CC BY
242
УДК 65
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ПРИ ПОМОЩИ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ А.С. Снегирев, Дальрыбвтуз, Владивосток
Рассматриваются вопросы повышения эффективности управления предприятием при помощи внедрения системы сбалансированных показателей (BSC) и ключевых показателей деятельности (KPI). Описаны стандартные этапы внедрения и примеры типовых показателей для основных отделов предприятий на примере компании «В-Лазер». Также рассматривается вопрос о внедрении информационной системы для управления этими показателями.
За последние несколько лет были опубликованы работы Роберта Каплана и Дэвида Нортона на русском языке, посвященные системе Balanced Scorecard (BSC), а также работы их последователей, многочисленные статьи. Проводится большое количество семинаров, тренингов и конференций, посвященных этой теме, что доказывает ее актуальность и повышенный интерес со стороны руководителей предприятий различных типов. Сегодня можно найти порядка 15 вариантов перевода этого названия на русский язык -сбалансированная система показателей, система сбалансированных показателей, система взаимосвязанных показателей,
сбалансированная система оценочных индикаторов, карта балльных оценок, сбалансированная система показателей эффективности и т.п.
Русскоязычный термин «сбалансированная система показателей» можно считать устоявшимся, хотя он и не отражает сути этой управленческой системы. Логика Balanced Scorecard
предполагает, что показатели, которые компания включает в такую систему, зависят от целей, стоящих перед компанией.
Следовательно, основу системы Balanced Scorecard составляют не показатели, а цели. Кроме того, система BSC, как правило, содержит также мероприятия, необходимые для достижения целей. Поскольку эта система задумывалась авторами как инструмент реализации стратегии, то более или менее адекватным вариантом перевода
термина на русский язык можно считать следующий:
сбалансированная система стратегических целей, показателей и мероприятий.
Сбалансированная система показателей - это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией. Это подразумевает баланс между
финансовыми и нефинансовыми показателями, между результатами (показателями, отражающими достижения компании на определенный момент времени) и факторами достижения результатов (показателями, отражающими способы достижения результатов). Влияние факторов достижения результатов растянуто во времени, т.е. не ограничивается одним периодом. Сбалансированность BSC заключается также в балансе между внешним окружением компании (акционеры, клиенты) и внутренними ее составляющими (персонал, бизнес-процессы). Если выстроенная в компании система не удовлетворяет хотя бы одному из перечисленных критериев сбалансированности, то она не является таковой.
BSC улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Сбалансированная система показателей выдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.
Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих финансов, клиентов, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста. Каждая область может быть разбита на более мелкие единицы вплоть до отдельного работника, для того чтобы он мог оценить свое участие в реализации стратегии. В подразделениях компании могут существовать свои ведомости сбалансированных показателей, но все они должны сводиться в общую ведомость. Также эта система позволяет существенно улучшить качество управления предприятием, если у компании несколько направлений деятельности.
Привычный способ оценки деятельности компании, основанный только на анализе динамики финансовых показателей, в условиях жесткой конкуренции не позволяет быстро реагировать на 2 изменяющуюся рыночную ситуацию. К тому же существует опасность чрезмерного увлечения ростом прибыли, при котором не будет уделяться должного внимания другим сторонам деятельности фирмы: инновациям, клиентской политике, квалификации персонала и т.д. Это может привести к большим убыткам, снижению доли рынка и, в конечном итоге, - краху компании.
Чтобы этого не произошло, компании необходима система BSC. По результатам опроса двухсот успешных компаний в более чем 20 странах мира, проведенного в 2001 г. английской компанией Business Intelligence, 57 % опрошенных фирм используют при управлении Balanced Scorecard. А согласно данным компании Balanced Scorecard Collaborative (основанной Д. Нортоном и Р. Капланом), на конец 2002 г. более половины фирм, входящих в список пятисот крупнейших фирм
3
мира, который составляется журналом «Fortune» (в частности, компании AT & T, Dell, Compaq, Motorola, Siemens), внедрили эту систему.
