CC BY
577ISSN 2311-8725 (Online) ISSN 2073-039X (Print)
Эффективность бизнеса
УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ ПО КЛЮЧЕВЫМ ПОКАЗАТЕЛЯМ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Виктор Павлович ВАРФОЛОМЕЕВ3, Светлана Владимировна КОНДРАТОВАМ, Мария Владимировна ЗАХАРОВА0
1 доктор экономических наук, профессор кафедры организационно-управленческих инноваций, Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова, Москва, Российская Федерация victor-varf@yandex.ru
ь кандидат экономических наук, доцент кафедры управленческого и финансового учета,
Московский государственный машиностроительный университет (МАМИ), Москва, Российская Федерация
sv_umrikhina@mail.ru
с старший преподаватель кафедры управленческого и финансового учета,
Московский государственный машиностроительный университет (МАМИ), Москва, Российская Федерация mv_zakharova@list.ru
• Ответственный автор
История статьи:
Принята 29.02.2016 Принята в доработанном виде 03.03.2016 Одобрена 11.05.2016
УДК 658.012.2 JEL: М11, М21, М52
Ключевые слова: ключевые показатели эффективности, бизнес-процесс, индекс удовлетворенности клиентов, маржинальный доход
Аннотация
Предмет. В условиях социально-экономической нестабильности, изменения курса валют, роста цен на товары усиливаются роль и значение ключевых показателей эффективности в деятельности компании.
Цели. Исследовать сущность и роль ключевых показателей в системе управления компанией и выделить важные факторы, влияющие на эффективность бизнес-процессов; рассмотреть функции ключевых показателей эффективности; разработать систему оценки и анализа труда персонала по ключевым показателям эффективности для отдельного бизнес-процесса. Методология. На основе данных портала Superjob проведен анализ использования системы ключевых показателей эффективности в деятельности компании. Исследование построено на изучении актуальной экономической литературы и на использовании метода структурного анализа.
Результаты. Раскрыты роль и значение ключевых показателей в повышении эффективности деятельности компании. Уточнено понятие ключевых показателей, выявлены факторы, препятствующие внедрению ключевых показателей эффективности в компании. Определены этапы формирования системы управления компанией по ключевым показателям эффективности. Сформирована система мотивации персонала с использованием ключевых показателей эффективности для отдельного бизнес-процесса. Предложены методика расчета показателей эффективности на примере автомобильного дилерского центра и схема работы с ключевыми показателями эффективности.
Выводы и значимость. Для повышения эффективности деятельности компании необходимо разработать ключевые показатели для каждого бизнес-процесса, а затем для каждого сотрудника с включением показателя индекса удовлетворенности клиентов. В результате использования ключевых показателей эффективности у организации появляется возможность придать системную и целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений, а также четко сформулировать бизнес-процессы, проходящие в ней.
© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2016
В условиях социально-экономической
нестабильности, изменения курса валют, роста цен на товары усиливаются роль и значение ключевых показателей в деятельности компании, так как конкуренция заставляет руководителей активнее изучать информацию для принятия управленческих решений, ориентированных на опережение рынка и укрепление позиций компании.
Как показывают результаты исследований [1], до сих пор около 50% компаний строят системы оценки эффективности, основываясь
исключительно на финансовых показателях и теряя на этом около 12 млрд долл. США.
Одних только финансовых показателей недостаточно для текущего управления, так как эти показатели являются результатом операционной эффективности, складывающейся в результате выполнения текущих планов и бюджетов. Все большую потребность руководители испытывают в информации нефинансового характера (удовлетворенность клиентов, доля рынка).
Новые компании выстраивают свою систему управления на основе повышения качества продукции, первостепенного внимания к клиентам и персоналу, а для оценки эффективности работы
внедряют нефинансовые показатели во взаимосвязи с прибылью компании [2].
В этих условиях проявляется тенденция к использованию более целенаправленного метода оценки результатов деятельности с включением в оценку как финансовых, так и нефинансовых показателей, и их вклада в достижение общих целей компании1. В связи с этим актуальной задачей является создание системы ключевых показателей, отражающих результаты работы персонала, ориентированных на повышение эффективности компании.
Получить представление об успешности компании, вовремя принять управленческие решения, повысить эффективность управления и открыть возможности для дальнейшего развития бизнеса помогает анализ системы ключевых показателей эффективности.
Задача системы ключевых показателей эффективности и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления.
Ключевые показатели эффективности (КР1) представляют собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат.
