нужный курс и достичь поставленных целей.
Цель данной статьи - показать, как происходит разработка и внедрения КР1 в компании и оценить взаимосвязь данной системы и оптимизации бизнес-процессов.
Задачами статьи являются:
- Показать важность внедрения системы КР1 на конкретном примере;
- Показать, как именно происходит разработка и внедрение системы КР1 в компанию;
- Перечислить основные проблемы, связанные с внедрением данной системы;
- Проиллюстрировать управление КР1 при помощи оптимизации бизнес-процессов;
Прежде всего, отметим важность внедрения в компанию данной системы.
Преимущество системы КР1 обусловлено тем, что она наделяет компанию ценным информационным потоком, включающим в себя не только степень отклонения от таргетированных показателей, но и показывающим отдел компании, где произошло это отклонение. Это позволяет быстро найти источник проблемы и скорректировать соответствующий данному КР1 бизнес-процесс до того, как проблема охватит взаимосвязанные бизнес-процессы. Причем эта опасность существует как для крупных компаний, так и для небольших. Для наглядности рассмотрим простой пример кофейни, действующей по системе «кофе на вынос», где основные бизнес-процессы можно разделить на три группы:
1) Обеспечение ресурсами;
2) Продажа (тут, весь процесс можно представить в виде «воронки» продаж (рис 1), в которой потенциальные клиенты, проходя через определенное количество этапов воронки, становятся реальными клиентами);
3) Обслуживание и работа с клиентами.
К каждому процессу прикреплен соответствующий работник, в данном случае менеджер по обеспечению поставок, менеджер по продажам и менеджер по работе с клиентами. Перед каждым из них поставлены определенные целевые показатели, которых они должны достичь. Представим это в виде таблицы 1 с некоторыми КР1:
Таблица 1. Менеджеры, ответственные за определенные бизнес-процессы,
и их целевые KPI
Менеджер по обеспечению ресурсами Менеджер по продажам Менеджер по работе с клиентами и их обслуживанию
Ц&левоешлч&ние KPI1 Бесперебойность поставки кофе (10 кг каждую неделю) 340 потенциальных клиентов в неделю в «воронку» продаж Уменьшить среднее время обслуживания до 4-х минут
Целевое значе ние KPI2 Бесперебойность поставки сахара(12 кг в месяц) Увеличить процент перехода клиентов на второй уровень «воронки» до 20% Регистрация хотя бы 80% клиентов в базе
Целевое значение KPI3 Минимизиров ать коэффициент брака стаканов (до 1%) путем контроля поставщиков Увеличить процент «Cross sale» маленького кофе при покупке десерта с 12% до 17% Коэффициент возврата клиента -30% вместо нынешних 22%
Целевое значение KPI4 Свести к нулю процент крышек для стакана диаметром 122см в коробку дан крышек диаметрсш 117мм На выходе «воронки» продаж (реальные клиенты) добиться результата 16% от потенциальных клиентов На сайте кофейни раз в неделю устраивать опрос, включающий вопрос «Довольны ли нашей кофейней?»
Источник: Составлена автором.
Рис. 1. Воронка продаж кофейни Источник: Составлено автором.
Взглянув на таблицу 1, представим следующую ситуацию: менеджер по работе с клиентами и их обслуживанию не может добиться целевого значения ЕР! 3, при этом, что касается КР1 4, наблюдается все больше ответов «нет». Казалось бы, в обычной ситуации виноват данный менеджер, так как не проблема наблюдается в зоне его ответственности. Но всегда ли это так? Нужно ли вносить поправки в бизнес-процесс «Обслуживание»? Представим, что менеджер по работе с клиентами и их обслуживанию начал искать корень данной проблемы и обнаружилось, что недовольство некоторых клиентов вызвано тем, что они проливают на себя кофе в связи с негерметично закрывающейся крышкой для стакана. Руководство кофейни может воспользоваться своей системой КР1, и отобрать возможные бизнес-процессы, затем, отсеяв определенные подпроцессы, выйти на тот, где кроется проблема. Система КР1, показанная в таблице 1, показывает, что существует проблема бракованных стаканов и проблема нахождения некоторых больших крышек в коробке с маленькими. Представим, что, проведя дополнительный опрос, руководство
кофейни выявило, что проблемы возникали у клиентов, покупавших кофе в маленьких стаканах. Итак, руководство начинает проверку выполнения КР1 4 менеджером по обеспечению ресурсами и выясняется, что целевое значение КР1 4 не достигается, и иногда, кассир надевал на маленький стакан крышку для большого, что приводило к негерметичному закрыванию крышки, а это, в свою очередь, провоцировало пролитие кофе во время употребления. Отсюда можно сделать вывод, что виноват менеджер по обеспечению ресурсами, то есть проблема заключена совершенно в другом бизнес-процессе, нежели казалось сначала. Более того, такая ситуация может отрицательно повлиять на выполнение КР1 3 и КР1 4 менеджера по продажам, так как кофе в маленьких стаканах начнут покупать меньше, также это отрицательно скажется на выходных показателях воронки продаж. Из-за недостижения целевого КР1 определенным менеджером могут пострадать другие, смежные бизнес-процессы. При этом, имея систему КР1 можно усилить контроль и требования к менеджеру по обеспечению ресурсами. Без системы КР1, в данном случае было бы намного сложнее выявить очаг проблемы.