В основе BSC лежат так называемые «ключевые показатели эффективности», или KPI (Key Performance Indicator). Главное отличие сбалансированной системы показателей эффективности от произвольного набора показателей заключается в том, что все KPI, входящие в сбалансированную систему, во-первых, ориентированы на стратегические цели предприятия и, во-вторых, взаимосвязаны и сгруппированы по определенным признакам.
Рассмотрим этапы внедрения системы BSC на предприятии.
Первый этап - стратегическое планирование. Отправная точка при внедрении BSC - стратегия. Набор конкретных показателей в данном случае вторичен. Многие компании понимают сбалансированность системы исключительно как сбалансированность показателей. Распределив показатели действующей в компании системы KPI (ключевых показателей деятельности) по нескольким перспективам или просто дополнив финансовые показатели нефинансовыми, компания получает «псевдо-BSC», представляющую собой вариант системы показателей, отражающих деятельность компании, но никак не инструмент стратегического управления. Начинать внедрение BSC с балансировки показателей, а не с выстраивания стратегии - одна из самых распространенных ошибок в практике российских компаний. Не стратегию надо подстраивать под действующую систему показателей, а показатели выбирать таким образом, чтобы оптимально отражать выполнение или невыполнение стратегических целей.
Стратегическое планирование входит в обязанности топ-менеджеров фирмы и является необходимым условием для успешной работы компании. Именно этот этап часто становится самым сложным. Разработка глобальной стратегии компании начинается с анализа институциональной среды, тенденций развития рынка, конкурентов, а также нескольких сценариев работы компании на ближайшие три года (наиболее приемлемый для российской практики срок). Чаще всего для этого используется SWOT-анализ, т.е. анализ слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, связанных как с внутренними процессами в компании, так и с внешней средой. Такой анализ проводится главным образом исходя из экспертных оценок топ-менеджеров компании или консультантов. На основе полученных результатов, помимо глобальной стратегии, формируется миссия компании. Стратегия и миссия компании корректируются в зависимости от изменений внешней среды, как правило, раз в год.
Второй этап - определение функциональных целей и критических факторов успеха. Стратегические цели компании необходимо разбить на функциональные цели, которые в свою очередь группируются по сферам и уровням управления, т.е. по компании в целом, отдельным подразделениям, а иногда и по конкретным проектам (продуктам).
Все функциональные цели должны удовлетворять следующим условиям:
- необходимость и достаточность: цели нужно сформулировать для всех направлений деятельности компании;
- привязка ко времени: должны быть установлены сроки
достижения цели (например, снижение управленческих расходов на 5 % в течение года);
- согласованность по времени: должна быть установлена четкая очередность достижения целей, чтобы не получилось так, что программа автоматизации бюджетирования будет внедрена позже, чем система ежедневного формирования управленческого баланса;
- согласованность по иерархии управления: целевые показатели подчиненных подразделений не должны противоречить целевым показателям руководящих подразделений и компании в целом;
- измеримость: все функциональные цели должны иметь
количественное выражение (например, увеличение рентабельности продаж на 20 %, увеличение доли постоянных клиентов на 10 %, увеличение количества сотрудников, прошедших курсы повышения квалификации, до 70 % от общего числа сотрудников компании и т.д.).
После того как функциональные цели будут сформированы, нужно определить для каждой из них критические факторы успеха (КФУ), от которых зависит достижение функциональных целей (например, рентабельность продаж зависит от уровней доходности, оборачиваемости и затрат). Некоторые фирмы формируют КФУ сразу после разработки стратегии либо после описания функциональных целей переходят непосредственно к определению KPI.
Третий этап - определение KPI. Для контроля над деятельностью компании исходя из критических факторов успеха необходимо определить KPI. Прежде всего, нужно понять разницу между KPI и показателями работы компании вообще. Любой KPI является показателем, но не каждый показатель является KPI. Для отбора из общего списка показателей тех, которые будут использоваться в системе KPI, нужно сформировать экспертную группу. Как правило, в
4 нее входят директора подразделений и руководители отделов. Их задача - охарактеризовать каждый из показателей по следующим критериям:
- отражает ли показатель степень достижения стратегических целей компании;
- понятно и однозначно ли определение того или иного показателя. В первую очередь показатель должен быть понятен тем менеджерам, которым на его основе придется принимать решение;
- полезен ли показатель для принятия решений.