Проблемы теории и практики управления компанией широко освещены в трудах ученых-экономистов. Среди большого числа научных работ в этой области следует в первую очередь отметить труды И. Ансоффа, К. Боумена, М.Г. Брауна, О.Г. Виханского, В.С. Ефремова, Р. Каплана, Г.Б. Клейнера, М. Мескона, Д. Нортона, С.Н. Ильяшенко, М. Портера, А. Томпсона, Л.А. Трофимовой, Р. Фатхутдинова, Е.В. Шатровой и других ученых.
Существенный шаг в устранении
методологических препятствий на пути обеспечения сбалансированности системы управления позволяет сделать применение типологии социально-экономических систем, предложенной Г.Б. Клейнером.
1 Умрихина С.В. Система социально-экономических индикаторов как инструмент управления компанией в новой экономике (неоэкономике) // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 19. С. 14-24.
Действие законов функционирования систем (организаций) реализуется через функции, выполняемые организацией.
По мнению Г.Б. Клейнера [3], необходимо выделять следующие функции деятельности компании и управления ею:
• производственную;
• реализационно-маркетинговую;
• спроса на ресурсы;
• финансово-инвестиционную;
• градообразующую;
• образовательную;
• воспитательную;
• инновационную;
• социальную;
• информационно-познавательную;
• институциональную;
• информационно-сигнальную;
• консолидирующую;
• стабилизирующую;
• антикризисную.
При управлении компанией по целям применение множества функций приведет к размыванию главной цели. Поэтому мы уделяем внимание управлению компанией по ключевым показателям.
В мировой практике существует множество методов и технологий управления компанией; значительное распространение получила система ключевых показателей деятельности.
В некоторых странах (Япония, Корея, Сингапур, Малайзия, Гонконг, Англия, Германия, США, в последние годы - Бразилия) концепции KPI и всеобщего руководства качеством подняты на уровень национальной идеи.
Систему управления по KPI используют многие управленческие концепции:
• концепция управления по целям Management by Objectives (MBO) Питера Друкера (1954 г.) [4];
• система (таблица) показателей французского ученого Ж.Л. Мало (Tableau de bord) (1932 г.);
• универсальная система показателей деятельности Рамперсада К. Хьюберта Total Performance Scorecard (2003 г.) [5];
• всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM) (1970-е гг.);
• управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management) (1990-е гг.);
• система управления на основе показателя EVA (экономическая добавленная стоимость), автором которой является Стюарт Штерн [6];
• пирамида деятельности компании К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса (1990 г.);
• модель стратегических карт Л. Мейселя (1992 г.);
• система Efective Progress and Performance Measurement - оценка эффективности деятельности и роста К. Робертса и П. Адамса (1993 г.) [7];
• система сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана (1992 г.) и др.
Самой популярной из всех методик в России, применяющих KPI, стала система Balanced Scorecard (BSC), разработанная на Западе в 1992 г. профессорами Гарвардской школы экономики Д. Нортоном и Р. Капланом [8]. Они провели исследование среди крупных американских компаний на тему «Измерение результативности» (Performance Measurement). Отправным пунктом исследования была неудовлетворенность руководства компаний классическими системами показателей, которые основаны на использовании исключительно финансовых данных. Для оценки эффективности работы компании монетарные показатели были дополнены сбалансированной системой немонетарных показателей. В основу концепции заложена мысль о том, что при оценке результативности компании следует учитывать различные аспекты бизнеса: финансы, клиентов, процессы, персонал (в их совокупности).
Для оценки роли и значения KPI в системе управления компанией рассмотрим ее сущность и функции этой системы.
Аббревиатура KPI расшифровывается как Key Performance Indicators. Чтобы понять смысл этого термина, переведем иностранные слова. Key -
ключ, ключевой. Performance - работа, выполнение, свершение, поступок, спектакль, производительность, трюки. Indicators -индикатор, указатель, счетчик, стрелка.
В научной литературе известны следующие определения KPI [9-12]:
• набор основных показателей, характеризующих достижение целей организации;
• расставленные фигуры в многопользовательской игре конкурентов, длительность которой соответствует выбранному стратегическому горизонту, а время одного хода - достижению показателями определенных целевых значений;
• система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Но эта система имеет следующее отличие -показатели работы отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей организации (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация) ;
• ключевой показатель результата деятельности, так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата.
Наиболее распространенной трактовкой термина является его дословный перевод как ключевые показатели эффективности.
Впервые термин «ключевой показатель» упоминается в публикациях, посвященных целевому управлению (management by objectives) как синоним понятий «цель», «задача» [13].
Управление по целям является передовым методом управления бизнесом и персоналом. Он предполагает активное вовлечение сотрудников в процесс достижения стратегических корпоративных целей, что является одним из основных факторов, гарантирующих успешные перспективы развития предприятия в динамичной рыночной среде.