Это лишь один из множества примеров, а стоит представить не маленькую кофейню, а, например, большую компанию по перевозкам или, например, гипермаркет, банк и т.д., то необходимость системы КР1 становится еще яснее.
Теперь перейдем ко второй задаче данной работы: показать, как именно происходит разработка и внедрение системы КР1 в компанию.
Стоит сказать, что на рынке существует множество программ, позволяющих автоматизировать систему КР1 и внедрить ее в любую сферу. Задачей таких программ является разложение общей стратегии компании, подразумевающей достижение определенных целей, в систему показателей с соответствующими измерениями, обозначающих то, на каком этапе находится, по сути, компания, касательно своих целевых показателей.
Каждая компания, решающая внедрить систему КР1 должна учесть некоторые требования:
1) Показатели должны быть четко определены и измеримы;
2) Достижимость поставленных показателей;
3) К каждому КР1 или группе КР1 должен быть приставлен соответствующий сотрудник из соответствующей сферы;
4) Мотивационный эффект, посредством выдачи бонусов и премий сотрудникам, достигшим целевых КР1;
5) Показатели должны обладать сопоставимостью, что означает, что если в одной ситуации несколько показателей можно сравнить, то в другой, аналогичной ситуации, их можно сравнить тоже;
6) Наличие инструментов для сбора, обработки и анализа показателей.
Вышеперечисленные условия должны быть учтены при разработке КР1 в любой
компании. Для разработки и внедрения КР1 необходимо в первую очередь четко знать цели своей компании. Определившись с целями, компания должна определить свои бизнес-процессы. Разделив бизнес-процессы по группам, компания должна понять, каким образом определенные бизнес-процессы могут повлиять на достижение целей компании. В конце концов, компания задает определенные показатели, характеризующие эффективность выявленных бизнес-процессов и приставляет к определенным процессам сотрудников из соответствующей сферы.
Однако существуют определенные проблемы, связанные с внедрением системы КР1. Помимо трудоемкости и затратности в плане ресурсов, внедрение КР1 является резкой переменой для любой компании, в частности для ее сотрудников, к которым и будут прикреплены соответствующие их должностной сфере КР1. Систему стоит внедрять, если компания не остановится на полпути, а будет уверена в завершении начатого.
Также, внедрение системы не только покажет многие проблемы, но и может им поспособствовать. К примеру, если премию получает сотрудник, первый достигший
определенного целевого показателя, другие сотрудники могут включить свои, не совсем справедливые правила в «игру». Корпоративная культура может встать под удар. Поэтому очень важно, при внедрении системы КР1, правильно распределить показатели между сотрудниками и суметь эффективно управлять системой, не позволяя системе давать отрицательный эффект.
Также могут возникнуть следующие проблемы:
1) Избыточное число КР1.
При большом количестве КР1 сам процесс контроля за ними становится слишком сложным. Также, могут быть проблемы при выполнении. Если за одним сотрудником закреплено слишком большое количество показателей, то он может просто не успеть ни за одним из них. Многие авторы склонны считать, что оптимальное количество КР1 на сотрудника это 5.
2) Субъективность некоторых КР1.
Как уже оговаривалось выше, показатели должны быть достижимы, при этом, если рассматривать не количественные, а качественные показатели, то сотруднику будет сложно понять, что от него хотят, например, показатель «качество изделия», будучи нераскрытым, может нести за собой двоякий смысл. Сотрудник, которому не дали дополнительных показателей (параметров изделия), то есть которому становится невозможным оценить свое изделия никак, кроме субъективного мнения, может оказаться в неприятной ситуации, так как его представление о качестве отлично от представления его начальства, даже при том, что данный сотрудник, например, при имении определенных дополнительных параметров мог бы добиться нужного начальству результата. По сути, работник, будучи умелым, может оказаться неумелым работником в глазах начальства.