Помимо перечисленных, могут применяться и другие критерии, например, возможность использовать показатели деятельности при планировании или анализе.
Формализовать процедуру оценки показателей можно на основе применения балльной системы оценки. Например, 1 балл - критерий не выполняется, 2 балла - показатель частично соответствует заданному критерию, 3 балла - показатель удовлетворяет заданному критерию. Показатели, получившие наибольшее количество баллов в ходе экспертной оценки, будут включены в систему ключевых показателей деятельности.
В результате должен быть разработан «короткий» список ключевых показателей деятельности компании. Показатели могут быть как абсолютными (объем выручки), так и относительными (рентабельность). Но для многих показателей важно не столько абсолютное значение, сколько их динамика (например, для объема просроченной дебиторской задолженности).
Определением конкретных KPI занимаются, как правило, менеджеры, за которыми закреплено то или иное направление. Чтобы четко разделить зоны ответственности менеджеров всех уровней за определенные показатели эффективности, финансовая структура компании должна быть прозрачной. Например, за уровень финансовых KPI должен отвечать финансовый директор, за показатели продаж -коммерческий и т.п. Иначе говоря, специалист, который отвечает за значение коэффициента, должен иметь возможность влиять на его величину.
Внедряя BSC, нельзя забывать и об обеспечении взаимосвязи BSC и системы бюджетного управления в компании. Целевые значения финансовых показателей, определенные в BSC, должны быть отражены в годовом бюджете.
В годовой бюджет должно быть также заложено финансирование стратегических инициатив или мероприятий, призванных обеспечить достижение стратегических целей компании. Нередко построенная система BSC на практике не связана не только с годовым оперативным бюджетом, но и со стратегическим бюджетом. При этом оперативный бюджет, в свою очередь, может существовать в отрыве от стратегического бюджета. Выстроенная таким образом разрозненная
5 система управления не будет работать. Преимущество методологии BSC как раз и заключается в четком определении стратегии компании и выделении соответствующих ресурсов на ее выполнение. Повседневная деятельность компании (оперативный контур управления) должна быть направлена на достижение долгосрочных стратегических целей.
В большинстве компаний проекты по созданию показателей эффективности работы упираются в две крайности. Если проект ведет финансовый департамент, то разработка ключевых показателей эффективности (KPI), как правило, отталкивается от планов и бюджетов компании. Если же лидерство в проекте захватывает ИТ-отдел, то наибольшая роль отводится техническим моментам, например информационным панелям.
Еще один фактор, влияющий на разработку системы показателей, актуальный именно для российских компаний, - это динамика перемен на предприятии. Дело в том, что многие организации пробуют разработать систему KPI в период перемен, причем перемен серьезных: меняется организационная структура, выделяются
компании, покупаются предприятия, вводятся новые направления бизнеса. Это весьма распространенная ошибка. Система показателей эффективности должна устанавливаться на относительно стабильном участке, когда в целом понятна организационная структура компании -распределение полномочий и ответственности между топ-менеджерами и т.д. Только тогда можно разработать реально действующую систему показателей и внедрить ее.
В Приморском крае на данный момент подобная система активно внедряется в компании «В-Лазер», которая представляет собой типичный пример многоотраслевого холдинга, состоящего из управляющей компании, производства (завод «Океан»), сети магазинов бытовой техники (В-Лазер), сети продовольственных супермаркетов (ВЛ-Март), логистической компании (ВЛ-Лоджистик), базы отдыха и некоторых других направлений деятельности. В компании «В-Лазер» было принято решение - сначала разработать систему ключевых показателей (KPI), а затем на их базе в дальнейшем внедрить систему BSC, но это не означает, что перестанет действовать созданная ранее система KPI. BSC делает акцент на стратегически приоритетных направлениях деятельности в компании. Но помимо мониторинга мероприятий и показателей, важных с точки зрения стратегии, компания должна отслеживать свою повседневную деятельность.
Приведем примеры разработанных в компании показателей для разных направлений деятельности как наиболее характерные для аналогичных предприятий Российской Федерации (таблицы 1, 2, 3, 4).