Суть управления по целям, или целевого менеджмента, состоит в том, что система официальных целей на каждом уровне управления компанией дополняется индивидуализированными, персонифицированными целями сотрудников [14].
По нашему мнению, ключевые показатели эффективности - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных)
целей. Система КР1 позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени.
Проанализировав основные понятия ключевых показателей эффективности, определим их главную цель. Цель КР1 для персонала - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений, а в деятельности организации их цель - занять место удобных и прозрачных индикаторов, предупреждающих о возможных проблемах [15].
Ключевые показатели эффективности выполняют следующие функции:
• позволяют оценить работу каждого работника или группы;
• способствуют мотивации персонала на результат;
• повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;
• дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;
• в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат.
Система КР1 служит прежде всего для оценки работодателями своих сотрудников, она позволяет проанализировать положение компании в целом и каждого отдельного работника в настоящий момент и понять, насколько сегодняшнее положение соответствует стратегическим целям компании.
Для управления и повышения эффективности деятельности компании ключевые показатели классифицируют на КР1, которые имеют стратегический характер, и КР1, которые имеют нормативный характер.
Достижение целевых значений КР1, ориентированных на стратегию, существенно изменяет положение компании. Стратегические КР1 характеризуют выбранную стратегию развития компании (капитализация, лидер рынка).
Значение КР1, носящих нормативный характер, необходимо поддерживать на заданном уровне в рамках выбранного периода. Примером в данном случае может быть объем продаж, коэффициент оборачиваемости и пр.
Разделение на стратегические и нормативные KPI для целей управления представляется существенным, поскольку в рамках реализации стратегии компании необходимо четко оптимизировать распределение ресурсов для достижения целевых значений соответствующих KPI.
К сожалению, в практике российских компаний внедрение системы KPI не всегда дает ожидаемый результат. К ряду факторов, которые могут быть причиной неудачного применения KPI можно отнести структурные дефекты и ошибки в выборе показателей, а также организационные дефекты самих процессов разработки и внедрения.
По данным Исследовательского центра портала Superjob, половина российских компаний ввела в практику оценку труда своих сотрудников с помощью KPI, но только каждая четвертая фирма распространила эти критерии на большинство персонала2 (табл. 1).
Как поясняли респонденты, использующие методику KPI, чаще всего она необходима для оценки труда менеджеров по продажам. Это позволяет оценить эффективность продаж на единицу потраченного времени, объем по ассортименту, качество выполнения специальных задач и пр. Методика KPI часто используется для оценки эффективности работы руководителей среднего звена и топ-менеджеров. Среди рядовых специалистов и линейных менеджеров KPI применяется для сотрудников call-центра, отдела закупок и клиентского отдела, маркетологов, IT-специалистов и прочих офисных сотрудников. С помощью KPI производственные компании оценивают эффективность труда рабочих. Нередко данная методика используется для HR-менеджеров и банковских сотрудников.
Но те компании, в которых такие критерии оценки работы сотрудников не применяются, признают, что KPI является «высшим пилотажем». В некоторых фирмах эту систему планируют вводить в скором будущем.
В результате использования KPI организации выпадает возможность придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений, а также четко сформулировать бизнес-процессы, происходящие в организации [16].
2 KPI используют почти в каждой второй компании. URL: http://msk.superjob.ru/research/articles/111689/kpi-ispolzuyut-pochti-v-kazhdoj-vtoroj-kompanii/
Многие руководители организаций при принятии решения об использовании KPI в работе персонала задаются вопросом, как работать с KPI? В первую очередь необходимо определить конечную цель (для организации), разделить ее на задачи (для каждого сотрудника), разработать персональные KPI (показателей, поддающихся подсчету).
При построении эффективной системы управления компанией на основе KPI следует начинать с определения цели и заканчивать KPI сотрудника.
В настоящее время не существует универсальных и единых для всех положений о том, как разрабатывать систему KPI в компании. Различные авторы предлагают использовать свои методы, руководствоваться какими-либо правилами и принципами. Американский исследователь Д. Парментер сформулировал четыре базовых принципа разработки ключевых показателей эффективности (KPI) [17]:
• принцип партнерства - чтобы повысить продуктивность компании, необходимо установить партнерские отношения между руководителями компании, представителями местных наемных работников, профсоюзами, персоналом организации, потребителями и поставщиками;
• принцип перенесения усилий на главное направление - этот принцип требует для повышения эффективности предприятия расширения полномочий тех сотрудников, которые заняты в приоритетной области;
• принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Разработанная система оценки ключевых показателей деятельности должна соотноситься с критериями отчетности и быть привязана к результатам работы, производительности. Важно не просто разработать систему KPI, но и систематически проводить совещания, контрольные встречи;
• принцип согласования производственных показателей со стратегией - каждый ключевой показатель деятельности должен быть привязан к стратегической цели компании. Для согласования показателей и стратегии необходимо формулировать цели, миссию, определять ценности компании, философию.