3) КР1, прикрепленный к сотруднику, не соответствует его сфере деятельности.
При неправильном распределении показателей по сотрудникам, может снова
возникнуть та же проблема, что и описана в пункте 2 выше.
В завершение, определившись с проблемами разработки и внедрения КР1, попробуем проделать это на конкретном примере, чтобы решить третью задачу данной работы: оценить влияние системы КР1 на оптимизацию бизнес-процессов.
Для упрощения рассмотрим один бизнес-процесс одной конкретной компании. Рассмотрим завод по производству мороженого, а конкретнее, мороженое в стаканчике. Одним из процессов является закупка сырья для производства вафельного стаканчика. Целью процесса является сама закупка сырья для обеспечения производства вафельного стаканчика. КРЬ:
- Срок, за который доставляется сырье;
- Уровень качества сырья;
- Цена;
Схема 1 демонстрирует бизнес-процесс (закупка сырья) иллюстративно.
Обозначения для схемы 1
О и О О
Начало процесса Документ Процесс Подтв ерждение правильности Окончание процесса
Рис. 2. Схема: Бизнес-процесс. Закупка сырья
Источник: Составлено автором.
Как мы видим, в бизнес-процессе участвуют три отдела: бухгалтерия, финансовый отдел и отдел поставок; имеем следующие КР1: Срок доставки, качество, стоимость.
В данном случае каждый участник процесса может повлиять на КР1 следующим образом: производственный отдел оповещает отдел поставок о нужде в сырье, сразу запускается КР1-срок снабжения сырьем; отдел снабжения начинает поиск поставщиков по критериям цена и качество, вступают в силу остальные два заданные КР1. Отдел поставок напрямую с первых минут начинает влиять на достижение целевых КР1. Оформив документ заказа, последний отправляется к поставщикам сырья. Тут вступает в силу финансовый отдел, где график выплат должен быть утвержден, финансовый отдел начинает влиять на КР1-срок снабжения сырьем, ведь без графика выплат сделка не совершиться (это наглядно показано на схеме 1). Как только финансовый отдел утвердил график, отдел поставок отправляет поставщикам подтвержденные заказы. Наступает время расчета с поставщиками, тут уже бухгалтерия начинает влиять на КР1-срок снабжения сырьем. Создается накладная. Оплата произведена, товар получен - процесс окончен. Мы убедились, что из трех КР1, поставленных в условие (срок, цена, качество), бухгалтерия влияет прямо на КР1-срок, как и финансовый отдел, а отдел снабжения влияет на все три КР1.
В качестве вывода стоит сказать, что, несмотря на определенные проблемы внедрения системы КР1, ее преимуществом является то, что она показывает не только проблемы компании, но и выявляет очаг этих проблем, при этом являясь мотивирующим инструментом при правильной системе поощрений за достижение КР1. Также, являясь элементами бизнес-процессов, КР1 выявляют, какие именно бизнес-процессы необходимо оптимизировать, чтобы достичь поставленных
компанией целей. Точно так же, управление системой КР1 происходит при помощи оптимизации бизнес-процессов.
Список литературы /References
1. Каплан Роберт, Нортон Дэвид The Balanced Scorecard. Translating strategy into action. Harvard Business school press. Бостон. США, 1996. 294 с.
2. Райнус Джозеф. Improving Business Process Performance / CRC Press/ Taylor & Francis Group, Милтон Парк. Абингтон. Великобритания, 2011. 345 с.
3. Парментер Дэвид. Developing, Implementing and Using Winning KPIs. John Wiley & Sons Inc. Канада, 2007. 236 с.
4. Парментер Дэвид. Key Performance Indicators for Government and Non Profit Agencies. John Wiley & Sons Inc. Канада, 2012. 224 с.
5. Ветлужских Елена. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. Альпина Паблишер. Москва, 2014. 28 с.
Список литературы на английском языке /References in English
1. Kaplan Robert S., Norton David P. The Balanced Scorecard. Translating strategy into action. Harvard Business school press. Boston. USA, 1996. 294 p.
2. Raynus Joseph. Improving Business Process Performance. CRC Press. Taylor & Francis Group. Milton Park. Abington. UK, 2011. 345 p.
3. Parmenter David. Developing, Implementing and Using Winning KPIs. John Wiley $ Sons. Inc. Canada, 2007. 236 p.
4. Parmenter David. Key Performance Indicators for Government and Non Profit Agencies. Canada, 2012. 224 p.
5. Vetluzhski Yelena. Systema voznagrazhdeniya. Kak razrabotat' celi i KPI. Alpina Publisher. Moscow, 2014. 28 p.