Таблица 1
Ключевые показатели деятельности финансового отдела
Перспективы Показатели KPI
6
Финансы F Р1. Эффективность привлеченного капитала - разница между средневзвешенной ставкой по кредитам и ставкой рефинансирования
Р2. Эффективность размещенного капитала - разница между эффективной ставкой размещенного капитала и ставкой рефинансирования
Клиенты и маркетинг C С1. Доля своевременно оказанных финансовых услуг другим подразделениям компании
С2. Количество партнерств с финансовыми структурами
Бизнес- процессы I 11. Количество договоров, заключенных с заказчиками, не имеющих бюджетов
12. Оборачиваемость дебиторской задолженности
7
Перспективы Показатели КР1
13. Доля отклонений по графикам платежей, %
Персонал и системы L И. Коэффициент исполнения планов
Ь2. Коэффициент взаимозаменяемости
Таблица 2
Ключевые показатели деятельности департамента управления персоналом
Перспективы Показатели КР1
Финансы Р Р1. Доля внутрифирменного обучения к общему объему обучения
Клиенты и маркетинг С С1. Количество мотивированных отказов из-за недостаточной квалификации персонала
Бизнес-процессы I 11. Процент своевременности выполнения запланированных мероприятий
12. Среднее время закрытия вакансии
Персонал и системы L И. Процент привлеченных сотрудников в соответствии с требованиями
Ь2. Количество сотрудников, имеющих ранг «перспективный»
Ь3. Индекс удовлетворен ости персонала, %
Ь4. Коэффициент текучести персонала
Ь5. Количество обученных сотрудников по темам, чел.
Ь6. Коэффициент взаимозаменяемости по подразделениям
Ь7. Процент выполненных мероприятий по совершенствованию системы управления согласно плану
Таблица 3
Ключевые показатели деятельности службы логистики
Перспективы Показатели КРІ
Финансы Р Р1. Общие затраты логистической цепи: Р1.1. Затраты на внутреннюю и внешнюю транспортировку Р1.2. Затраты на складирование и грузопереработку Р1.3. Затраты, связанные с процедурами обработки заказов
Р2. Логистические затраты на единицу произведенной продукции
Р3. Административные расходы службы логистики
Р4. Соотношение динамики административных затрат службы логистики с динамикой ключевых показателей
Перспективы Показатели КР1
(логистические затраты, уровень запасов, время полного цикла)
Клиенты и маркетинг С С1. Процент невыполнения объема продаж
С2. Потеря продаж из-за отсутствия запасов готовой продукции
Бизнес- процессы I 11. Средний уровень запасов материальных ресурсов и готовой продукции
12. Оборачиваемость запасов материальных ресурсов и готовой продукции
13. Время полного цикла выполнения заказа
14. Процент исполненных заявок подразделений
15. Процент использования площади склада
Персонал и системы L И. Производительность труда - количество поступивших и отгруженных мест к среднесписочной численности работников склада
Таблица 4
Ключевые показатели деятельности транспортной компании
№ Показатель КРІ Методика расчета
1 2 3
1 Общая сумма затрат на транспортировку, руб.
2 Соотношение собственного и заемного транспорта, % Количество машинодней работы собственного транспорта / Общее количество машинодней работы транспорта
3 Коэффициент выхода транспорта на линию Количество машинодней работы транспорта/Максимально потенциально возможный объем работы имеющегося транспорта
о Окончание табл. 4
1 2 3
4 Количество машинодней простоя транспорта По факту
5 Исполнение заявок подразделений,% Количество фактически исполненных заявок / Общее количество поданных заявок
6 Удельный вес затрат на доставку продукции в общем объеме транспортных расходов Величина расходов на доставку продукции / Общая сумма расходов на транспортировку
7 Экономия / Перерасход ГСМ на транспорт, руб. Фактический размер затрат на ГСМ за период - фактический объем оказанных услуг, км, по видам ТС • НР ГСМ на 100 км по видам ТС
в Экономия / Перерасход материалов на обслуживание транспорта, руб. Фактический размер затрат на обслуживание за период - факт объем оказанных услуг по видам ТС • НР по материалам обслуживания по видам ТС
9 Сумма штрафных платежей и санкций, руб. По факту
10 Себестоимость машиночаса и километра пробега
Отслеживание и контроль такого количества показателей подразумевают также и внедрение соответствующей информационной системы. Техническая интеграция начинается уже в процессе моделирования. Данный этап должен включать в себя разработку калькуляционных форм для консолидации данных, определение особенностей построения графиков, диаграмм. При этом 30-60 % всех необходимых сведений получают из различных модулей ERP-системы, используемой в организации. В некоторых случаях требуется дополнительный ввод данных за прошлые периоды из текстовых файлов и электронных таблиц.