Российский ученый А.А. Вихров также предложил ряд принципов:
• единство классификаторов для учета и планирования;
• возможность применения техники управленческого анализа;
• согласованность;
• привязка к центрам ответственности;
• нормализованность;
• полнота и прозрачность;
• однозначность и взаимоисключаемость [18].
Мы предлагаем осуществлять постановку системы управления по ключевым показателям эффективности в компании по следующим этапам:
1) выделение набора показателей эффективности;
2) определение нормативных значений КР1;
3) внедрение регулярного менеджмента;
4) реализация КР1 во внутренней информационной системе.
Использование ключевых показателей
эффективности дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии.
В основе построения систем управления компанией на основе КР1 лежит принцип единства стратегии, бизнес-процессов и оргструктуры:
• стратегия: чего хотим добиться?
• бизнес-процессы: как это сделать?
• оргструктура: кто это сделает?
Разработка системы ключевых показателей эффективности управления компанией начинается с определения миссии и стратегии развития. Проведенное авторами исследование применения КР1 в качестве инструмента управления компанией показало, что для каждого вида бизнеса и предприятия должны быть разработаны свои уникальные ключевые показатели эффективности. Они должны выражать главную цель компании, основываясь на ее конкурентных преимуществах и компетенциях.
На примере дилерского центра, занимающегося продажей и обслуживанием автомобилей, авторами рассмотрен порядок разработки ключевых показателей эффективности управления (рис. 1). Дилерский центр выбирает стратегию роста (увеличение доли рынка).
Была поставлена задача разработать систему KPI для бизнес-процесса «продажа запасных частей». Для этого мы определили цель, критерии эффективности процесса, участников процесса и сформировали систему KPI.
Цель бизнес-процесса «продажа запасных частей» - доход от продажи запасных частей.
Критерии эффективности процесса: оборачиваемость складских запасов, объем неликвидных запасных частей, валовый доход, рост клиентской базы.
Участники процесса: инженер, техник, продавец.
Для формирования системы KPI мы провели пошаговое описание бизнес-процесса «продажа запасных частей» (табл. 2).
На основе бизнес-процесса «продажа запасных частей», разрабатываются ключевые показатели эффективности для каждого сотрудника. Мы разработали ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса «продажа запасных частей», по которым оценивается и вознаграждается труд за конкретный период работы (табл. 3). По результатам работы будет проводиться вознаграждение, повышение (понижение) по службе. Таким образом, KPI позволяет управлять эффективностью, то есть устанавливать измеримые задачи, затем оценивать и мотивировать их достижение.
Существенный вклад в генерирование дохода от продажи запасных частей оказывают продавцы-консультанты. Поэтому в нашем исследовании разработана система оценки и анализа труда персонала по ключевым показателям эффективности для продавцов-консультантов, которая позволит повысить эффективность бизнес-процесса «продажа запасных частей».
Для начала необходимо дать оценку влияния KPI на доходы сотрудников и разработать ключевые показатели, влияющие на результаты продаж запасных частей. На практике принято выделять от трех до пяти KPI. Большее количество KPI затрудняет расчет заработной платы и демотивирует сотрудников.
При использовании KPI заработная плата будет состоять из оклада и переменной части. Установленный оклад выплачивается сотруднику независимо от выполненных им показателей. Для переменной части, то есть определения бонусов, устанавливается максимальная сумма по каждому показателю, которая принимается за 100%. От максимально установленной суммы в дальнейшем рассчитывается сумма KPI, который зависит от того, насколько выполнен план.
Ключевые показатели эффективности могут быть привязаны только к переменной части, так как процент выполнения критериев будет колебаться из месяца в месяц. По нашему мнению, соотношение оклада и переменной части заработной платы у сотрудников различных должностей должно быть разным. Так, для руководителя отдела такое соотношение составит 60/40, а для продавцов 40/60 или даже 30/70, так как вся их работа связана с продажами.
На основе проведенного исследования была разработана структура заработной платы для продавцов-консультантов запасных частей (табл. 4).
Показатель KPI 1 «Маржа по реализации запасных частей» - это разница между ценой реализации с учетом предоставленных скидок и ценой, по которой был осуществлен выкуп запасных частей у поставщика, в рублевом эквиваленте.
Показатель KPI 2 «Реализация запасных частей» -это выручка от реализации запасных частей с учетом предоставленных скидок.
Плановые значения по KPI 1 «Маржа по реализации запасных частей» и KPI 2 «Реализация запасных частей» устанавливаются для каждого продавца путем деления общего плана отдела на количество продавцов, аналогично
рассчитываются фактические значения.
Показатель KPI 3 «Индекс удовлетворенности клиентов» показывает, насколько удовлетворен клиент взаимодействием с сотрудником, компанией, продуктом и сервисом.
Индекс удовлетворенности клиентов (Customer Satisfaction Index, CSI) рассчитывается по следующей формуле:
CSI = (Куд / К) 100%,
где Куд - количество положительных отзывов от клиентов, купивших товар;
К - общее количество клиентов, обратившихся в компанию за рассматриваемый период.
Оценки клиентов по анкетному листу, который предъявляется после обслуживания, по показателю CSI находятся в диапазоне от 85 до 100%.
Критерии для расчета и начисления переменной части заработной платы представлены в табл. 5.
На основании представленной структуры рассмотрим пример расчета заработной платы (табл. 6, 7).
В рассматриваемом бизнес-процессе «продажа запасных частей» КР1 помогают в работе персонала следующим образом: позволяют стимулировать продавцов к росту реализации запасных частей с сохранением маржи и повышением качества обслуживания клиентов.
В бизнес-процессе «продажа запасных частей» КР1 выполняют следующие функции:
• позволяют оценить работу каждого продавца;
• способствуют мотивированию персонала на результат;
• дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;
• в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат.
Производя расчет итоговых результатов деятельности персонала по КР1, следует рассчитывать не только сумму вознаграждения, но и эффективность бизнес-процесса в привязке к результатам труда персонала за отчетный период.
Основным преимуществом ключевых показателей эффективности является их универсальность. Они нацелены на повышение заинтересованности персонала в результатах деятельности организации, качества и эффективности своей работы через систему бонусов при условии повышения эффективности деятельности компании.
С помощью предложенной системы оценки становится возможным получить информацию об уровне работы отдела, а также оценить эффективности трудовой деятельности, то есть насколько результаты деятельности каждого сотрудника соответствуют поставленным целям.
Таким образом, применение целевого управления компанией на основе системы КР1 позволяет повысить уровень мотивации персонала и способствует ориентации сотрудников на достижение целей компании через личную заинтересованность в результатах работы. Система позволяет объединить цели каждого сотрудника с общей целью компании и достичь увеличения ее общей стоимости.
Таблица 1
Результаты опроса об использовании системы KPI в деятельности компаний, % Table 1
Results of the survey on the use of KPI in activities of companies, %
Варианты ответов на вопрос об использовании КР1 в деятельности компании Количество сотрудников в компании
Все опрошенные До 50 чел. 50100 чел. 100500 чел. 5001 000 чел. 1 0005 000 чел. Свыше 5 000 чел.
Нет, не используются 46 61 62 50 31 24 22
Да, используются для некоторых 23 16 17 25 32 28 27
категории сотрудников
Да, используются для большинства 26 15 18 21 32 43 46
категорий сотрудников
Не знаю, затрудняюсь ответить 5 8 3 4 5 5 5
Источник: KPI используют почти в каждой второй компании. URL:http://msk.superjob.ru/research/articles/111689/kpi-ispolzuyut-pochti-v-kazhdoj-vtoroj-kompanii/
Source: Almost every second company uses KPI. Available at: http://msk.superjob.ru/research/articles/111689/kpi-ispolzuyut-pochti-v-kazhdoj-vtoroj-kompanii/
Таблица 2
Шаги бизнес-процесса «продажа запасных частей» на примере автомобильного дилерского центра Table 2
Steps of the Spare Part Sale business process, the car dealership case
Шаг Описание Ответственный
Получение от клиента заказа с указанной номенклатурой единицы и количества Продавец-консультант ежедневно получает от клиента заказ на конкретную номенклатуру запасных частей с указанием желаемого количества* Продавец-консультант
Проверка наличия у клиента правоустанавливающих документов При получении заказа продавец-консультант отдела продаж по реестру договоров проверяет наличие у клиента действующего договора. При отсутствии договора продажа товара клиенту не производится. Наличие договора проверяется по мере необходимости Продавец-консультант
Проверка наличия запасных частей на складе Продавец-консультант проверяет наличие необходимого количества заказанных товаров на складе Продавец-консультант
Размещение заказа поставщику при отсутствии необходимого ассортимента и объема запасных частей Продавец-консультант формирует заявку поставщику на конкретную номенклатуру запасных частей с указанием желаемого количества Продавец-консультант