Этап технической интеграции должен включать в себя идентификацию параметров и источников данных, определение процедур получения необходимых сведений из источников, в том числе процессы распознавания, видоизменения и разноски по различным формам представления информации. На данном этапе разрабатывается взаимосвязь между модулем ССП и остальными модулями системы.
Одним из известных программных продуктов, позволяющих реализовать сбалансированную систему показателей, является 9 программный продукт компании SAP Strategic Enterprise Management (SAP SEM).
Strategic Enterprise Management (SAP SEM) - компонент mySAP Business Suite. Продукт SAP Strategic Enterprise Management (SAP SEM) является первым предложением интегрированного программного средства, обладающего обширными функциями для существенного ускорения, структурирования и упрощения всего процесса стратегического управления в целом. SAP SEM состоит из пяти компонентов, тесно интегрированных друг с другом с помощью метаданных и прикладных данных. Благодаря используемой SAP прикладной архитектуре, так называемой архитектуре Business Framework, в случае необходимости функции одних компонентов могут предоставляться в распоряжение других компонентов.
Обширная функциональность SAP SEM гарантирует сквозную электронную поддержку всех шагов процесса стратегического управления, благодаря чему он может гибко выполняться и в периодах между собраниями руководства.
Другим элементом SAP SEM является пульт управления. Здесь речь пойдет о новаторской концепции SAP и партнера SAP N.E.T Research по эргономическому представлению информации, предназначенной для руководства, с помощью легко понятной графической презентации на стенах специально подготовленного конференц-зала. Концепцию дополняет адаптированная к пульту управления техника работы по оптимизации совещаний с руководством. Цель пульта управления состоит в улучшении обмена важной для принятия решений информацией и коммуникации на базе этой информации в руководящей группе, поддержке непосредственного принятия решений и более эффективном и продуктивном проведении совещаний.
Пульт управления можно использовать в самых разных областях предприятия, например, для поддержки конференций высокого уровня и на совещаниях с руководством отдельных подразделений или внутри проектных групп, отвечающих за стратегические программы.
В компании «В-Лазер» управление KPI осуществляется как раз на базе ERP системы SAP. Руководство компании понимает всю значимость проекта для компании и намерено как можно скорее перейти ко второму этапу, а именно к внедрению сбалансированной системы показателей, которая дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала.
Сбалансированная система показателей расширяет цели каждой компании, ориентируясь не только на финансовые показатели. Теперь руководитель имеет возможность определить, как организация i работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих 0 клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем - с другой. ССП сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции.
Изучив большой объем теоретического материала и осуществив практические исследования, можно сделать вывод, что сбалансированная система показателей эффективности заполняет тот пробел, который существует в большинстве управленческих систем, - отсутствие обратной
связи по вопросам стратегии компании. Менеджмент, поставивший во главу угла ССП, предоставляет компании возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии.
При условии именно такого применения система становится основой управления предприятиями информационной эпохи.
А положительный опыт внедрения системы управления по KPI в компании «В-Лазер» позволяет дать рекомендации по осуществлению подобного проекта для всех аналогичных компаний Российской Федерации.
Библиографический список
1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
2. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.: Олимп-Бизнес, 2005.
3. Браун М., Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
4. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners / Пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
5. Нивен Пол. Сбалансированная система показателей: шаг за шагом / Пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004.
6. Рамперсанд Х. Универсальная система показателей
деятельности / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