Формирование заявки При наличии у клиента необходимых документов и достаточном количестве запасных частей на складе формируется заявка. Заявки формируются ежедневно Продавец-консультант
Резервирование товара На основании заявки продавец-консультант осуществляет резервирование товара Продавец-консультант
Контроль кредитного лимита и дебиторской задолженности Продавец-консультант ежедневно контролирует кредитный лимит и дебиторскую задолженность потенциальных покупателей Продавец-консультант
Подбор заказа для клиента Техник склада запасных частей ежедневно производит подбор заказа Техник склада
Формирование документов для клиента Для клиента формируются следующие документы: счет, расходная накладная, счет-фактура Техник склада
Отгрузка и списание продукции При фактической отгрузке товара со склада осуществляется его списание Техник склада
* Если заказ выполняется для собственного отдела по сервисному обслуживанию автомобилей, то переходим к процессу «проверка наличия запасных частей на складе». Если это внешний клиент, то переходим к процессу проверки клиента. Источник: авторская разработка
* If an order is completed for internal car maintenance division, proceed to Checking the Availability of Spare Parts In Stock process. If an order is completed for external client, then proceed to Customer Verification process. Source: Authoring
Таблица 3
Ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса «продажа запасных частей» на примере автомобильного дилерского центра
Table 3
Key Performance Indicators for the Spare Part Sale business process, the car dealership case
Должность Цель Основные задачи КР1
1. Руководитель отдела запасных частей Рост реализации и повышение маржинальности запасных частей Организация работы отдела запасных частей, максимизация продаж запасных частей и аксессуаров, поддержание высоких стандартов компании по обслуживанию клиентов Маржа отдела. Оборачиваемость склада. Доля неликвидных запасных частей в объеме реализации
2. Руководитель склада Оптимизация складских запасов Организация, планирование, координирование и контроль деятельности подчиненных. Управление и контроль движения всех материальных ценностей на складах Оборачиваемость склада. Недостача ежемесячная по результатам еженедельной инвентаризации
3. Продавец-консультант отдела запасных частей Рост реализации маржи на запасные части Качественное предоставление услуг по продаже запасных частей для выполнения установленного плана по их реализации Маржа по реализации запасных частей. Реализация запасных частей. Уровень удовлетворенности клиентов
4. Инженер Оптимизация складских запасов Обеспечение наличия запасных частей и дополнительного оборудования, необходимого для эффективного функционирования смежных отделов, с минимальными затратами для предприятия Коэффициент оборачиваемости
5. Техник склада Подбор клиентских заказов Оперативный подбор клиентских заказов Время подборки заказа
Источник: авторская разработка Source: Authoring
Таблица 4
Структура заработной платы по системе KPI при 100%-ном выполнении плана на примере автомобильного дилерского центра, %
Table 4
The salary structure based on KPIs in the event of 100% fulfillment of the plan, the car dealership case, %
Показатель Удельный вес
Оклад 48
Переменная часть 52
В том числе:
• КР1 1 «Маржа по реализации запасных частей» 36
• КР1 2 «Реализация запасных частей» 10
• КР1 3 «Индекс удовлетворенности клиентов» 6
Итого... 100
Источник: авторская разработка
Source: Authoring Таблица 5
Критерии для расчета и начисления переменной части заработной платы на примере автомобильного дилерского центра, %
Table 5
Criteria for calculating and accruing the variable part of the salary, the car dealership case, %
Ключевые показатели эффективности Фактическое выполнение плана Процент от установленной переменной части заработной платы при 100%-ном выполнении плана
КР1 1 «Маржа по реализации запасных частей». КР1 2 «Реализация запасных частей» 0-79,99 0
Свыше 80 Пропорционально проценту выполнения плана
КР1 3 «Индекс удовлетворенности клиентов» 0-84,99 0
85-100% Пропорционально проценту выполнения плана
Источник: авторская разработка Source: Authoring
Таблица 6
Заработная плата по системе KPI при 100%-ном выполнении плана на примере автомобильного дилерского центра, руб. Table 6
Salary based on KPIs in the event of 100% fulfillment of the plan, the car dealership case, RUB
Показатель Сумма
Оклад 30 000
Переменная часть 33 000
В том числе:
• КР1 1 «Маржа по реализации запасных частей» 23 000
• КР1 2 «Реализация запасных частей» 6 000
• КР1 3 «Индекс удовлетворенности клиентов» 4 000
Итого... 63 000
Источник: авторская разработка Source: Authoring
Таблица 7
Заработная плата по системе KPI при различных вариантах выполнения плана на примере автомобильного дилерского центра
Table 7
Salary based on KPIs for various scenarios of fulfillment of the plan, the car dealership case
Вариант Оклад, руб. Переменная часть заработной платы при 100%-ном выполнении плана, руб. Выполнение плана, % Сумма премии, руб. Итого заработная плата, руб.
KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 1 KPI 2 KPI 3
1 3О ООО 23 ООО 6 ООО 4 ООО 1ОО 1ОО 1ОО 6 ООО 23 ООО 4 ООО 63 000
2 3О ООО 23 ООО 6 ООО 4 ООО 11О 11О 9О 6 6ОО 25 3ОО 4 ООО 65 500
3 3О ООО 23 ООО 6 ООО 4 ООО 15О 15О 1ОО 9 ООО 34 5ОО 4 ООО 77 500
4 3О ООО 23 ООО 6 ООО 4 ООО 9О 9О 9О 5 4ОО 2О 7ОО 4 ООО 59 700
Источник: авторская разработка Source: Authoring
Рисунок 1
Последовательность разработки системы ключевых показателей эффективности для управления компанией на примере автомобильного дилерского центра
Figure 1
The sequence of developing the system of Key Performance Indicators for company management, the car dealership case
Источник: авторская разработка Source: Authoring
Список литературы
1. ЖолдасоваЖ. Как построить эффективный бизнес // Персонал. 2008. № 12. С. 33-35.
2. Умрихина М.В. Управление инновационной деятельностью компаний в социально ориентированной рыночной экономике // Известия Московского государственного технического университета МАМИ. 2013. Т. 1. № 4. С. 55-60.
3. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. М.: Дело, 2008. 568 с.
4. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. М.: Вильямс, 2000. 388 с.
5. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 352 с.
6. EVA & Strategy. Stem Stewart & Co. New York, 2000. URL: http://www.academia.edu/5710883/EVA_and_Strategy.
7. Adams C., Roberts P. You Are What You Measure. In: Manufacturing Europe. Sterling Publications, UK, London, 1993, pp. 504-507.
8. Kaplan R.S., Norton D.P. Using the Balanced Scorecard as a Strategy Management System. Harvard Business Review, 2007, July-August Issue.
9. Колосовская Н. Сущность ключевых показателей эффективности (KPI) // RELGA. 2011. № 17. URL: http://urlid.ru/akp1.
10. Вихров А.А., Лекомцев П.А. Интеграция систем KPI/BSC и бюджетирования в единый инструмент управления // Управление компанией. 2005. № 10. С. 46-50.
11. Колосовская Н.В. Значение ключевых показателей эффективности (KPI) в оценке труда персонала // Вектор науки ТГУ. Сер.: Экономика и управление. 2010. № 2. С. 55-61.
12. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. М.: ИНФРА-М, 2012. 253 с.
13. Ловчева М. Система целевого управления эффективностью деятельности: регламентация ключевых показателей в локальных документах организации // Кадровик. 2013. № 8. С. 162-180.
14. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2010. 103 с.
15. Машковцев С.В., Бедило М.М. KPI для поддерживающих подразделений // Справочник кадровика. 2009. № 5. С. 129-131.
16. Hess H. Manufacturing: Capital, Costs, Profits, and Dividends. Engineering Magazine, 1903, vol. 26, no. 3.
17. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2008. 288 с.
18. Вихров А.А. Принципы разработки классификаторов затрат для систем управленческого учета и бюджетирования // Управление корпоративными финансами. 2005. № 3. С. 74-79.
ISSN 2311-8725 (Online) Business Performance
ISSN 2073-039X (Print)
COMPANY MANAGEMENT BY KEY PERFORMANCE INDICATORS
Viktor P. VARFOLOMEEVa, Svetlana V. KONDRATOVA"', Mariya V. ZAKHAROVAc
a Plekhanov Russian University of Economics, Moscow, Russian Federation victor-varf@yandex.ru
b Moscow State University of Mechanical Engineering (MAMI), Moscow, Russian Federation sv_umrikhina@mail.ru
c Moscow State University of Mechanical Engineering (MAMI), Moscow, Russian Federation mv_zakharova@list.ru
• Corresponding author
Article history:
Received 29 February 2016 Received in revised form 3 March 2016 Accepted 11 May 2016
JEL classification: M11, M21, M52
Keywords: key performance indicators, business process, customer satisfaction index, profit margin
Abstract
Importance The role and importance of key performance indicators in company operations are strengthening under socio-economic instability, changes in exchange rates, and rising commodity prices.
Objectives The purpose of the study is to explore the nature and role of key performance indicators (KPI) in company management and highlight the most important factors affecting the efficiency of business processes; to classify and review functions of key performance indicators; to develop an employee appraisal system based on key performance indicators for a particular business process. Methods Using the Superjob portal data, we analyze the use of the key performance indicators system in company activities. The research draws upon the review of relevant economic literature and the method of structural analysis.
Results We describe the role and importance of key performance indicators in improving the company performance; specify the concept of key performance indicator and factors hindering the KPI implementation; define the phases of building the company management system based on key performance indicators. The paper offers an employee incentive program using the key performance indicators for a particular business process, our own technique for calculating performance indicators on the car dealership case, and a scheme of work with KPIs.
Conclusions and Relevance Owing to the use of KPIs, a company has an opportunity to consistently focus its employees and departments on corporate goals, as well as to streamline business processes.
© Publishing house FINANCE and CREDIT, 2016
References
1. Zholdasova Zh. [How to build an effective business]. Personal = Staff, 2008, no. 12, pp. 33-35. (In Russ.)
2. Umrikhina M.V. [Company innovation management in the socially-oriented market economy]. Izvestiya Moskovskogo gosudarstvennogo tekhnicheskogo universiteta MAMI = Izvestiya MGTU "MAMI", 2013, vol. 1, no. 4, pp. 55-60. (In Russ.)
3. Kleiner G.B. Strategiyapredpriyatiya [Enterprise strategy]. Moscow, Delo Publ., 2008, 568 p.
4. Drucker P.F. Praktika menedzhmenta [The Practice of Management]. Moscow, Vil'yams Publ., 2000. 388 p.
5. Rampersad H.K. Universal'naya sistema pokazatelei deyatel'nosti: Kak dostigat' rezul'tatov, sokhranyaya tselostnost' [Total Performance Scorecard: Redefining Management to Achieve Performance with Integrity]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2004, 352 p.
6. EVA & Strategy. Stern Stewart & Co. New York, 2000. Available at: http://www.academia.edu/5710883/EVA_and_Strategy.
7. Adams C., Roberts P. You Are What You Measure. In: Manufacturing Europe. Sterling Publications, UK, London, 1993, pp. 504-507.
8. Kaplan R.S., Norton D.P. Using the Balanced Scorecard as a Strategy Management System. Harvard Business Review, 2007, July-August Issue.
9. Kolosovskaya N. [Entity key performance indicators (KPIs)]. RELGA, 2011, no. 17. (In Russ.) Available at: http://urlid.ru/akpl.
10. Vikhrov A.A., Lekomtsev P.A. [Integrating the systems of KPI/BSC and budgeting into a single management tool]. Upravlenie kompaniei = Company Management, 2005, no. 10, pp. 46-50. (In Russ.)
11. Kolosovskaya N.V. [The importance of Key Performance Indicators (KPI) in personnel performance appraisal]. Vektor nauki TGU. Ser.: Ekonomika i upravlenie = Vector of Science of Togliatti State University. Series: Economics and Management, 2010, no. 2, pp. 55-61. (In Russ.)
12. Panov M.M. Otsenka deyatel'nosti i sistema upravleniya kompaniei na osnove KPI [Evaluation of performance and the company management system based on KPI]. Moscow, INFRA-M Publ., 2012, 253 p.
13. Lovcheva M. [The system of performance management by objectives: Regulation of Key Performance Indicators in company's bylaws]. Kadrovik = Personnel Officer, 2013, no. 8, pp. 162-180. (In Russ.)
14. Klochkov A.K. KPI i motivatsiya personala. Polnyi sbornik prakticheskikh instrumentov [KPI and employee engagement. A complete collection of practical tools]. Moscow, Eksmo Publ., 2010, 103 p.
15. Mashkovtsev S.V., Bedilo M.M. [KPI for supporting units]. Spravochnik kadrovika = Personnel Officer's Guide, 2009, no. 5, pp. 129-131. (In Russ.)
16. Hess H. Manufacturing: Capital, Costs, Profits, and Dividends. Engineering Magazine, 1903, vol. 26, no. 3.
17. Parmenter D. Klyuchevye pokazateli effektivnosti. Razrabotka, vnedrenie i primenenie reshayushchikh pokazatelei [Key Performance Indicators. Developing, Implementing, and Using Winning KPIs]. Moscow, Olimp-Biznes Publ., 2008, 288 p.
18. Vikhrov A.A. [Principles of developing the cost classifiers for systems of management accounting and budgeting]. Upravlenie korporativnymi finansami = Corporate Finance Management, 2005, no. 3, pp. 74-79. (In Russ.)
